关键零部件的突破路径

4.5.1　关键零部件的突破路径

调查发现，在发展关键零部件产品过程中，相关企业技术能力的发展路径（亦即其所谓技术轨迹）与20世纪90年代后期韩国学者在历史地研究韩国产业基础上形成的所谓奋起直追国家的技术轨迹有很多相似之处，比如有类似获得、消化吸收、改进的逆A-U追赶过程。但是，由于在行业、企业自身技术基础和学习能力、企业规模、相关产品生命周期等方面的差异，相关企业的技术能力的发展路径不尽相同。企业技术能力的发展路径已经并正在经历一些变化。

（一）企业技术能力发展路径的特点

首先，企业的技术能力发展路径已局部超越逆A-U追赶模型。

总体上看，中国企业的技术能力提升过程大部分符合逆A-U追赶模型的特征，但由于地区和行业间存在发展的不平衡性，企业技术能力水平有很大差距，在长江三角洲区域有一定技术能力的企业中，已经出现了类似工业发达国家从研究、开发到工程管理的创新模式。

LHQ公司相关人员在调研中指出，其同行很多企业都成套引进外国生产线，迅速建立起生产能力，并逐步培养开发能力，与逆A-U追赶模型相类似。但LHQ公司所走的道路有所不同，而正是这种不同，造就了该公司在国内业界的领先地位。LHQ公司有一位敬业的技术带头人，虽然也从采购商提供的国外大规模生产线资料中建立了相关装备的最初概念，但LHQ公司努力研究改造该生产线技术以适应国内产出水平，并与上游装备厂商合作设计制造自己的生产线，在建立生产能力的同时实现了投资和创新能力的提升，某种程度上超越了逆A-U追赶模型。TX公司、SK公司的技术能力发展则开始呈现金麟洙（Linsu Kim，1997）模型中所提到的从研究、开发到工程管理的工业发达国家技术发展模式。

第二，企业的技术能力提升不完全遵循三段式技术轨迹。

金麟洙从获得、消化吸收到改进的三段式模型主要反映了逆A-U追赶的技术轨迹。正如上文所述，长江三角洲的部分企业，特别是技术能力达到一定水平的企业，由于受到成本压力或同行领先企业的技术限制，在技术能力发展中越来越注重从多种渠道获取技术资源并主动开展研究、开发与积累，呈现出四段式发展甚至融合创新的特征。

SK公司的研发经历可以算是四段式发展模式的一个例证。SK公司目前在新系统特别是系统软件的开发中基本采用这样的模式，即按照市场需求确定新产品技术要求，将系统分解为若干功能模块，识别各种可用技术来源，采取合作开发等方式从多个渠道获取必要技术，再与自身的研究成果集成开发，将改进技术应用于产品改进和装备调整，最后建立新产品的生产能力，初步呈现了从研究到开发到工程管理创新的模式。

而TX公司不断推出新产品的行动，呈现出融合创新的特征。TX公司的通信设备产品创新能力处于业内前列，产品开发体现市场与技术的融合，通过在全球各地与运营商联合建立创新中心，敏锐捕捉世界各地市场需求并研究技术可行性，在企业内部充分运用集成产品开发（IPD）理念，从研发、生产到市场、销售等各部门人员都有序参与到新产品的规划和开发协调中；技术应用体现行业的融合，多渠道获取必要的技术并创新运用于新产品开发，包括运用微波技术等不同领域的先进技术，通过理念创新、结构创新等方式不断开发并推出适应市场需要的新产品，实现了持续的产品创新。

第三，新技术在各阶段与地区企业间已不是单向技术转移关系。

成熟技术向本土企业的技术转移仍在继续，是否成套转移主要取决于接受转移企业的技术能力，例如，由于企业自身具备一定的技术能力和自主发展的强烈愿望，LHQ公司在接受技术转移中的主要方式不是成套转移，虽然类似企业一般都采取成套转移的方式。处在转移阶段的新技术通过多渠道、多种模式的技术合作，转移到有相当能力的本土企业，本土企业的研究和开发努力也为新技术的持续创新提供了新的基础，如SK公司与日本住友公司的合作开发，改进了日本公司最初就某伺服驱动系统产品提供的部分核心设计，使系统具有了更好的性能。掌握处在流动和转移阶段的技术型企业，有可能被中国实力企业通过兼并收购等方式得到，或由于实力企业间彼此的技术需求而形成战略联盟；与此同时，企业的融合创新将使国外新技术更好地运用于中国的产品创新，也促进了相关技术新的发展。例如，由于掌握了移动通信基站一部分核心技术知识产权，TX公司与国际领先公司建立了战略联盟关系；TX公司以收购方式得到了欧洲某小型科技公司的微波技术团队，并将该技术创新应用到通信基站产品设计中实现了产品创新。可见，新技术在流动和转移阶段，与中国企业间的关系是双向、互动的。

（二）中国企业实现关键零部件突破的可选路径

总结上述特点，结合金麟洙（1997）有关企业技术轨迹的模型，本土制造业企业在关键零部件突破中可供选择的技术学习路径，可以用图4-6来概括。

图4-6　中国制造业企业的技术学习路径

资料来源：在金麟洙（1997）两种技术轨迹的融合模型基础上结合企业访谈情况调整绘制。

与系列技术创新的阶段发展相对应，本土企业技术学习路径包括三种模式。

第一，三段式的“获得—消化吸收—改进”模式。

是当前中国大多数企业的技术发展轨迹，也将继续适用相当长一段时期。按照这种模式，本地厂商可通过引进成套生产线迅速建立起生产能力，成为某个产业链条中制造加工的一环，可以在工程管理层次很快形成技术能力，也可能迫于市场竞争压力利用引进生产线开发出功能不同的新产品，但其进一步的技术改进和长远学习可能受到成套设备厂商的限制。应用此模式提升技术能力，需要企业很好地把握技术学习的自我控制权。

第二，四段式的“准备和分解—获得—研究与集成开发—改进/应用”模式。

由SK公司经验总结而来，与我国科技创新战略中的集成创新模式相类似。在模块化技术领域体现得尤为突出。采取这一模式的企业往往具有相当的技术能力，对相关技术领域知识及重要的技术来源有较好的了解和识别，有进取的技术带头人和一支有能力并勤奋的技术队伍，以及与技术改进/应用要求相适应的技术分解和集成能力。在此模式中，技术的获取是多渠道、多方式的，与国内具有专长的大学、研究机构等合作开发，甚至与国际领先的研究机构达成技术协议等，都是获取必要技术的可选方案。

第三，融合创新模式。

主要发生在新技术的流动阶段。具有很强技术能力的行业领先企业，可考虑运用融合创新模式，通过全球布局联合创新载体紧紧把握市场需求动态，通过理念创新、结构创新等方式，将企业的技术能力建设与开发符合市场需要的新产品紧密结合起来，融合运用不同行业、不同领域的技术，以集成产品开发理念组织企业内部研发过程的多方参与，以产品生命周期为依据安排产品创新，不断提升自身创新能力和成果。这一模式中，企业往往有能力通过兼并收购和战略联盟等形式获得必要技术，同时促进新技术发展。

与上述模式相对应，本土企业的技术轨迹已部分超越“获得—消化吸收—改进”的逆A-U追赶模式。企业在技术能力建设中有必要综合平衡自身技术基础、能力建设的紧迫性、长期学习的可行性、竞争对手的开放性等重要因素，选择一条最适合自身、也有利于技术发展的路径。