企业文化的源与流

项目一　企业文化的源与流

业务导入

克拉斯·沃顿：“企业经理人应该用一种全局观念来看待企业的责任，因为在这种观点之下，企业被看成是讲信用、讲商誉、讲道德的组织而不是赚钱的机器。”企业的核心竞争力是企业文化。

目标设计

知识目标——了解文化的含义、企业文化的研究对象和研究方法；

技能目标——掌握企业文化的构成要素、企业文化的起源；

能力目标——联系企业实际或案例分析企业文化的构成和特点。

引例：

海尔打造创新企业文化，创全球化品牌

海尔集团经营发展概况：

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，自2002年起连续六年稳居中国最有价值品牌榜首。海尔在全球建立了15个工业园、29个制造基地、8个综合研发中心、19个海外贸易公司，营销网点58800个，全球员工总数超过5万人，已建立起一个具有全球竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络，发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

在国内市场，据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上；在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。截止到2008年6月底，海尔累计申请专利8333项（其中发明专利1996项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施；海尔主持或参与了164项国家标准的编制修订，制定行业及其他标准428项。

在企业的创新发展过程中，创新的企业文化是海尔持续健康发展的源泉。围绕创造全球化品牌目标，结合海尔生产经营实际，以探索推进企业内外部关系和谐为突破口，形成了海尔集团创建创新企业文化的整体思路和推进措施，取得了效果。

海尔的发展可以分为四个战略阶段。名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段，这三个阶段都经历了七年的时间。2005年底，海尔进入了全球化品牌战略阶段。海尔文化的核心是创新，无论在哪个战略阶段，海尔都有创新的企业文化。

一、名牌战略阶段（1984—1991）

在改革开放初期，20世纪80年代家电产品供不应求，很多家电企业只管上产量求利润，忽视了抓质量创名牌。海尔虽然当时规模很小，但张瑞敏明确提出“先卖信誉，再卖产品”，制定了名牌战略。张瑞敏发现质量是当时家电企业最薄弱的环节，也是顾客最重视的因素。因为，当时，一台冰箱的价格相当于一个工人差不多两年的工资，海尔砸冰箱的故事就发生在这个时期。1985年，张瑞敏带头用大锤砸毁76台质量不合格冰箱，砸醒了员工的质量意识。

海尔创业初期提出了“先卖信誉，再卖产品”、“有缺陷的产品就是废品”、“优秀的产品是优秀的人干出来的”、“第一是质量，第二是质量，第三还是质量”的创新文化理念。

海尔的名牌战略和质量文化很快在市场上收获了成果：1988年夺得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌，1990年获得了中国冰箱行业第一个国家质量管理奖金马奖，1991年入选首届“中国十大驰名商标”，这标志着海尔在改革开放的初期逐步成长为了国内著名的企业和驰名的品牌。

二、多元化战略阶段（1992—1998）

1992年，邓小平同志南方谈话发表，海尔抓住机遇，建立了青岛海尔工业园。随后几年迅速扩张，先后兼并了18家亏损企业，企业多元化经营的规模得到空前扩张。海尔用“企业文化激活休克鱼”的文化移植，盘活兼并的18家企业，并且现在发展得很好。

在此期间，家电市场供求关系发生很大变化，其他家电企业也都开始注意抓质量了，但这个时期，用户抱怨的焦点却不是质量，而是服务了。1994年，青岛的王老太买了海尔的空调，雇了出租车拉到家门口，王老太上楼找人帮忙搬空调，而司机却拉着空调跑了。海尔集团的领导在这个消息上发现了新的顾客需求——服务。海尔向王老太免费赠送一台空调，同时，推出空调的无搬动服务，这在全国是第一家。

在多元化战略阶段，海尔进行了一系列的管理文化创新：创立“OEC”管理方式，进行“日清管理”；提出“斜坡球体论”，同时抓基础工作与创新能力；提出“运用无形资产盘活有形资产”；进行“市场链”流程再造，让员工成为市场目标的主人。“用户永远是对的”、“用户的抱怨是最好的礼物”、“您的满意就是我们的工作标准”等文化理念，体现了海尔对用户真诚到永远的服务理念，同时也首创了家电业的服务模式和服务文化。

三、国际化战略阶段（1999—2005）

随着中国改革开放的深化和全球经济的一体化，2002年，党的十六大提出了企业“走出去”的战略。海尔结合自身创全球化品牌的实际，提出并实施了“三步走”战略：走出去——出国创牌；走进去——成为本土化企业；走上去——成为当地的世界名牌。目前，海尔已初步搭建了一个支撑“物流、资金流、信息流”全球化运作的网络，在美洲、欧洲、南亚、中东非、亚太、东盟的六大海外“三位一体”中心基本架构完毕，基本实现了全球化的战略布局。

在国际化的过程中，海尔发现跨文化管理成为中国企业走出国门的最大瓶颈之一。海尔的做法是根据独创的本土化原则，用“三融一创”的思路，融资、融智、融文化，进行本土化企业文化建设。

在美国海尔工业园宽敞明亮的冰箱车间，随处可见生动的海尔文化：“优秀的产品是优秀的人干出来的”、“用户永远是对的”等文化标语，既醒目又激人奋进。与中国海尔员工一样，美国海尔员工还通过绘画、写诗等各种不同形式表达自己成为海尔大家庭成员的感受。员工凯尔文·布莱得利画的中途抛锚的汽车表达了对海尔质量理念的理解：1%的质量缺陷对用户来说是100%的灾难。文化的认同也统一了美国海尔员工对海尔管理要求的认识。班前会制度、6S优秀典型讲评、评选优秀海尔员工等活动，让美国海尔员工感到既新奇又有活力。美国海尔员工柯基尔女士在接受中央电视台驻联合国记者采访时说：“我们不但接受了海尔文化，而且为能成为海尔大家庭的一员感到自豪。”

四、全球化品牌战略阶段（2006年至今）

当今时代，全球化竞争愈演愈烈，工业化与信息化加速融合。2005年底，海尔进入全球化品牌战略阶段。在全球化、信息化时代，海尔深入推进新的信息化管理革命，探索卓越运营的商业模式；深入推进信息化流程再造，建立以用户为中心的信息化流程，搭建全球化运营的物流、资金流、信息流网络，创全球化品牌。

在海尔，资金流、研发、制造、采购、物流、质量和市场营销无边界协同，每一个部门的目标都不再是分段和割裂的，而是同一个订单竞争力的目标。每一个部门也不再是分析我能为订单做什么，而是为了最终的市场目标必须整合什么资源。

在这一阶段，海尔提出“不只是卖产品，而是提供解决方案”、“核心竞争力就是获取客户和用户资源的能力”，已经成为全体员工认同的企业文化。

自1984年至今，海尔创业24年了，全体海尔员工24年如一日拼搏的目标只有一个：创全球化品牌！中华民族需要有自己的世界品牌，全体海尔人愿意为此拼搏，为此付出。海尔将通过不断的自主创新和文化创新，为中华民族的伟大复兴，为中国在世界经济舞台上的崛起而努力拼搏！