成本和生产效率的监控

第三节　成本和生产效率的监控

对物流配送系统成本的监控是第三方物流公司可以为客户进行的一项重要活动。对成本监控的讨论从两个方面展开：

（1）按主要功能（运输、仓储等）设备成本来划分的总成本。

（2）生产效率，即描述一次作业、一个人或一台机器效率的投入产出比。

一、物流配送成本的监控

公司的成本管理体系一般是建立在每一成本发生的分类账户基础之上的。成本一般与产品、计算时期有关。一般情况下，劳动力或材料成本可分别计入一个特定的订单中，而有些成本，如租金或折旧，是与时间有关的，它们可计入同期所生产的产品中。

在成本计算系统中，这两大类费用被计入功能活动和设备之中，并在部门会计时期（一般为月度）中报告。

因此，物流配送系统的成本可以从每一设施的月度要素成本中得到。物流配送部门将知道以活动、设施和成本中心计算的物流配送成本。发生的每项成本通常在月末、年末进行分析，并与年度执行计划或预算及前一执行年度相比较。

物流配送中心的成本一般细分为以下方面：管理费用、劳动力成本、补贴、租金（建筑物折旧）、电、热、动力、电话、税、设备租金或折旧及其他。

成本可以计入下列项目之一：

（1）进货物流费用；

（2）出货物流费用；

（3）内部设施之间的物流费用。

由其他公司支付的运费可以减去，每家公司都有如何计入运输成本的不同习惯，然而，总成本是一致的。

虽然成本的细分可以给出一些供监控用的信息，但用以监控成本还需作进一步的分析。因为每日、每周和每季节的量是不同的，绝对值很难说明问题，所以一般物流项目经理对设备的控制要用一些成本的相对数。经常使用的是以下两个成本比率。

（1）成本占收入的比例。大部分公司预算是按销售额做出的，这样，仓库功能将根据历年货运成本与销售额的比例来分配费用。仓库费用额是很大的，可能占销售额的2％。

（2）成本占重量的比例。这一比例常用于由第三方或公共仓库来进行存储与发运的货物。类似地，比例也可以根据订单处理数、处理箱数等来确定。

其他方面，如订单的下达、客户服务和配送网络管理等也可用类似的方法。

运输成本是会计期间的累积成本除以运输的重量或周期销售收入。

这些有用的比率数字形成了最基本的物流配送成本监控系统，一般需要微机和有关软件来处理大量的数据。

二、物流配送系统生产率的监控

以上介绍的成本监控方法已采用多年。这些技术具有灵活性，它可以监控许多设施和产品流。然而成本监控需要更详细的比率，并且更接近于成本发生时间，而利用这些比率与成本发生时间的比率进行监控，就称为生产率监控。从技术上说，任何生产率的监控都需要计算出一个比率，用以表明在给定的时间或给定的投入所产生的产出量。例如，在监控仓库时，成本对收益的比率，或成本与所发送货物重量的比率。生产率主要用来与历史的表现或竞争对手的表现作对比。在评估生产成本时，需要更详细的信息，以便能对每一个具体操作作出评估。

在仓储中常用的产出单位是订单、货物种类、箱、公斤、单位容器、托盘等。

投入的单位是工时或时间（分钟）、工时费用等。

对比的对象可以通过换算来规范，以便使它们之间具有可比性。例如，在家具仓库，假设以1把椅子为单位，而1张沙发可换算成3把椅子。那么，2把椅子加上1张沙发就应换算成5个单位的产出。

同样，劳动力的投入可以换算成工时费用，以便计算出不同的工资水平和加班费或不同班次的差别。

用以上的方法，我们来看一个例子。假定仓库本月发运2000个订单，每一订单平均有5种产品。因此，仓库发运总共10000个单位，这就是产出。

投入以工时来表示，假如仓库有6个雇员，如果都以正常月来衡量（即168小时），总共投入2688小时。本月的生产率可以用几种方式来表示，如：0.74订单/工时、3.72单位/工时、1.34小时/订单、0.26小时/单位。

三、生产率的测量

通过应用以上方法，对顾客服务可以计算出类似的数据。所有仓储设施，也可以对生产率进行测量，以便进行纵向或横向的比较。然而，作为一个有实际用处的工具，测量系统对每一个人和各个不同的工作组（如分拣、打包、装货）应分别报告其生产率。许多公司采用这种方法，如以个人、功能、总计的生产率分别测算，用于监控物流配送系统的效率。

类似的建立生产率测量系统的程序。

1.列出所有在仓库中所需进行的工作

需要列出的工作可以在管理人员会议上讨论确定，或通过研究决定。开始的工作类别可包括下列项目：接收、存储、补货、订单分拣、订单组合和打包、运输与装货、退货处理。

需要注意的是，因为每一类别下应有足够的工作，以提供一定时间或人员之间的平均统计数据，所以所列项目不可以太长或太详细。

2.分析每一项工作，确定基本工作内容，对其表现建立一个测量方法

这类分析可以通过一个详细的工程方法研究，也可以通过简单的管理人员讨论会对每一工作确立一系列的关键的、必须完成的事项以及最佳表现的衡量。例如，下列工作内容可以用于订单分拣。

工作内容：分拣订单、取托盘、取出贮货箱、挑拣在订单中规定的货物、在分拣区放置完整的订单。

衡量：挑拣货物的种类数、挑拣的订单数，加上货物种类数。

3.确定总时间、按每日或每周的生产和生产率

生产率控制人员应完成计算和工作表格表示的所有的本周工作功能。采用计算机工作表软件可以计算出每个人的生产率和所有劳动力的平均生产率。

4.确定工作标准

最后，需要说明一下有关工作标准的问题。这是在生产率量度以外的一个工作步骤，但这是控制人员成本的重要步骤。可以有很多方法制定标准，在此只作简单的讨论。

（1）积累一段时间的数据，比较过去与当前的表现水平。计算进货卸货时所用的时间，计算收货的数量，然后对收货小组的个人和平均表现进行计算。一般情况下，标准是按照去掉所有的平均表现差的数据，然后计算平均数，这就是历史标准。

（2）在不同设施间进行生产率比较，每工时卸货的单位数，可以与所有设施的平均数相比较，它可以作为标准，也即比较标准。

（3）进行时间研究，以便对每一个活动分配合理的表现水平。用秒表记录最好的叉车司机的时间，用这个时间作为卸货标准，也就是工程标准。

（4）最后一种方法为现在许多配送部门所采用。利用这种方法时分析人员需要做以下工作：

①对作为一项标准所需的任务进行细分，使其成为在内容上有一定通用性的一系列活动。

②在标准时间的数据库中，找出每一项基本活动的时间。

③对整个操作中的每一个要素或活动求出累积的时间。

④增加缓冲因素以考虑个人方便的时间、疲劳和无法预测的中断和延期时间（PF&D）。

基于简单叉车的例子用表7-3表示，表中得到的工作标准可以用来评估叉车操作员在一天的表现。

表7-3　工作标准的例子

监控报告可以比较操作者的表现水平，确定每个人的效率和小组的总体表现。

现实中，对大部分仓储活动建立一套生产标准是可行的，它可以确定总的表现水平和工人的效率。如果计算出这些标准，它们可以被用于：

（1）确定对每一业务量水平设施的合理人员水平；

（2）把设施每天的效率和预定的目标进行比较，而不是与其他那些不同的设施相比；

（3）通过对每一操作人员提供足量的任务以改进生产率。