人员甄选流程设计思路

第一节　人员甄选流程设计思路

在招聘需求确定、招聘实施计划制订及人员招募流程设计完成后，接下来就要进入人员甄选流程的设计及相关模拟训练。其主要内容如图5－1所示。

图5－1　人员甄选流程图

一、初步筛选

1．筛选简历／应聘申请表

（1）简历与应聘申请表的比较（见表5－1）。

表5－1　简历与应聘申请表的比较

（2）筛选方法：

①客观内容（结合招聘职位要求）：

主要包括个人信息（姓名、性别、年龄、学历等）、受教育程度、工作经历（工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等）、个人成绩（学校或工作单位各类奖励等）、期望薪资这五个方面。

A．个人信息：

◆只要简历中有一项不符合职位要求，立即淘汰；

◆当该应聘者其他条件较好而个人基本情况不太符合职位要求时，应酌情处理，比如某一职位要求应聘者有5年工作经验，而有一位应聘者的其他条件都非常好，但是他只有4年工作经验，此时完全可以视具体情况放宽要求。

B．受教育情况：

注意求职者是否用了一些含糊的字眼，比如有无注明大学教育的起止时间和类别等，有时可以从这些细节中甄别出是否有作假的简历。

C．工作经历：

◆工作时间。主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短等。例如，发现求职者因除工作性质以外的因素跳槽或转岗频繁，则可根据招聘职位的要求直接筛掉。

◆求职者工作／实习经历间的时间间隔。如求职者在工作时间衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。

◆每份工作／实习的离职原因。通过对离职原因进行分析，有时可以初步判断出该应聘者的工作稳定性。

◆工作内容。结合工作／实习时间及应聘者的年龄、教育背景，考察求职者工作内容在专业上的深度和广度。如求职者短期内工作内容涉及较深，或应聘的是普通职位但其经历中全是高级职位，则要考虑简历的真实性，特别是如果该应聘者进入面试阶段，要提醒考官在这方面多作考察。另外就是求职者曾经工作的公司的大致背景。

D．个人成绩：

主要查看求职者所述个人成绩是否与职位要求相符，但一般不作为筛选简历的硬性指标。

E．期望薪资：

仅作参考，主要是了解一下与招聘职位薪资的大体匹配度，但如果差距太大，则可直接筛掉。

②主观内容：

主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。

③初步判断简历是否符合职位要求：

主要依据所学专业和工作／实习经历是否符合职位要求、应聘者的发展方向与该职位是否符合，如果严重不符，则可以直接筛掉。

综合以上内容，可最终判定出简历是否符合职位要求。

2．电话筛选

（1）电话筛选主要用于以下几种情况：

◆初次筛选时简历信息模棱两可；

◆招聘职位有语言表达能力要求的简历；

◆觉得有必要进一步确认简历上的信息。

（2）电话筛选的目的：

◆了解求职者语言表达能力及沟通能力；

◆通过电话沟通情况，最终判定简历是否符合职位要求。

（3）电话筛选的主要内容：

◆确认应聘者身份，并进行简单自我介绍，询问现在打电话是否方便；

◆告知求职者简历来源与所应聘职位；

◆对公司或求职者所应聘职位的基本情况作简单介绍；

◆针对简历上的情况进行确认或进一步询问；

◆请求职者提出问题（可选）；

◆如果通过电话面试觉得该应聘者很合适可直接邀请其进行下一轮考核；如果当时不能作出决定或决定筛掉此人，则应礼貌结束通话。

二、笔试

1．如何设计笔试题目

（1）如何选择出题人（参见表5－2）。

表5－2　笔试考察类型

（2）如何设计题目。

①设计宗旨：

◆自始至终符合选拔目标。在设计试卷时要从头到尾贯彻选拔的目标，这样才能得到应有的效果。

◆充分重视知识的实际运用能力。设计试卷时，要尽量多用案例来进行考察。

②几种常见的笔试形式：

A．选择题：

优点：评分公正、抽样较广、免除模棱两可及取巧的答案，易于评阅。

缺点：

◆不能测出应聘者的推理能力、创造力及表达能力；

◆答案可以猜测；

◆编制选项有较大难度。

操作要点：

◆避免在题目中出现有倾向性的诱导语言；

◆题干应清楚明确；

◆选项应简单直接，长度大致相等。

B．简答／论述题：

优点：

◆易于编制；

◆能测验书面表达能力，易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力；

◆可以避免被试随机猜测答案。

缺点：

◆缺乏客观的评价标准；

◆命题范围较窄；

◆易受诸如书写整洁程度等其他因素的干扰。

操作要点：

◆题干应清楚明确；

◆控制题目数量；

◆应预先设计一个理想的答案作为评判的参考依据。

C．填空题：

优点：考察得较为深入，可以看出应试者掌握的知识是否扎实。

缺点：评价标准过于死板。

操作要点：

◆填空处不可太多；

◆保证填空处只有一个答案，避免使人产生歧义。

D．是非题：

优点：

◆易于编制；

◆易于评分。

缺点：

◆不能避免被试猜测答案；

◆被试容易产生反应定势，比如较偏向于正面回答。

操作要点：

◆每道题必须主旨明确，不能给人模棱两可的感觉；

◆避免出现否定性描述；

◆在合理的范围内出尽可能多的题目，减少偶然性。

③几种常见的笔试题目的编制：

第一，心理测试可直接采用现有的测评量表，包括能力测试、个性品质测试和精神状态测试等。

A．能力测试：包括韦氏智力量表和瑞文测试。

韦氏智力量表

韦氏智力量表包括12个分测验：多个分测验使我们不仅得到总IQ，而且可以分析个体智力上的优点和弱点。言语量表和操作量表由5到6个分测验组成。根据这种区分，施测者可以单独评价言语理解和知觉组织能力。

韦氏智力量表有着共同的IQ记分系统，对所有测验和所有的年龄组，IQ的经均值为100，标准差为15。而且在每个分测验上，经均分为10，标准差为3。不同年龄组用相同的分测验：这不仅方便施测者，而且有助于测验之间的相互比较。

瑞文测试

（1）简介：

瑞文渐进测验（Raven’s Progressive Matrices），简称为瑞文测验，是由英国心理学家瑞文（J．C．Raven）于1938年设计的一种非文字智力测验。该测验是非文字的，它较少受到本人知识水平或受教育程度的影响，竭力做到公平，常作为跨文化研究的工具。其分为：

◆标准型（Standard Progressive Matrices，SMP）是瑞文测验的基本型，于1938问世，适用于8年级到成人被试，有5个黑白系列；

◆彩色型（Colour Progressive Matrices，CPM）编制于1947年，适用于5岁以下、5岁到11岁的儿童及智力落后的成人，分为三个系列；

◆高级型（Advanced Progressive Matrices，AMP），供智力较高者使用。

（2）测验的实施方法：

◆对正常三年级以上的儿童与65岁以下的成人以团体施测，其他则以个别施测；

◆本测验40分钟内交卷，测验进行到20分钟及30分钟各报一次时间；

◆幼儿及弱智者在个别施测时，A、Ab、B三个系列全作，C、D、E三单元如连续3题不通过，则该单元不再往下进行。

B．个性品质测试，包括明尼苏达个性量表、卡尔特16PF问答、DISC个性测试和管理人员人格测验等。

明尼苏达个性量表（MMPI）

明尼苏达多相个性测验是美国明尼苏达大学教授郝兹威与莫金利于20世纪40年代初期编制的。是目前应用最广泛的人格测验，尤其广泛应用于临床工作和理论研究中。在人员甄选录用中，作为心理及性格测验的一种手段也有许多方面的探索。例如MMPI中的社会内向量表（Si），作为正常人个性倾向性的量表得到较多的应用。MMPI中的四个效度量表，被应用于其他量表之中，用以检验被试的反应是否真实等等。

MMPI法有566个自我报告形式的题目，其中16个为重复题目（主要用于检验被试反应的一致性，看作答是否认真），实际上只有550题。题目的内容范围很广，包括身体各方面的情况，精神状态以及家庭、婚姻、宗教、政治、法律、社会等问题的态度。

MMPI有10个临床量表，包括（1）颠病（HS），（2）抑郁（D），（3）瘾病（HY），（4）精神病态（Pd），（5）男性化—女性化（Mf），（6）妄想狂（Pa），（7）精神衰弱（Pt），（8）精神分裂（SC），（9）轻躁狂（Ma），（10）社会内向（Si）。其中Mf与Si量表只能说明人格的趋向，与疾病无关，从上述10个量表中可得到10个分数，代表10种个性物质。

MMPI有4个效度量表，用于鉴别不同的应试态度和反应倾向。如果在这些量表上出现异常分数，意味着其余量表分数的有效性值得怀疑，包括：L、F、K。

说谎分数（L）：共15个题目，在此量表上分数较低，说明诚实、自信、富于自我批评精神。

诈病分数（F）：共64个题目，在此量表上得高分可能是蓄意装病，回答不认真或真的有病，如妄想、幻觉、思维障碍等。

校正分数（K）：由30个对装假敏感的题目组成，高K分可能表示或装好的企图，低K分可表示过分坦率、自我批评或装坏的企图，K分数用于校正某些临床量表似可增加其效度。

疑问分数（？）：表示漏答，无法答或“是”“否”均作回答的题目数，超过30题则答卷无效。

MMPI适用于16岁以上的成人，被试应具有小学毕业以上的文化水平，被试可以根据测试指导语的要求完成测试，测试无时间限制，但应尽快完成。可个别施测也可团体施测。

卡特尔16PF问卷

卡特尔16种个性因素测验是由美国心理学家（R．B．Cattell）用因素分析的方法编制的。他认为人的个性是由许多特性所构成的，由于各种特性在一个身上的不同组合，构成了一个不同于他人的独特个性。他把人的个性分为“表面特性”和“根源特质”。所谓表面特性是指一个人经常发生的、可以从外部观察到的行为；而根源特质则是制约着表面特性的潜在基础。卡特尔从许多表面的行为中抽取了16种“根源特质”，称为16种个性因素，它们分别是从乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、规范性、交际性、情感性、怀疑性、想象性、隐秘性、自虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性，然后他又据此编制了专门的量表来测量这16种特质。通过测试，可以对人进行描绘，了解应试者在环境适应、专业成就和心理健康等方面的表现。在人事管理中，16PF问卷能够预测应试者的工作稳定性、工作效率和压力承受能力等。该测验适用于各类人员，由187道题组成。每一人格因素由10～13个测验题组成的分量表来测量，共有16个分量表。

DISC个性测试

DISC是一种人类行为的语言，其基础是美国心理学家马斯顿博士（Dr William Moulton Marston）的研究成果。

DISC从以下四个与管理绩效有关的特质对人进行描绘：

◆Dominance，支配型或称“指挥者”；

◆Influence，影响型或称“社交者”；

◆Steadiness，稳健型或称“支持者”；

◆Compliance，服从型或称“思考者”

这个测验所考察的纬度与管理绩效相联系，为企业的人员甄选、录用、岗位安置提供了良好的测评手段。该测验包括24组描述个性特征的形容词，被试者要根据自己的第一感觉，从每组4个词中选出最适合自己的和最不适合自己的形容词。

自1970年代末开始，全球已有超过3 000万人次做过DISC人格特质分析，并一致惊讶于其精确的程度。同时，全球许多跨国大型企业，如：IBM、戴尔计算机、Mobil石油、可口可乐、3M等均采用DISC作为人力资源分析及控管的重要参考。

管理人员人格测验

该测验从正性情绪倾向、负性情绪倾向、乐群性、责任心、广纳性、内控性、自控性、自信心、A型人格、成就动机、权力动机、面子倾向等12个与管理绩效有关的人格特点对人进行描绘，了解应试者在行为风格、思维和处事方式方面的特点，并且能够预测应试者的组织管理潜力。对其适宜的发展方向和组织环境提出建议。

该测验适用于对管理人员的评估，以及对管理岗位候选人员的甄选。可广泛适用于各种岗位，为人事决策和人事诊断提供参考依据。对对象的职业、年龄、性别、文化等方面均无限制。

C．精神状态测试，即艾森克情绪稳定性测验（EPQ）。

艾森克是英国伦敦大学的心理学教授，是当代最著名的心理学家之一，编制过多种心理测验。情绪稳定性测验可以被用于诊断是否存在自卑、抑郁、焦虑、强迫症、依赖性、疑心病观念和负罪感。

该测试包括210道题，其中包含着7个分量表，每30题一个量表，分别从自卑感、抑郁性、焦虑、强迫症、依赖性、疑心病观念和负罪感7个方面评价一个人的心理健康状态。

关于7种分量表得分的解释是：

（1）自卑感：

◆高分者：对自己及自己的能力充满自信，认为自己是有价值的、有用的人，并相信自己是受人欢迎的。这种人非常自爱、不自高自大。

◆低分者：自我评价低，自认自己不被人喜爱。

（2）抑郁性：

◆高分者：欢快乐观，情绪状态良好，对自己感到满意，对生活感到满足，与世无争。

◆低分者：悲观厌世，易灰心，心情抑郁，对自己的生活感到失望，与环境格格不入，感到自己在这个世界上是多余的。

（3）焦虑：

◆高分者：容易为一些区区小事而烦恼焦虑，对一些可能发生的不幸事件存在着毫无必要的担忧，杞人忧天。

◆低分者：平静、安详，并且对不合理的恐惧、焦虑有抵抗能力。

（4）强迫症：

◆高分者：谨小慎微，认真仔细，追求细节的完美，规章严明，沉着稳重，容易因脏污不净、凌乱无序而烦恼不安。

◆低分者：不拘礼仪，随遇而安，不讲究规则、常规、形式、程序。

（5）自主性：

◆高分者：自主性强，尽情享受自由自在的乐趣，很少依赖别人，凡事自己做主，把自己视为命运的主人，以现实主义的态度去解决自己的问题。

◆低分者：常缺乏自信心，自认为是命运的牺牲品，易受到周围其他人或事件所摆布，趋附权威。

（6）疑心病观念：

◆高分者：常常抱怨躯体各个部分的不适感，过分关心自己的健康状况，经常要求医生、家人及朋友对自己予以同情。

◆低分者：很少生病，也不为自己的健康状况担心。

（7）负罪感：

◆高分者：自责、自卑，常为良心的折磨所烦恼，不考虑自己的行为是否真正应受到道德的谴责。

◆低分者：很少有惩罚自己或追悔过去行为的倾向。

表5－3　情绪稳定性测验的剖析图

D．职业适应性测试，包括生活特性问卷、霍兰德职业兴趣测试、MBTI职业倾向测试等。

生活特性问卷^[1]

生活特性问卷是为评定个体的动机水平而编制的。测验从权力动机、成就动机、亲和动机、风险动机4个方面描述应试者的动机模式和强弱程度。

动机，正如我们前面所介绍的，是行为的内在原因，主要指发动一定的行为满足某种需要的意愿，它由需求而产生，为行为提供能量，具有目标指向性。在个体层次上，上述四种动机的定位、组合模式，与个人工作绩效和职业匹配程度关系紧密，因为个人不同的动机需求模式决定了他们对自己在组织中的责任、职权和利益三者的认识、具体相互关系的构造，特别是决定了对这三者的运用方式。使用动机测量工具可揭示个体的动机模式特征，评估动机与职业的匹配度，有助于个人了解自我，估计工作满意度，作出适当的自我设计和调整。而对组织来说，该测验有助于预测员工的行为表现、稳定性，为有效地控制管理人员和选拔合格应聘者提供重要的信息。在团体层次上，使用动机测量工具可帮助管理者了解控制组织成员的动机结构、水平，并进行有效的激励，以提高组织绩效和员工满意度。

本测验从近代激励理论关于员工行为动机的基本概念出发，以风险动机、权力动机、亲和动机和成就动机为维度构建而成。这些维度与人们的工作绩效以及参与管理活动中的效能是有必然联系的。其中成就动机和工作绩效之间有高相关，高成就动机有利于实现高度的个人绩效，但不一定是出色的经理人；而亲和动机和权力动机与管理绩效有密切的关系，高权力动机是管理效能的一项必要条件，同时要求亲和动机较低。测验在设计构成上有高度的目标指向性，通过揭示个体的动机水平和需求模式，有效地预测其未来的工作表现和绩效，以及个体自身的工作满意度。本测验将是评定应聘人员与应聘职位匹配度、揭示职员动机模式、实行有效激励政策的必备适用工具。本问卷测试的是风险动机、权力动机、人际亲和动机、成就动机4种动机。每种动机选定11至15道题目加以测试。每道题目陈述一个观点，应试者根据他对此观点的同意程度用七点量表（相当于7分制）评分，如“完全同意”评“7”分，“完全不同意”评“1”分。将题目随机排列编成生活特性问卷，问卷由51道题目组成。

霍兰德职业兴趣测试（比较适用于管理人员）

它是由美国职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验以及他所创立的“人格类型”理论的基础上编制的测评工具。霍兰德在其一系列关于人格与职业关系的假设的基础上，提出了六种基本的职业类型。

实际型。基本的人格倾向是，喜欢有规则的具体劳动和需要基本操作技能的工作，但缺乏社交能力，不适应社会性质的职业。具有这种类型人格的人其典型的职业包括技能性职业（如一般劳工、技工、修理工等）和技术性职业（如摄影师、机械装配工等）。

研究型。基本的人格倾向是，具有聪明、理性、精确、批评等人格特征，喜欢抽象的、分析的、独立的定向任务这类研究性质的职业，但缺乏领导才能。其典型的职业包括科学研究人员、工程师等。

艺术型。基本的人格倾向是，具有想象、冲动、直觉、理想化、有创意、不重视实际等人格特征，不善于事务工作。其典型的职业包括艺术方面的（如演员、导演）、文学方面的（如诗人、剧作家等）。

社会型。其基本人格倾向是，具有合作、友善、善社交、善言谈、洞察力强等人格特征，喜欢社会交往，关心社会问题，有教导别人的能力。其典型的职业包括教育工作者与社会工作者。

企业型。具有冒险、有野心、独断、乐观、自信、精力充沛等人格特征，喜欢从事领导及企业性质的职业，其典型的职业包括政府官员、企业领导等。

传统型。具有顺从、谨慎、保守、实际、稳重等人格特征，喜欢有系统有条理的工作任务，其典型的职业包括办公室人员、会计、打字员等。

该测验共212道题目，测评时间30分钟。

MBTI职业倾向测试

MBTI（Myers－Briggs Type Indicator），是一份性格自测问卷。它由美国的心理学家Katherine Cook Briggs（1875～1968）和她的心理学家女儿Isabel Briggs Myers根据瑞士著名的心理分析学家Carl G．Jung（荣格）的心理类型理论和她们对于人类性格差异的长期观察和研究而著成。经过了长达50多年的研究和发展，MBTI已经成为了当今全球最为著名和权威的性格测试。

MBTI通过四项二元轴来测量人在性格和行为方面的喜好和差异。这四项轴分别为：

◆人的注意力集中所在和精力的来源：外向和内向（Extraversion vs Introve rsion）

◆人获取信息的方式：感知和直觉（Sensing vs INtuition）

◆人作决策的方式：思考和感觉（Thinking vs Feeling）

◆人对待外界和处世的方式：计划型和情绪型（Judging vs Perceiving）

这四个轴的二元通过排列组合形成了16种性格类型。

第二，如何编制针对专业人员的测试题目？

第一步，确定测试目标：获取招聘职位的人员素质模型和任职资格要求；

第二步，从素质模型和任职资格要求中提取该职位人员所需具备的典型特质；

第三步，针对每一个典型特质，各编制出几道能够测量出应聘者是否具备该特质的题目；

第四步，设计题目形式；

第五步，进行题目编排。

（3）对笔试题目进行系统编排。

①尽量避免将测试同一特质的题目编排在一起；

②按由易到难的顺序排列；

③设计部分反向计分题。

（4）设计答题卡。

答题卡应包括考卷编号、应试者姓名、卡号、答案填写处、得分栏这几部分，式样要简洁直接，不要令应试者产生歧义。

2．如何组织笔试

（1）预定考场：考场环境应安静，整洁，采光好。

（2）确定考试时间及监考人员。

（3）通知参加笔试的应聘者。

（4）布置考场。

①摆好桌椅，注意拉开间距；

②在座位上贴好应试者号；

③在黑板上写上考试起止时间，试卷张数等。

（5）准备考试所用材料：试卷，备用文具。

（6）检查应试者证件，安排应试者入场。

（7）宣读注意事项，时间到后开始考试。

（8）时间到后停止考试，检查应试者完成情况，回收问卷，统一封存。（9）笔式结束。

三、面试

1．如何设计面试题目

（1）面试的考察范围：由于笔试已经考察了应聘者的专业知识水平和综合知识，因此面试的考察重点在于通过应聘者的表现全面测试其综合素质，包括性格、生活态度、处事风格等。

（2）选择出题人：由人力资源部和用人部门的招聘小组成员组成。

（3）设计面试题。

①设计面试题目所要遵循的原则^[2]：

A．针对性原则。

该原则是指面试试题是根据面试的具体情况，围绕岗位要求、应试者的状况和面试本身的特点来设计的。有些出题者经常以难倒应试者为出题目的，这是非常错误的一种心理。面试不是为难应试者，而是给应试者一个展示自己的机会，充分体现自己的综合素质，只有这样，考官才能根据应试者的表现作出准确的判断。

B．可行性原则。

面试是短时间的抽样测评，不可能面面俱到。在出题时要考虑面试现场测试的实际情况，避免出现一些难以进行测试的项目。

C．代表性原则。

面试内容不能过于简单，也不能太过深奥，应在某一方面或某一环节上具有一定的代表性，足以在短时间内有效果地测试出应聘者的某一特定素质。

D．区别性原则。

在设计题目时，要考虑招聘职位的具体情况。例如，如果招的是应届生，则考察点不应侧重于某些特殊素质（如工作经验）。

②对面试题目的要求：

A．题目内容要明确、具体；

B．问题既要保证与考察点相契合，又不能让应试者觉察出考察目的；

C．题目要新颖，易于挖掘应试者的潜在素质；

D．注意遵守相关政策法规，避免出现侵犯应试者人权、隐私的问题。

③几种常见的面试类型。

A．非结构化面试。

非结构化面试，是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试。主考官提问问题的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场应试者的回答。这种方法给谈话双方以充分的自由，主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问。虽然非结构化面试形式给面试考官以自由发挥的空间，但这种形式也有一些问题，它易受主考官主观因素的影响，面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较等。

B．结构化面试。

所谓结构化面试，是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。

C．情境面试。

情境面试指根据事先设定的商业情境来要求求职者进行分析和回答，主要用于一些比较重要的专业职位的最后一两轮面试。

D．行为面试。

行为面试指根据组织建立的行为素质模型来设计面试问题，制订标准化评分表，采用行为面试方法，通过对应聘者对过去的行为事件的描述进行评价，从而了解应聘者所具备的行为素质的面试方式。

在行为面试中要遵守STAR／FACT原则，即针对每个考查要点的发问，通过追问的形式紧紧锁定应聘者在特定的情景（Situation）下，面临特定的任务（Task）时，采取的具体的行动（Action）和做法，和他最终所实现的结果（Result）；并且应详实地追问应聘者在其描述的事件中的感受（Feeling）、行为（Action）、言语（Context）和想法（Thought）。

E．小组面试。

小组面试是指由一群主试者对候选人进行面试。相对于普通面试，小组面试的考察内容更加全面深入，但这种面试会给求职者增加额外压力。

F．压力面试。

压力面试考察求职者如何承受压力，通常提出的问题会使求职者感到压力或者陷入尴尬。

④几种主要的面试试题类型：

A．背景性问题。

通常是有关考察应试者背景的问题。在面试开始时，往往用3～5分钟时间来了解应试者的工作生活方面的基本情况、教育背景和工作经历。此类问题主要有三个方面的作用：一是让应试者放松、自然地进入面试情境，形成融洽交流的面试气氛；二是验证和澄清简历上的有关个人信息；三是为后续的面试提问提供引导，便于深入面试。

B．知识性问题。

知识性问题主要是考察应试者对所要从事的工作所必需的一般和专业知识的了解和掌握。

C．智能性问题。

智能性问题主要是考察应试者对一些事物和现象的理解和分析判断能力，通常会选择一些较复杂的社会热点问题来提问。这类问题一般不是要应试者发表专业性的观点，也不是对观点本身正确与否作出评价，而主要是看应试者在论述过程中表现出的一些综合能力，如语言表达能力、分析能力、逻辑思维能力等。

D．意愿性问题。

意愿性问题一般考察应试者的求职动机与拟任职位的匹配性，内容会涉及应试者的价值取向和生活态度等多个方面。

E．情景性问题。

这一类问题又被称为假设性问题，主要是设计未来的一种情景，这个情景是针对相关能力、与工作相关的假定情景，把应试者放在这样的情景中问他将会怎么做。此类试题是建立在这样的心理学知识基础上的，即一个人说他会做什么，与他在类似的情境中将会做什么是有联系的。此类试题主要考察应试者的应变能力，计划、组织、协调能力，解决实际问题能力，情绪稳定性等方面的能力和个性特征。

F．行为性问题。

通过让应试者确认在过去某种情景、任务或背景中他们实际做了什么，从而取得应试者过去行为中与一种或数种能力要素相关的信息。目的是通过关注应试者过去的行为，而预测应试者将来的表现。行为事件的主要框架是，应试者过去都做过哪些事情，事情的背景环境是怎样的，任务是什么，怎样解决的，结果如何，应试者从中担任什么角色，起什么作用，有哪些经验和教训等，这些都需要应试者清楚客观地描述出来。虽然不能单纯用过去的行为完全预测将来的行为。但是，人的能力发展是有连续性的，况且这里所指的预测，只是一个人的过去行为表现会成为他在将来的行为表现的一个预测指标。作为预测指标，行为性问题是完全可以胜任的。

在行为性问题的实际使用过程中，由于所有已经发生的事件都是由应试者进行描述，而作为考官对应试者过去的行为的真实情况了解比较困难，应试者就可能对以往的工作成果夸大其词。因此，在使用行为性问题进行提问时，一定要注意提问的技巧，需要对以往的工作细节进行追问，以便了解特定情况下应试者的行为，表现出来的能力以及所取得的成果。此类试题可考察人际交往能力、组织协调能力、解决实际问题的能力等等。

G．压力性问题。

这种问题通常是故意给应试者施加一定的压力，看看其在压力情境下的反应，以此考察应试者的应变能力与忍耐性。

H．连串性问题。

连串性问题一般也是为了考察应试者承受压力的能力，包括在有压力的情境中的思维逻辑性和条理性等，但也可以用于考察被试者的注意力、瞬时记忆力、情绪稳定性、分析判断力、综合概括能力等。

⑤面试中常用的人员甄选技术——管理评价中心。

A．文件筐测试。

即在文件筐中放置信件、备忘录和电话记录等文件。首先向应试者介绍企业的背景资料，告诉应试者他就是管理者，要他根据自己的经验、知识和性格全权负责处理文件筐中的所有文件；还可能要与业绩不佳的员工面谈，会见对公司产品或服务不满的顾客，分析公司的财务状况等。在测试结束时，每位应试者都会留下一些笔记、备忘录和信件。考官通过“文件筐测试”，对应试者在以下5个方面的表现作出评价：工作条理性；计划能力；预测能力；决策能力；沟通能力。

文件筐测验的特点：灵活性；情景模拟；测的是被试者解决问题的实际能力；它能预测一种潜能；文件筐测验能从多个维度上评定一个人的管理能力；文件筐测验还可用于培训，提高管理人员的管理技巧。

B．无领导小组讨论。

主持人给一组应试者一个与工作有关的题目，让他们开展讨论。不指定负责人，大家地位平等，采用圆形的桌子，以使每一个位置都具有相同的重要性，也不告诉任何人他应该坐在哪个位置上。最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报。几位考官观察应试者的表现进行评分。无领导小组讨论是评价中心最具有特点、最具典型的测评技术，也是一种常用的评估手段，常用于选拔企业中的优秀人才。此方法能检测出笔试和结构化面试难以检测出的多种能力和素质，能观察到应试者之间的相互作用，能依据应试者的行为表现对他们进行更全面、更合理的评价；应试者的掩饰性较小，更易测出准确的个性与能力；能节省时间，可同时比较竞争同一岗位上多位应试者；应用范围广泛，能应用于非技术性领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。

C．商业游戏。

即把候选人分组，不为应试者分派角色，各组代表一家公司在模拟的市场上开展业务竞争。各个“公司”必须在一定时间内提交有关生产、广告或存货数量方面的决策。最后，根据每个应试者在小组中的表现进行评价。这种测试可以通过计算机进行模拟，也可以用人工操作进行。商业游戏的优点是有趣味性，模拟的内容具有真实感和竞争性。这种方法可以了解候选人的规划能力、组织能力、领导能力和人际沟通能力等素质。

D．开报告会。

了解候选人的沟通能力和说服他人的能力。

E．案例分析。

通过让被测人员阅读一些关于组织中的问题材料，然后让他准备出一系列的建议，以递交给更高一级的管理部门来考察被试者的综合能力和判断决策的能力，既可以考察一般技能，也可以考察特殊技能。

⑥设计面试题目的一般程序：

A．获取应聘职位素质模型、职位说明书、任职资格要求；

B．依据以上材料，明确对哪些素质项目进行测评以及测评结果的质量要求；

C．明确应试者的总体情况，如学历、专业、工作经历等，使命题有针对性；

D．明确试卷结构，比如采用哪些试题题型、使用哪些人员甄选技术；

E．设计试题及其参考答案（可采用某些已有素材）；

F．根据职位要求确定评判标准，绘制面试纪录表。

2．如何组织面试

（1）选择考官。考官必须：

◆熟悉面试题目，明确考点，因此最好选择出题人，或以前有过类似经验的人员；

◆接受过相关招聘培训；

◆与应聘者无私人关系或利害关系，特别是在竞聘上岗时，这一点尤为重要；

◆能够做到公正评判，不徇私舞弊。

（2）选定面试辅助人员。

（3）通知笔试通过的应聘者前来参加面试。

（4）预定、布置考场。

（5）准备材料。

（6）开始面试。

（7）面试结束，汇总分数。