董事会战略决策的原则和程序

三、董事会战略决策的原则和程序

（一）战略决策的主要原则

董事会在战略决策中，必须遵循一些基本的原则与程序，以保证决策的质量。

1．战略决策必须以足够的信息作为基础

战略决策是在战略分析的基础上进行的。在战略分析过程中，通过对广泛收集的信息进行深入的分析与思考，就为做出正确的战略决策奠定了基础。但是，在某种特定的条件下，比如环境中突然出现发展的机会或威胁，需要董事会及时作出战略调整时，也可能遇到信息掌握不够的情况，这对董事会及时作出正确的战略决策是非常不利的。因此，企业董事会必须把日常广泛收集信息，作为董事会的一项重要工作，委任一定的组织或个人从事此项工作。

2．要分清问题的性质，采取不同的决策方法

大致而言，战略决策中会遇到三种不同的决策：确定条件下的决策、风险条件下的决策、不确定条件下的决策。董事会遇到的战略决策，主要是后两者的决策。对这两种不同的情况，应该采取相应的方法进行决策，比如在风险型决策的情况下可以采用决策树等科学决策方法进行决策。

3．要遵守决策的程序

在战略决策中，尽管决策的问题多种多样，但是科学决策的程序是大体相同的。董事会必须遵循科学的决策程序，保证在战略决策中集中董事会的集体智慧，提高战略决策的质量。企业为了在面向未来的市场竞争中取得先机，董事会必须能够灵敏有效地感觉和识别企业的战略问题，特别对重大的发展机会、严重的环境威胁、隐藏的内部缺陷等问题应该具有极大的敏感性。很显然，董事会在对上述这些问题的战略决策中，单靠董事长一个人或一两个人的智慧是远远不够的，不仅董事会内部必须充分发挥集体智慧，集思广益；而且董事会在企业内部，应该充分调动管理层与经理层的积极性，在战略分析、战略制定与实施过程中，与他们保持必要的沟通，通过各种渠道分享他们的经验与信息。

（二）战略决策的一般程序

为了使企业能够尽可能作出正确的战略决策，董事会在进行战略决策时应遵循决策的步骤。

1．识别决策问题

决策制定过程开始于一个存在的问题，或者更具体地说，开始于现状与希望状态之间的差异。董事会的战略决策是从确定企业的发展方向、发展目标开始的，也就是首先确定企业的未来的希望状态。在以后的一系列决策中，根据公司现状与希望状态之间的差异，就可以识别应该决策的问题。

2．确定决策标准

这种标准为董事会判断战略决策是否恰当提供工具，并由一系列有关因素组成。对于企业战略决策来说，诸如市场占有率、品牌影响力、投资回报率、价格、质量、成本、利润、风险等因素很可能成为决定决策可行性的重要标准，作为方案选优的评判标准。这些标准必须具备以下条件：切实可行；具有行为基础；便于考核；能够量化。

3．为决策标准分配权重

在上一步骤中确认的各个决策标准，它们在不同的决策中其重要性是不同的。因此，必须为每一项标准分配权重，以便准确地规定它们对决策产生影响的优先次序，这样有利于对决策方案进行定量化的比较。

4．开发备选方案

董事会要能够做出正确的战略决策，必须要有多个可供选择的备选方案。董事会的成员应该集思广益，尽可能多地提出不同的设想，为正确的决策提供条件。可以采用“头脑风暴法”、德尔菲法等决策方法，使备选方案尽可能数量多、质量高。决策方案要能够解决决策所面对的问题，无需对所列出的方案进行评估。

5．分析备选方案

董事会必须认真分析每一种方案，对方案的评价是将其每个构成要素分别与各项决策标准进行比较。方案的各个构成要素的评价结果乘上其权重，然后加总，就可以得到方案的总得分。

6．选择备选方案，作出决策

根据各方案的总得分，对各个方案进行比较，就可以为决策提供重要的依据。然后，根据企业其他方面影响战略决策的因素进行综合考虑，进一步作出正确的选择。在方案评价时，董事会必须思考以下三个问题：这个备选方案能够实现组织的目标吗？会产生不如意的结果或负面影响吗？这些负面影响企业能够承担吗？通过对其中任何一个问题的评判，如果发现备选方案具有严重的缺陷，就不能通过。在备选方案的选择时，往往没有十全十美的方案，需要对各种方案进行综合平衡、互相补充，得出尽可能完善的战略方案。

董事会作出了战略决策后，交给经理层把决策落实下去，实施决策方案。在决策的实施过程中，对决策及其实施情况进行评估。如果评估的结果显示决策存在偏差，应及时向董事会汇报，问题严重时应该重新启动决策程序，及时对原有决策方案进行修正。

实例：浦东建设的跨越式发展

上海浦东路桥建设股份有限公司（简称浦东建设）所处的建筑市政行业被喻为血腥竞争的“红海战场”，行业的盈利能力低于社会平均水平。一般传统的施工企业就是加工企业，处于产业链的最低端，没有品牌、没有设计。重压之下的浦东建设必须延伸产业链、提升价值链，向投资建设商转型，把整个建筑施工产业链的“任督二脉”打通。2004年，浦东建设董事会乘上市之机启动转型战略，提出了未来的发展战略目标：从单一施工型到多元综合型，从劳动密集型到技术先进型，从传统型企业到机制创新型企业。

转型进程中，作为国有控股上市公司的董事会，承受着国企的体制机制之重，坚韧不拔地规范公司治理机制，不断润滑上市公司与传统国企管理模式之间的摩擦。经过5年的努力，浦东建设实现了三大转变，五年内资产从2．26亿元猛增到85亿元，实现了跨越式发展。

资料来源：根据《董事会》杂志第11期第36页内容改写。