上述的董事会文化中的使命、愿景和核心价值信念，最终都是要靠董事在董事会的运作过程中去实施。只有当价值观和信念每天都是鲜活的时候，其才会变得真实，才能使优秀的董事会文化转化为生产力，为提高公司的绩效作出贡献。建设董事会文化是董事会全体成员共同的事，董事要发挥示范作用需特别注意下列几个问题：
（1）转变观念。董事有来自企业经营层的，有来自其他企业或其他机构的，他们原来的组织文化会深深地影响他们的所作所为，原来的组织文化未必适合新的董事会，这是董事心里必须明白的。既然受聘于现在的董事会就必须入乡随俗，了解、理解和融入董事会的文化中去，如果认为差距实在太大、无法融入的话，不如趁早辞去董事职务。比如，由原来的经营管理者受聘为董事的，一定要明白不同于行政上的首长负责制，强调一级服从一级，董事会实施的是“集体决策，个人负责”制，董事在董事会中大家是平等的，否则会非常不习惯。又比如董事会是一个领导机构，在一般人的心目中领导与服务是相对立的，而且领导在人们的思维中总是与强权、权威相联系的。格林利夫指出：伟大的领导者首先是其他人的服务者，而这正是伟大领导者的最重要品质，只有那些从内心深处愿意帮助他人，并且把帮助他人作为人生主要动力的人，才能成为真正的领导者。在《领导即服务》一书中，格林利夫认为，服务型领导始于一个人自然而然想为他人服务的天性，之后有意识的选择使他渴望领导他人。所以，每位董事首先要抛弃传统的领导概念，把为所有者服务作为参与董事会工作的目的，努力提高对服务的认识，从而在董事会里形成一种服务文化。在这种服务文化氛围下，逐渐培育服务型领导的十大特征，如善于倾听、有远见卓识、有管家精神等。
（2）做董事会文化的实践者。文化要靠接受这种文化的人去实践和执行、传承和积累的，它不是一种空洞的教条和墙面上的标语。文化建设中最有破坏力的是提倡文化建设的人自己说一套做一套，董事在董事会的文化建设、乃至公司的文化建设中，都必须坚决做到言行一致。这看起来应该是很容易的事，实际上是件很难做到的事，这中间需要坚信、毅力和道德。希望对文化产生影响的管理者必须认识到，在传达公司或董事会的价值观上——不管是对员工还是对外部世界——行动要比语言更响亮。董事们需要对能够转化成日常行为的、有效的、根深蒂固的价值观和信念作出真诚的承诺。
（3）加强培训，超越自我。为了能更好地做好对所有者的服务，董事们必须自我超越，特别是要超越自己的专业限制。传统的做法是在董事会中引入会计师、律师、公共关系专家、人力资源专家，这样的专家型董事会和向所有者负责的服务型董事会是不相同的。当然，这些专家可能会成为优秀的董事会成员——如果实际上那正是他们的角色的话，但是如果董事会聘请他们进入董事会，并把本来应当是整个董事会承担的责任强加到他们身上，那么他们就不会成为好的董事会成员。整个董事会共同承担责任，董事会就具有任何可能的聪明才智，可以用他们的经验和智慧制定合理的政策，然后再把具体的职责授权给CEO。对这些专家型董事而言，首先他是一位董事，其次是一位专业人士。他也许可以把经验和智慧带到董事会来，在董事会履行其职责时为董事会所用，但是不要试图把董事会从董事会的身份中解脱出来。对董事会而言，它必须学会使用专家来增加董事会的智慧，但不要用专家来代替董事会的智慧。所以要求对董事开展不断的培训，使他们超越自我，得以保证所有的董事作为一个整体来履行他们的职责。
（4）做文化传播的有心人。如前所述，文化的传播不是靠正式的行政系统，而是靠非正式的文化网络来推进的，这个非正式的文化网络中的成员包括说书人、守护者、小道消息传播者、耳边私语者及谍报人员。
说书人能够抓住工作中其他人常常轻视甚至忽视的蛛丝马迹，他们解释公司里发生了什么事情，以及在这些事件中隐藏的真相。说书人讲述故事，给日常的工作世界赋予意义。对公司而言，说书人能够维系凝聚力，并为员工们提供可以遵循的行为准则。说书人通过英雄人物故事，对公司文化施加有力的影响。
守护者是被选派出来作为公司的操心人，操纵着公司文化的具体内容，他们也是文化价值观的主要监护人。他们竭力将员工聚集到一起并且沿着正确的方向前进，并会对道德与伦理的两难困境提供答案。他们主持并维护着公司的文化传统。
小道消息传播者就像公司里的行吟诗人。小道消息是有名有姓、有日期、有细节的故事以及组织中正在发生的各种鸡毛蒜皮小事的主要传播途径。尽管人们对小道消息传播者的舌头存有戒心，但他们越来越依赖于通过小道消息来了解最新消息。如果没有一定数量的、有意思的零碎琐事，绝大多数公司中的生活将会是阴沉灰暗的，甚至枯燥、无聊。
耳边私语者是皇冠背后真正的权威，他们很容易将信息传递到最高管理层的耳朵里。他们是很有权力的人物，能够在没有正式权限的情况下影响公司的政策与战略。他们的力量源自于老板的耳朵。
谍报人员都是无价的信息来源。他们被安插在关键岗位，观察公司上层想要了解的发生在公司里的日常情况。他们的存在，有助于避免高层管理者丧失警惕性，或者对其他人的策略和意图一无所知。
尽管董事会的文化网络无需如此复杂，但是董事会的文化要能传承下去，需要有董事来承担说书人和守护者的角色。特别是每次董事更新以后，都需要有老董事来做董事会文化传播的热心人。
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