【案例分析】
案例1.1 ╳╳煤机有限公司制造系统优化策略
××煤机有限公司(以下简称公司)于2000年5月由某煤机厂改组而成，是中国最大的煤矿专用设备制造公司。其主要产品为刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机以及一些非煤机专业机械产品，如提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等。产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿，国内市场占有率为70%，部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。
公司占地面积85万平方米，在册职工人数6 000人，其中工程技术人员700人，管理人员600人，生产方式为订货型，生产类型为单件小批量生产。合同任务的90%以上需要改型或重新设计，因此，设计工作量大，制造周期较长，在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征，对公司的组织机构功能、计划模式与控制机制都提出了较高的要求。
公司改制后的组织结构仍为直线职能制，结构层次基本合理，能适应计算机化信息管理的扁平化要求，职能部门划分与职能、职责分工基本合理。
公司原为部属，长期保留着计划经济管理的一些特征，一度影响了公司的发展。1998年企业紧紧围绕“满足用户，提高效益”的方针，进行了技术改造和引进技术消化吸收，大大缩短了与国际先进水平的差距，使产品综合水平达到20世纪90年代初、中期国际水平。1999年企业归属地方后，其面临的外部环境发生了实质性变化，完全市场经济机制的客户关系对公司产生了很大的冲击，经济效益出现明显滑坡。在这种情况下，公司及时进行了改制，使组织结构趋于扁平化、精简化。如将计划处更名为规划发展部，强化了规划计划功能;将销售部更名为市场营销部，强化了市场预测、客户管理功能;将人事部更名为人力资源部，强化了人才引进、职工技术与管理培训以及人事档案管理功能。同时，领导主抓，在产品促销、合同签订等工作方面投入了大量的精力，取得了显著的成效。然而目前遇到的最大困难是，设计工作量大，效率低，周期长，生产系统与生产组织落后，生产进度与成本控制不得力，导致制造周期长，产品不能按期交货;产品制造的基本成本数不清，对竞争对手策略不清，合同定价盲目，严重影响着公司的经济效益和竞争实力的提高。
公司在其“十五”计划中，确立了“以技术创新为动力，大力调整产品结构;以管理进步为依托，构建符合科学管理要求的企业管理模式，建立现代企业制度;增强企业综合实力，保持企业可持续发展”的方针;制订了面向煤矿、面向社会、面向世界的“三个面向”发展战略;明确了横向开发煤机专用产品，培育新的非煤机产品经济增长点，大力开拓国际市场的产品经营策略等。为进一步提高经营管理效率，实现跻身世界煤机“三强”的战略目标，公司还提出了一些较具体的经营措施。如实施CIMS二期工程，进行公司范围内的业务流程再造(BPR)研究与实施，在适当时候实施ERP管理等。
思考题:
为实现对市场的快速反应，该公司应怎样优化其生产组织过程?
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