培训的程序

6.2　培训的程序

6.2.1　培训的系统模型

员工培训既然这样重要，而培训活动的成本无论从费用、时间与精力上来说，又都是不低的，所以必须精心设计与组织。要有效地做好这一工作，应把它视为一项系统工程，即采用一种系统的方法，使培训活动能符合企业的目标，让其中的每一环节都能实现员工个人、他们的工作及企业本身三方面的优化。一般来说，如图6-1所示，培训可以分为三个阶段:培训的准备阶段;培训的实施阶段;培训的评价阶段。

图6-1　培训的系统模型

6.2.2　培训准备阶段

在员工培训的准备阶段，必须做好两方面的工作:一是培训需求分析;二是培训目标确定。

1.培训需求分析

培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，培训需要包括企业的需要和员工的需要两个方面，此处主要指前者。分析可分为三个层次:

(1)组织分析。组织分析就是从整个组织的角度出发，关键是要把对培训需求的估计与组织将要达到的目标联系起来。^[9]组织分析主要包括组织目标和组织战略分析、组织外部环境分析与内部气氛分析等方面。应根据企业发展战略与目标的需要确定员工培训内容，否则有可能在培训上投入了大量的时间和金钱，到头来却徒劳无益。对组织外部环境分析有利于帮助了解社会发展及相关法律政策对员工培训的要求，对企业内部气氛的分析，主要是通过生产率、目标达成率、工作合格率、事故率、辞职率、缺勤率以及员工的工作行为等分析员工的工作态度、工作士气等，以了解是否需要培训。通过以上分析就可以确定培训在整个组织范围内的需求。

(2)工作分析。就是试图确定培训的内容，即员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的知识与技能。工作分析主要包括以下内容:系统地收集反映工作特性的数据;以所收集的数据为依据，制订每个岗位的工作标准;明确怎样才能达到这些工作标准;确定有效的工作所需要的知识、技能、才干和其他一些物质条件。总之工作分析主要是研究具体的工作者本人的工作行为与期望的行为标准，找出其间的差距，从而知道此人需要接受什么样的培训。针对员工培训的不同要求，具体运用工作分析的方法也不同。其具体方法主要有以下几种:

①任务分析法。这种方法是通过对某项任务进行系统的分析，提出工作难点，以此来确定相应培训项目和培训方法。采用这种方法，要先把某项任务进行分解，逐项分析，判断各项的难度与重要性，有针对性地选用不同的培训方法。

②技能分析法。技能分析法是用以分析非管理性工作最常用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂工作的分析。这种方法的关键之处在于其系统性，从而为培训项目的设计提供充分的资料依据。

③缺陷分析法。如果某项工作的事故、缺陷较多，这时就可采用缺陷分析法。这种方法通过对工作中事故和缺陷产生的原因进行分析，采取针对性的培训方法消除工作中的事故和缺陷。

通过以上的工作分析方法，就能对员工工作的实际状况与理想状况进行比较对照，发现两者间的差距，从而确定相应的培训任务和培训项目。

(3)个人分析。培训的重点在于促进员工的个人行为发生所期望的转变。没经验的员工没有做好工作可能不是由于缺少所需要的知识或技能，有经验的员工没有做好工作则可能是因为养成了不良的工作习惯或原来的培训不当。这些都可以通过个人分析而发现。但也可能是由于工作态度方面存在问题。个人分析就是在具体的个别员工水平上进行的。个人分析的培训需要，可由下面的公式来定义:

培训需求=理想工作绩效－实际工作绩效

理想工作绩效可由工作分析阶段确定的绩效标准来表示。实际工作绩效的数据可以通过个人的工作绩效数据、上司给员工的诊断评分、由员工的工作日志形式保留的绩效记录、态度调查、面谈或测验(职业知识、工作样本、情景模拟)等方法取得。实际工作绩效与理想工作绩效之间的差别即是培训需求，需要由培训来缩小和弥补。

总之，培训是为了解决所发现的问题，没有问题就无需培训。所以对各企业的培训需要做细致的具体分析，照搬其他企业现成的培训计划，看来虽然省事，但往往效果不佳，因为别的企业的计划之所以是成功的，正是因为它针对了那个企业的需要。

2.培训目标确定

培训目标为培训计划提供了明确的方向和依据，有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师和方法等具体内容以及对培训效果进行评估。同时，培训目标也是激励培训者和受训者的重要手段。

培训目标可以分为若干层次，从某一培训活动的总体目标到某项学科直至每堂课的具体目标，越往下越具体。确定培训目标应与企业的经营宗旨相符，要现实可行，以书面形式陈述，其结果应是可以测评的。

从内容上看，培训目标主要可分为三大类:(1)技能培养目标。在较低层次的员工中，技能培养主要是具体的操作训练;在高层中，虽然也涉及具体的技巧训练，如书面与口头沟通能力、人际关系技巧等，但主要是一些思维性活动，如分析与决策能力。(2)知识的传授。包括概念与理论的理解与纠正、知识的灌输与接受、认识的建立与改变等，都属于智力活动。但理论与概念必须和实际结合，才能透彻理解，灵活掌握，巩固记忆。(3)态度的转变。这必然涉及认识的变化问题，但态度的确立或转变涉及感情因素，这在性质与方法上都与单纯的知识传授不同。

按照培训的对象，培训目标可以分为:(1)战略目标，是为了满足企业长期经营对人力资源的需要而设立的培训。(2)年度目标，是为了满足企业年度经营对人力资源的需要而采取的培训活动。(3)职位目标，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动。(4)个人目标，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。

培训目标要简单明了，而且要尽可能量化。人力资源部门要根据这些目标，制订具体、细化的培训标准，为最后对培训效果的评价做好准备。

6.2.3　培训的实施阶段

在培训的实施阶段，企业要完成两项工作:设计培训方案和培训实施。从培训工作的系统来看，培训的成功与员工培训项目设计有很大关系。

1.制订培训计划

制订培训计划是培训目标的具体化和操作化。根据既定培训目标，制订科学、有效的和可操作的培训实施计划。这一实施计划主要包括:(1)选定合适的培训项目和内容;(2)科学合理地设计培训课程;(3)选择适当的培训场地与设施;(4)制订培训经费的预算，并筹措到资金;(5)制订教学计划，包括课程设置、课程大纲、教材及参考资料、作息时间、辅导方法、参观考察、座谈等;(6)物色恰当的、有水平的任课教师;(7)还必须考虑一些住宿饮食等后勤方面的问题。

2.实施培训

培训计划制订后，就要组织计划实施。培训活动的具体组织者与企业的规模和结构关系很大，培训计划的落实与操作可分为以下几步:

(1)选择培训项目的负责人。负责人选择的好坏决定着培训结果的好坏，大型企业往往设有专门的培训中心或学校乃至员工大学，配有整套专职老师与教学行政负责人。在课程设置上，可包括从个别简单的低层技工培训到高层的学历教育培训。培训部门的负责人及其人员或专家分析调查培训需要、确定目标、编写考核标准以及评估各培训项目。因此，在制订好培训计划之后，要认真地选择，尽量选择有经验有能力的培训负责人包括培训辅导人员，并确定各自的职责。

(2)选择师资。培训师资队伍的水平，直接决定员工培训的效果，并且企业培训是针对工作需要而进行的培训，它要求师资必须具备一定的专业理论知识和实践操作能力。21世纪的员工培训，教师已不再仅仅是传授知识和技能，更重要的是成为受训者独立探索的帮助者。^[10]大企业培训机构，师资一般是专职与兼职结合。兼职教师有丰富的专门生产实践经验，他们有的来自企业内部的技术人员或骨干专家，有的来自科研单位，大专院校的讲师教授。专职教师一般具有大专以上学历，企业也常会从其生产一线选择一部分适合从事培训工作的优秀技术人员和管理人员来充实到培训师资当中。

(3)选择接受培训人员。接受培训的人员必须具备需要性与可能性，要根据培训的要求与内容选择好接受培训人员。如加强员工基本技能的培训，因为基本技能是员工做好本职工作的基础，是员工在工作上不断取得进步的工具。又如适应性培训，许多企业引进世界先进的技术与设备，在引进同时，这些企业就需规划实施适应性培训。青岛橡胶集团公司，在意大利引进年生产30万套全钢载重轮胎生产线时，先后送100名优秀技术员工和专业技术人员到国内外同行业厂家培训，在设备调试和试产期间，结合所遇到的实际问题，请外国专家和出国培训过的专业技术人员，在公司内对员工进行适应性培训。

(4)选择培训教材。培训的教材一般由培训教师确定。教材有公开出版的、企业内部的、培训公司的以及教师自编的四种。培训的教材应该是对教学内容的概括与总结，包括教学目标、练习、图表、数据以及参考书等。

(5)确定培训时间。适应员工培训的特点，应确定合适的培训时间，包括何时开始、何时结束、每个培训周期培训的时间等。

6.2.4　培训的评价阶段

培训的最后一步工作是对培训的评价。为了提高培训的效率，在培训中和培训后，企业还要对培训工作进行评价，以便及时掌握培训进度信息，并随时准备做出调整。通常，培训评价在四个层面上进行，如表6-1所示。

1.反应层

反应层培训评价的第一个层次，主要是了解受训人员对培训方式、培训设施和培训人员是否满意，培训课程是否有用等。通常可以采用问卷的形式，获得受训人员的反馈意见。例如，可以询问受训人员对培训人员的授课方式是否满意。如果得到的结果是培训人员讲课过于呆板，那么，培训组织者马上就能向培训人员提出希望改进的建议。这种评价往往在一次或一天的授课结束后立刻进行比较有效。培训组织者也可以通过亲自参加培训，观察受训人员的表现，获得直接的反馈意见。

2.学习层

这是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后对知识和技能的掌握有多大程度提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法。而对一些技术工作，例如工厂里的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来了解提高的程度。另外，强调对学习效果的评价，也有利于促进受训人员学习效果。

3.行为层

行为层的评价往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察，看受训人员的行为在培训前后是否有差别，在工作中是否运用了培训中学到的知识。这种评价方法要求人力资源部门与职能部门建立良好的关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果。因此，如果员工的行为并没有发生太大的变化，说明过去的培训是无效的。

4.结果层

这是对培训的最高层次的评价。结果层的评价上升到了组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如分析比较事故率，看事故率的下降有多大程度归因于培训。如果说，一次培训对组织几乎没有造成什么影响，那么这次培训投资是失败的。

应该说，培训的评价是对整个培训工作的考核。如果做得好，能及时总结经验，可以有效地指导未来的培训。如果培训设施影响了培训效果，可以根据受训人员的要求提高设施水平;如果培训教材不合适，可以对培训材料做进一步调整。因此，培训评价做得好，就为以后的培训奠定了基础。

表6-1　　　　　　　培训效果评价的四个层次^[11]