各就各位，才能齐步走

各就各位，才能齐步走

我在军队、机关、企业都有过工作经历与切身体会。军队政府管理需要用某种特定的结构产生制约平衡，比如团长政委模式、书记县长模式，这些在特定环境下形成的制衡结构模式，自有其独有的内因及功效，在此不作评说。不过，以我的亲身体验，这些模式最好不要简单模仿照搬到企业，结果弊大于利。因为企业与军队、政府机关是完全不同的结构模式。我们国家改革开放30年，其中很重要的一项工作就是政企分开，现在好不容易分开了一部分，我们做企业的又要把这些掺合在一起，搞成官模官样的企业，岂不是走回头路嘛。要知道，想搭起官架子是很费钱的，企业也是耗不起的。

有一些企业家对“董事长兼总经理”这个头衔很自豪，常常会叫得很响亮。在我眼里，董事长兼总经理是企业的下签；如果董事长拿着总经理的指挥棒，形成事实上的“董事长兼总经理”，那更是下下签了。

问题出在上头，头上的问题不能从脚上去解决，应该从涉及董事长权力、责任方面开始入手，一方面应该加强属于董事长职责范围内的权力，另一方面则应该放下不属于董事长职责内的权力。

首先，请越位的董事长退回去。老大归位了，其他人就容易各就各位。按照规则，董事长不是不可以管人管事，照我看，可以管人，管好总经理一个人就行了，副总经理都没必要由董事长去管，那是人家总经理的事；董事长可以管事，按我理解是管发展方向、经营目标、制度安排、利润分配这类大事，不应掺和经营管理的那些不大不小的琐事。

其次，请总经理也回到自己的位置。有时我在想，董事长位高权重为什么还要越位去抢占别人的地盘呢？除了权力的欲望、不敢放心、不甘放手等原因以外，董事长的权威性、独立性经常受到总经理的冲击、干扰也是因素之一吧！因此，从我的实践体会，既然大家都认可所有权与经营权的分离方式，何不从根子上彻底分开呢？方法就是：索性让与经营有关的高级管理人员都不要进董事会，即使其本人是股东，但在担任经理层职务期间也应该临时退出董事会。这样就拆掉了总经理在董事会里可能干扰董事长决策的平台，从根本上解决了所有权与经营权的冲突问题。谁也别占谁的地盘，各管各的事。

黎明企业观

无论是在什么地方，做小事的人总是多，做大事的人总是少。领导的岗位就是规定做大事的地方，身先士卒、鞠躬尽瘁精神可嘉，但从企业管理资源的角度来说，则是一种浪费。当一个人同时具有飞机和汽车驾驶资格时，开飞机当然是优先的选择，如果我们的领导具有驾驶飞机的资格，就不要去抢着开汽车了。

另外，正职与副职间的问题好像是与生俱来的，副职与副职之间的矛盾摩擦也是难以避免的。主要的原因是职位太多，权责不明，势必形成抢权推责的状态。我们有些企业容易机关化，尤其是将官位设置的大而全，副职太多，管理层次多余，没必要。

还有，从我的经验体会，让专业负责人代替副职，可能会有效缩短管理线路。如生产企业里的“总工程师”“总调度师”“总计划师”，经济行业里的“总经济师”“总会计师”等，不要按现行的行政管理顺序，被排在副职以下，而是让他们取代副职的地位，直接受命于正职。这样，从管理的层次看，总负责人不是一个独立的层级，只是正职的一个决策专业辅助系统，上对正职直接负责，下对第一线专业部门直接传导。美国总统的结构设置原理值得我们企业研究借鉴，一正一副，正的就是主导，副的就是辅助，没什么含糊的地方。只一个管理层次，副的给正的拾遗补缺，职责非常清晰。

也有不少大企业考虑对外公共关系的需要设置了很多副总，但其职能就是对外单独执行授权内的特定任务，对内不行使副总的管理权限。也就是说，不是全职副总，这种设置与上面所说的总负责人设置原理是一样的。在内部管理系统里，对外的副总经理只能算做是一个专业的或专项的负责人，并没有多出一个管理层次，这样的副职或多或少都可行。

我认为，诸如此类的管理方式并没有一个严格的标准，不必拘泥，只要是客观需要的、能产生实效的就是合理的。管理的形式可以是多样的，但管理的理念、准则应该有很多相通之处，这一点值得我们深入探讨。