企业家管理贡献测评

第二节　企业家管理贡献测评

目前被广泛采用的企业家价值评价体系中，会计利润指标占有相当的权重，有的企业甚至把利润作为唯一的与经营者报酬挂钩的指标。但是，会计利润指标所反映的各种因素容易为经营者所操纵，较少受经营者可控范围以外的“噪音”因素影响，更多反映的是企业自身的“信号”。也正因如此，会计利润指标容易为经营者控制，企业盈利会计指标可能不是企业真实业绩的反映，而是企业经营者人为操纵的结果。会计指标考核，尤其是短期会计指标给经营者留下了“玩数字游戏”的操作空间。当经营者的奖金达到上限水平时，他们会调低账面盈利水平;在经营者的奖金达不到下限水平时，他们会压低投资或在拿到奖金以后再确认损失。会计指标的这个缺陷限制了依靠其建立经营者报酬机制的科学性和有效性。

虽然说会计指标在可靠性上存在一定的问题，但是我们可以利用会计这种以事实为依据、以记录为手段、以货币计量为单位的方法来模糊评价企业家的贡献大小。美国的一位经济学家曾说过，很多著名公司每年都有年报，年报的开头都有董事长或总经理致词，说“我们公司的全体员工是我们公司最宝贵的财富”。细心的读者会发现从第二页翻到最后一页，财务报告中有资产负债表、损益表、现金流量表，但“最宝贵的财富”却没有看到，说明我们现在的会计体系是见物不见人，把众多人力资本创造价值的那部分忽略了，只记固定资产、流动资产，而真正宝贵的人力资产没有计入报表中去。因此，我们可以采用管理贡献明细账的方法将企业家的主要贡献记录下来。

人力资本的价值通常包括三个部分。第一部分是人作为劳动者消耗的价值，这是用于补偿人力资本消耗的“补偿价值”。第二部分是人力资本投资资本化的价值，通过分摊逐步转移的“转移价值”。这两部分价值，都可以通过成本核算的方法，从账面上取得资料。第三部分是人力资本的使用所创造出来的“创新价值”，也就是转移到劳动成果中物化的那一部分价值，其中包括经营者的管理贡献、决策贡献、科技人员的科技贡献，以及所有劳动者的劳动贡献。这种贡献的量化显然是一个难题，需要采用专门技术进行评估。

人力资本的价值是作为人力资本载体的人所具有的潜在的创造性劳动能力，这种能力的外在表现就是人在劳动中新创造出的价值。人力资本所具有的这种内在能力是无法进行准确计量的，只能进行推测、判断。但是，人力资本的这种潜在创造能力能够创造出可以计量的外在的价值。因此，可以通过对这种已经实现的或可能实现的外在价值的计量来测算其内在价值。

物质资本价值的评价，主要是根据其内在的劳动量，按照社会必要劳动时间决定其价值量的原理，评估和测定其价值。人力资本的价值与物质资本价值的根本区别就在于，根据人力资本的特性，其可以创造价值。因此，价值评价的着眼点在于其创造的价值，而不是自身内含的价值。当然，也可以评价其自身内在的价值，这可以采用成本法。这主要适用于评估其“成长成本”、“培养成本”、“机会成本”从而测定其潜在能力，也就是马克思所说的“劳动的潜在形态”。我们这里所说的人力资本价值，主要是劳动的流动形态和劳动的凝固形态，即劳动的贡献，包括科学技术贡献和管理贡献，是指劳动者创造的价值。

既然如此，我们通过计量物质资本中新增加的价值，就是我们要计量的人力资本贡献价值。其实，各种类型人力资本的价值都可以用他所创造贡献的事实进行核实，以事实为依据、以记录为手段、以货币计量为单位，对其经济价值进行一个比较客观的衡量。下面我们以企业家人力资本为例，说明如何评价和计量他的管理贡献。

我们借鉴会计上的记账手段，为了把每一个人的贡献记在账上，设计了一套管理贡献明细账。这种明细账适用于企业的每一位人力资本，这里我们选择企业家作为评估对象，因为企业家对于一个企业来说，是灵魂、核心，计量了他的管理贡献，有助于根据贡献确定其应得的报酬，可以做到兼顾公平与效率。在这种情况下，不论实行年薪制还是期权持股，都是有根据的、合情合理的。

管理贡献明细账以每一个被计量对象为单位，突出记载其管理贡献创造的价值，主要包括创业贡献、创利贡献、决策贡献、市场开拓贡献、产品开发贡献、资金运行贡献以及社会贡献等。为了真正把权利与责任紧密地结合起来，明细账上既要记载决策成功的贡献(权利)，又要记载决策失败的损失(责任)，这说明，经营管理有风险，经营者要承担风险。过去往往是定性的，“出了问题我负责”几乎成了某些“负责人”的口头禅。实际上他所应当承担的责任没有被很好地记录下来。现在，有功有过，历历在目，都清清楚楚地记在账上(见表5.2所示)。

表5.2　企业管理贡献明细账(关键事件法)^[5]

问题是，要对企业家过去历年的贡献和责任进行追溯，其难度就更大了，其间还面临企业家换届的可能性。为此，要更详细地采集数据，收集资料，甚至进行实地采访和调查回顾。目前许多单位都设置了“企业大事记”，这是追寻企业人力资本管理贡献的一个原始依据。

人力资本贡献价值的评估，要从定性变成定量，必须经过许多中间环节。首先必须把工作细分化，也就是把各种不同类型的工作进行分析，即采用人力资源管理的基本工具——工作分析(job analysis)。在一个组织中，工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。工作分析的目的是为了解决以下六个重要问题:

(1)要求完成什么样的体力和脑力活动?

(2)工作将在什么时候完成?

(3)工作将在哪里完成?

(4)如何完成此项工作?

(5)为什么要完成此项工作?

(6)完成工作需要哪些条件?

工作分析指出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件。工作分析要求有工作说明，其内容包括:

(1)应履行的主要职责;

(2)在各项职责上所耗费时间的百分比;

(3)应达到的业绩标准;

(4)工作条件和可能产生的危险;

(5)完成工作的人员数和接受其汇报的人数;

(6)工作中使用的机器和设备^[6]。

有了工作分析和岗位职责以后，还应该结合评价对象的素质计量，并进行绩效考核，这是从细分化到定量化的过渡。素质计量可采用上海市人事局组织开发的“企业家素质计量”计算机软件。

为了使价值评估建立在可靠的基础上，必须对企业的绩效进行测量。为此，应该填制“企业经营业绩基础数据表”、“企业经营状况表”、“补充财务数据表”和“利润预测表”。

为了使绩效测量更加客观公正，应该充分考虑客观因素的影响，要通过管理难度系数来加以调整。为此，要填制“企业管理难度基础数据表”。

与此同时，还应充分考虑企业生命周期。因为在企业不同的发展阶段，其管理的难度系数是不一样的，这会直接影响企业的绩效。

这些环节完成后，就可以对企业家的贡献价值进行有效评价了。整个关于人力资本贡献价值的评估流程，是一个“细分化—定量化—价值化—货币化”的过程，可用金字塔表示(图5.1)。

图5.1　企业家贡献评价金字塔