知识信息化时代的日本企业

知识信息化时代的日本企业——从全球化转到超民族化的课题

牛丸元

前　　言

在当今知识信息化社会，日本企业要在国际市场发挥持续的竞争优势，为推进创新而进行的研究开发的国际化和战略联盟则是不可或缺的。

据“2000年民营企业研究活动的调查报告”（日本文部科学省科学技术与学术政策局，2001）表明，日本企业在海外设置研究开发机构始于1960年初。但是，多数企业是在1985年以后开始设置，这与由日本民营企业大幅增加海外研究机构支出的时间大体一致。从设置海外研究开发机构的地点看，回答“有”海外研究开发机构的企业中，80％以上是在美国；另外，设置在欧洲的企业也达到了半数；设在亚洲的企业也有三分之一。由此可见，日本企业虽然以美国为中心，但也开始在世界各国设置多处机构开展研究开发活动。从今后的趋势看，亚洲会被更多的企业看好。

同时，作为国际共同研究开发的代表形式，企业国际战略联盟也在增加（日本科学技术厅，1991）。特别是同发达国家的当地企业的联盟有所增加，并且超过了日本国内研究机构跟海外企业的合作。另据“INSEAD”的调查表明，联盟的71％是在同行竞争企业之间缔结，而且是战略联盟（日本国际贸易所研究所，1992）。

这种日本企业的研究开发活动的国际化和战略联盟今后随着知识和信息化社会的到来，估计会更加活跃。也就是说，世界已进入了这样一个时代：创新的源泉并不是将其集中在本国，而是要将其分散在世界各地，企业要在世界范围内去获取创新源泉。因此，人们对企业各项活动中国际化最迟缓的研究开发活动也提出了相应要求。日本企业将不得不进行变革，即从过去的全球化组织模式（Bartlett＆Ghoshal，1989）转变为新组织模式的超民族化组织模式（Dos，Santos　＆Williamson，2001）。

因此，本研究首先将日本型组织模式跟超民族化组织模式加以比较，以此探讨日本企业中研究开发活动方面的问题。其次是要说明，不管是什么国家，研究开发活动本身的性质决定了超民族化的困难性。最后提出能够加以克服的课题。

日本式组织模式和超民族化企业

一、日本式组织模式

Bartlett和Ghoshal（1989）及Ghoshal和Nohria（1993）认为，当今世界，日美欧全球企业的领袖们要考虑的，与其说是在明确把握面临的经营战略课题，不如说是在为实施更复杂的全球战略所进行的组织模式及其运作方式。这表明，过去传统的国际事业部和全球组织（各产品事业部、各区域事业部、矩阵组织），作为一种组织模式，已经不能充分适合环境和战略了。换句话说，就是传统的组织形态理论已经无法说明，以相似的战略采取相似组织形态的企业之间存在哪些差别。

Bartlett和Ghoshal按照非结构要素来分析这个问题，他们将展开全球化的组织分成4种组织模式，即多国企业、国际企业、全球化企业和超民族化企业。其中，日本企业用得最多的模式显然是全球化模式企业。

全球化组织模式可以说是日本式组织模式的代表，在要求重视成本和质量效率的环境中，被认为是最有效的。日本企业从20世纪70年代到80年代开始参与世界竞争，它们所面临的最大的问题在于如何高效地生产销售拥有标准化且高品质的产品。为此就要把从生产到销售的过程集中在日本国内，在强有力的控制下予以出口。海外子公司的作用在于组装部件产品，执行总部推出的计划和方针。子公司基本上不去改良产品或设定自己独立的战略。重要的决策都在日本的企业总部作出，海外的子公司则从日本的企业总部获取信息源和指示。同时总公司的经营者对子公司的运营、商品和知识的流向加以严格管理。在发达国家的同行业企业中，之所以基本上没有什么贸易摩擦，都得益于全球化组织模式提高了效率。

这种全球化组织模式在家电、工程机械、非铁制金属、化学药品、光学测定仪和发动机等产业中，被认为是有效的。举例而言，日本企业擅长的家电产品等，在世界各国有着共同的消费需求，要用特别的技术来追求差别化是非常困难的。竞争的焦点在于价格和质量。因此，全球化组织模式能做到以中央集权型的方式来追求全球的规模经济。

二、多民族企业

Bartlett和Ghoshal（1989）提出的4个组织模式，从非结构方面阐明组织实行战略所采用的方法，具有非常重要的意义，而且有很强的说服力。但是，在知识和能力方面，不为人察觉地作了如下的假定（浅川，2006）。首先是知识和能力的存在偏向于一定的地域，尤其是具有优势的知识会在那里聚集和留存。其次是主要市场与知识能力的发源地通常有着紧密的联系。最后是技术专利都包括在标准化的产品和服务之中。产品生命周期相对较长。

但是，在当今的知识和信息化社会中，这些假定正发生着如下的变化：①重要产业信息的发源地和特性随时间发生了很大的变化。②各类商务知识信息的主体分散在世界范围，与区域特有的人文条件有着密切的关系。③包括在产品和服务之中的知识类型也随事件发生了变化。④产品生命周期被缩短，竞争优势通过提供便捷的服务、系统处理来加以构建。以上的变化表明，像过去那样仅仅依靠一个强有力的项目，就会面对转瞬即逝的机会时与具有未来发展前景的新项目失之交臂。创新曾经在美国和极少一部分的发达国家产生，而在今日，已经开始在包括亚洲在内的世界范围内兴起。

再进一步从知识内容来看，Bartlett和Ghoshal还提到了但却没有讨论到的以下3个方面也发生了变化，即知识的内容、知识的流动和管理周期（浅川，2006）。

（1）知识的内容。知识存在“形式知识”、“经验知识”和“默会知识”3种类型。所谓“形式知识”是指最单纯的知识，是能够表现为数字和文字的，即能够标准化和数字化的知识。所谓“经验知识”是指通过自行车运动和游泳等实际体验才能获得的知识。所谓“默会知识”是指只有实际体验后只可意会不可言传的知识。如超一流音乐家的演奏等所传递的知识是只有他本人才能体会的知识。最近这样的“默会知识”的比重越来越高，也更加复杂。家电产业中的娱乐要素就是这种知识形式的代表。

（2）知识的流动。知识的流动中有“离心的”、“中心的”和“多心的”3种。“离心的”是指将本国的知识转移到海外，许多日本企业都采用了这种方式。“中心的”是指在海外设点向本国转移。“多心的”是指世界上各设点的专业性都赋予了一定的差别，以这种情况作为基础，使知识成为世界共有。最近这种“多心化”正受到世人的青睐。

（3）管理周期。知识的管理周期由这样一系列的周期构成，即吸取公司外部的知识，将其转移到公司内，与已有资源“融合”，并加以运用。最近，不仅日本本国，世界各国都在吸取公司外部的知识，将其运用在当地或第三国，而不仅仅是在公司内运用。这种知识的管理周期就其实际意义来说，是全球化的发展趋势。

这里讲的超民族化企业，是指一种能灵活应对上述状况的组织模式。超民族化企业的出现对日本企业的全球化而言意义重大。这是因为，超民族化企业与被称作是全球化组织的日本式组织模式比较，性质反差极大。换句话说，日本式组织模式中，企业关注的知识和信息都集中在日本；在保证稳定和优势的前提下，各国子公司对于这些知识是100％的依赖。为了实现超民族化，日本企业必须从根本上重新审视知识全部在公司总部集中的状况。这一认识表明，作为知识核心的研究开发活动也到了必须重新审视的时候了。

研究开发活动的本质

Willamson（1975，1985）及Teece和Armour（1977）这几个交易成本研究专家指出：研究开发活动一般具有内部倾向性。这样说的理由是，研究开发存在着交易成本理论主张的两个概念，即独有性和默会性的特点。

关于独有性的问题，古典经济学派与交易成本学者的主张存在分歧。按古典经济学派的解释，研究开发活动特别是基础研究的成果，因为其所具有的公共财产的特点，很难成为企业独有的财产，所以无法带来充分的利益。由此推断，企业不会太积极地去做研究开发（Nelson，1959）。因此，古典经济学家不主张企业单独进行研究开发，即不主张内部倾向性。对基础研究领域的公共补助金可以说正是针对这一局面而产生的（Pavit，1991）。

但是，在最近知识产权使用范围被扩大和强化的情况下，与其说这样的研究成果的公共产权性质毋庸置疑，还不如说人们更强调在企业内进行研究开发活动的必要性。交易成本理论成为说明这些见解的有效工具。交易成本理论认为，用于某交易中的产品或专利的独特性越强，在将该交易纳入到企业组织内即内部化的场合下，就越是能节约成本（Willamson，1975，1985）。而在将研究开发活动外部化的场合下，其研究成果越大，其交易成本就会因交易的独有性的提高而导致交易成本增大。所以，在研究开发的规模影响竞争优势的领域中，研究开发活动会倾向于内部化。

Pisano（1990）指出，企业之所以投资进行研究开发，是为了获得特殊产品和更具普遍意义的专业技术。默会性的问题，已有越来越多的研究者认可它的存在。对于默会性，Polanyi（1966）认为，“它能够让我们了解到比我们能够说的更多的东西”，也就是说，这是一种能记录的包含在熟练概念中的知识。

Pavit（1991）指出，科学和技术之间的知识和技术的转移大多数发生在人与人之间。对于研究成果而言，开发部门和生产部门并不是直接转移的，而是在相关集团之间不间断的相互作用下所形成的。Galbraith（1990）正在调查这样的技术转移为什么会变得这么困难，他认为，这样的技术转移最顺利的是在组织内进行。Nelson和Rosenberg（1993）在报告中指出，有效地进行技术革新，必须调整研究开发、生产和营销之间的关系。

由上可见，研究开发活动具有极强的内部倾向性。一方面，我们说，超民族化组织是排除内部倾向性的；另一方面，从战略联盟等角度看，这又是一种迅速构建与外部的网络、实施组织学习的模式。对于日本企业来说，首先要解决的是克服前面探讨的日本式组织模式中整个组织的问题；然后才处理研究开发活动本身所带有的内部倾向性这样一个本质问题。

结成联盟的难点及其因素

一、结成战略联盟的难点

研究开发活动的联盟在怎样的状况之下才是有效的呢？对此，下面的研究具有代表性。首先，Katz（1986）认为，联盟对波及效应高的市场特别有效。他把联盟看作是修正市场不完全性的机制，换句话说，联盟的有效性在于，它作为成本分摊机制，可以将因波及效应产生的外部性内部化。另外，Gozman（1986）认为，企业之所以偏好共同研究开发，是因为较之应用研究和开发研究，基础研究显然更有效。这是由基础研究的公共财产特性决定的。想要单独进行基础研究的企业很难取得与投资相当的成果，这与知识产权和随意追加条款方面的问题也有关系。随意追加条款问题的产生在于竞争者不承担费用的情况下使用开发企业的研究成果。尤其在基础研究领域，这是一个非常敏感的问题。公共财产的特点是，无法排除所有人对它的消费。相反，如果在不支付相应的费用就无法使用它的情况下，则不会产生随意追加条款的问题。因此，所有参加者都承担和参与共同研究，可以将随意追加条款最小化（Armstrong，1993）。

Combs（1993）指出，企业通过共同研究，既能共享研究战略和成果，又能加大开发新产品的空间。因此，他认为，一方面，共同研究有助于将企业预期利益最大化；另一方面，消费者预期利益的扩大，又能加速共同研究。研究开发的联盟可以理解为是一种新产品开发体制，在追求时间的全球竞争中有助于技术的发展。由此可见，联盟在高度追求时间的竞争领域中是有效的。

折中的观点是将上面两种观点加以综合，这来源于跨国公司理论。折中观点针对研究开发的联盟认为，这是组织框架的补充，对于创造、维持和扩大企业技术的优势非常必要。折中观点提出的企业技术革新活动的世界分布、附加值活动的国际化方式、企业内和企业间的交换方式引人注目。

最后，Soinha和Cusumano（1991）关注从联盟伙伴特征与共同研究开发中提出的知识产权的性质。他们认为研究开发的成功取决于这样几个因素：①研究中形成的知识利益；②技术的相似性；③资源和技术互补的函数。他们明确指出，互补的技术和资源作为研究开发联盟的决定因素是非常重要的。企业通过联盟的方式来获得与研究开发相关的互补技术和资源，要比单独开发的企业获得更多的成果。从他们看来，在互补技术领域和非竞争对手企业的情况下，联盟是有效的。

二、囚犯两难论题

从以上的讨论可知，研究开发联盟的有效性有极为严格的限定条件。也就是说，在基础研究领域和技术方面是互补或者非竞争对手企业的情况下，联盟才是有效的。这种研究结果表示过去联盟的成功条件，而不表示战略联盟成功的条件。换句话说，要取得战略联盟的成功并不容易。所以这样说的理由，是其中存在着囚人两难论题，这也是本论文的中心论题。研究开发的联盟很容易陷进囚人的两难陷阱。另一方面，人们认为过去的联盟不会有两难的情况，容易取得利好。基础技术领域和不是同行竞争企业的联盟，合作的好处比其他任何合作方式（背叛与合作、背叛与背叛）都要多。再者，国际战略联盟是在国际层次上展开的，较难形成合作关系。越是异文化、越是过去直接的和间接的网络密度小的国家之间，对双方制度的信任度就越小。因此，相对于国内企业而言，海外企业的联盟的信任关系更低，协作关系的构建更困难。

三、战略联盟的管理

那么，要解决战略联盟中的囚人难题该怎么做呢？如果能解决囚人的两难问题，则也许就能解决日本企业主张以日本总公司为中心进行内部开发情况下的研究开发活动问题，并成为实现跨民族化企业的方式。例如，半导体产业就有联盟方面的问题，战略联盟也许是一个有效的解决方式。博弈理论主要研究这个囚犯难题，在这个理论中提出了两个处理方式。一个是“结构性协调方式”（structural cooperation approach），另一个是“激励性协调方式”（motivational cooperation approach）（Zeng　＆Chen，2003）。所谓的“结构性协调方式”是指通过变更博弈的利得结构来解决两难问题。改变利得结构，讲的极端一些的话，对于选择背叛的对手给予某种惩罚。也就是说，通过惩罚来鼓励选择协作。改变利得结构的这样一种方法，是要通过在两者之间引进惩罚制度来维持协调关系。所以称为“结构性协调”的意义就在于此。因而，在合作伙伴采取机会主义行为时，也就是说，一有可乘之机就会发生背叛的情况下，就比较容易采用结构性协调。

“激励性协调方式”不是采用惩罚手段，而是内在的和自发的来解决两难问题的方法。激励性协调是在博弈无限反复地进行、预期利润十分高的情况下发生的。首先，博弈在优先次数的情况下，即便是只有一次，背叛也会被选择1　000次。换句话说，在博弈次数有限的情况下，即使继续协调关系，也无须考虑以后的事，背叛终将被选择。当我们知道最终是要背叛的，所以不管交往的次数怎样增加，既然是有限交往次数，从一开始到最后，背叛就成为最佳战略。可见，在有限次数的场合，背叛是当然的选择，协调关系不会形成。因此，在有限次数的情况下，选择背叛战略会占得便宜；而在无限次数的情况下，如果满足一定的条件，双方选择协调战略都会占得便宜。这是人们一般都了解的叉子定理。叉子定理认为，预期利润（将来的预期利润）十分高的情况下，采取互相协调的战略要比选择背叛战略得到的利益更多。

结构性协调包括二次性两难问题（山本，1997）。也就是说，即使把对于背叛行为加以惩戒作为某一项制度采用的话，也不一定会被所有的对手所遵守。另外，对于制度是否被遵守，需要监督。如果不被遵守，就必须施加惩戒来迫使其遵守。执行监督和惩戒当然会产生费用。如果这项费用会超过制度化协调行为所增加的利益，那么，启动制度执行系统就变得没有意义。而且设定最佳的惩戒制度，准确地监督交易对手，实际上是不可能的。因此，通过结构性协调难以维持协调关系。Uhsimaru（2005）就曾经对战略联盟中结构性协调和激励性协调哪一个更有效，做过实证研究。他得出的结论是，激励性协调比结构性协调更有效。

在激励性协调和结构性协调中，人们还假设其中存在着背叛的关系。按照自发的激励理论，对于自发进行的行为，如果外部持续地给予某种报酬，那么对于该行为内部产生的自发激励就会减弱，最终会导致没有外在报酬就会失去激励的结果（Deci，1975）。自发激励理论认为，结构性协调能对战略联盟进行管理时，就不会产生激励性协调。也就是说，为维持战略联盟而使用惩罚等（结构性协调）的影响力加强的话，合作方之间对于将来的预期利得的影响就会变弱。但是，自发性激励理论还假定了给予报酬一方和被给予报酬一方这样一种单向关系。被给予的一方是被动的。而在实际的联盟关系中，合作各方是一种既有报酬又有惩戒这种机制的双向关系，属于主动关系。在双向关系中，由于激励性协调较强，很自然地会出现要变更报酬和惩罚机制的倾向。牛丸元（2003）曾对战略联盟中结构性协调和激励性协调哪一个更有效的问题进行实证研究，指出结构性协调和激励性协调存在背叛的关系。

从以上分析可以明白，在使研究开发活动的战略联盟双方都有利可得的前提下，采用旨在长期共享的激励性协调的方式才是有效的，而不是采用依靠惩罚的结构性协调方式。

小　　结

在全球化进程中，日本企业的变革即从过去的全球化组织模式转型为超民族化企业模式这样一种新的组织形式是形势所迫。其中最困难的是研究开发活动中的超民族化。本文对有关的问题进行了分析，并将分析的结果归纳为以下4点：

（1）全球化组织模式本身就是日本式的组织模式，与超民族化组织模式迥然不同，所以变革变得格外困难。

（2）研究开发活动自身具有内部性的特点。由于国际化，研发能力分散的风险极大。因此，研究开发活动成为超民族化变革的瓶颈。

（3）战略联盟是超民族化的一个手段，但容易陷入囚犯的两难困境。而且，国际层次的战略联盟现有状况显示，难于构建信任关系，也难于形成合作关系。

（4）对于战略联盟的管理，较之采用惩罚方式的结构性协调，采用长期共享的激励性协调方式更为有效。

对于处在知识和信息化时代的日本企业来说，如何实现超民族化是一个很大的课题。但是，这不是只有日本才有的问题，多国型组织模式为主的欧洲企业和国际型组织模式为主的美国企业也都存在着同样的问题。其中，研究开发的内部独有性和囚犯两难论题是本质的问题。如何解决这个问题，是实现超民族化的关键。

参考文献：

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