项目十六 配送成本核算
能力目标
●能收集配送作业耗费的费用并予以整理
●能做出配送成本的会计核算
●能做出配送作业成本核算
●能分析成本效用，做出控制成本的具体策略
知识目标
●理解配送成本含义和特征
●了解配送成本核算的意义
●掌握配送成本的构成及分类
●掌握配送成本的影响因素
●掌握配送成本的核算项目
●掌握配送成本的核算方法
●掌握配送成本的控制重点以及降低配送成本的策略
◆训练素材
●配送企业及其下属配送中心，或者物流实训中心
●配送费用耗费信息
案例引入
在传统意义上，连锁超市彼此之间的竞争焦点似乎是“规模”，而扩张速度很快的上海联华很快就意识到其实在“规模”的背后，强有力的物流配送中心必将成为诸多竞争对手最终的关注所在。拥有快速物流配送的能力和超低的物流成本，是一家现代连锁商业企业取得自己竞争优势的关键一环。在这方面，联华曾对外界发布过一个引以为豪的数字——联华物流的配送费率(即配送一定价值商品所需的物流配送成本)，一直被控制在2%以内，这甚至低于沃尔玛4.5%的水平。
这2%是如何产生的呢?
举一个例子就很容易看清奥妙所在。在上海联华投资6 000多万元兴建的生鲜食品加工配送中心，每天由各门店的电脑终端将当日的生鲜食品要货指令发送给配送中心的电脑系统加以处理，之后产生两条指令清单，一条指令会直接提示采购部门按具体的需求安排采购，另一条指令会即时发送给各加工车间中控制加工流水线的电脑控制系统，按照当日的需求进行食品加工。更为巧妙的是，这个系统还会根据门店的要货时间和前往各门店的送货路线远近自动安排生产次序，这样就能够可靠地保证生鲜食品当日加工、当日配送和当日销售，从而强化了生鲜食品配送中心最重要的竞争优势——鲜!
各种肉类的切片、切丝、切丁，甚至分切后成品的自动分盆、称重、分拣、贴标，都是由电脑系统控制完成。在配送中心偌大的加工车间内，只有不到10名各自盯着眼前电子屏幕的操作工，屏幕上完整地显示出当前配送货物的各种信息，同时也在不断接收到最新的供货指令加工单。以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，整个过程不超过20分钟。
要“鲜”则必须要“快”。上海联华曾为此作过研究:自己要完成30家门店配送6 000箱商品的任务，从门店发出要货指令到配货中心仅需40分钟;而如果通过传统的操作流程，这项配货作业至少需要4个小时。配送速度提高了，商品周转速度加快了，单位时间内货物配送总量的增加，使得配送的费率自然而然地降了下来。先进物流技术的力量，在商品配送中得到了真实的体现。
不只是成品生产流程，上海联华的大型智能配送中心实现了从门店发出要货指令，到配货完成发车，作业前后只需几十分钟的高速运转。在其他超市尚在使用传统配送系统的时候，联华已经有了通过国家有关部门鉴定的先进物流控制系统，这使得上海联华能够实现以两个总面积仅为5.7万平方米的配送中心满足1 000家门店配送需求、配送费率一直在2%以下的“奇迹”。
物流又被称为“第三利润源”，充分说明了它在中国市场所拥有的巨大潜力。物流配送处于供应链上集团与客户的临界面上，是企业营运的第一脉搏，内部的任何业务问题都会影响到物流配送企业供应链体系的问题聚集点。
项目实施安排
一、项目任务
核算配送中心的成本，并提出控制和降低成本的建议。
二、项目实施
(1)分析联华物流的配送成本案例，说明配送成本对配送管理的重要性。
(2)联系配送企业或物流实训中心，收集配送费用资料，做好实训准备。
(3)核算成本。任务一:会计支付法核算。任务二:配送作业成本法核算。
(4)总结:根据训练过程，分析在一个配送中心，主要的费用有哪些;对比不同分析核算方法的优缺点以及其作用;根据统计情况，分析配送成本的构成比例，并总结配送成本控制的重点所在。
(5)理论归纳，根据作业过程和分析结果进行考核。
三、时间安排
4学时。
任务训练
某城区小商品配送企业，是一家销售配送一体化企业，专门针对城区内的零售企业和消费者销售并配送商品。该配送企业建有大型现代化配送中心，实行完全的自营物流。配送中心有员工120人，其中物流作业人员40人。总建筑面积8 000平方米，其中物流配送业务处理的建筑面积4 000平方米。公司所有车辆均用于配送运输。各部分费用的物流计算基准比例见表2．42给定的数据。
2009年，公司耗费的费用如下:车辆运行费500万元;包装材料消耗150万元;工资津贴奖金等3 000万元;水电费60万元;保险费50万元;维修耗费100万元;公共费200万元;通信费100万元;消耗品费100万元;软件租赁和购买耗费50万元;利息支出120万元;其他杂费150万元;公司产品的广告宣传费150万元;公司交际接待费130万元;公司员工旅游活动费120万元;本年度销售收入为25 000万元。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
