人员选拔与录用

5.2　人员选拔与录用

人员选拔与录用即企业通过测试从求职者中选出所需人才并录用到企业的过程。由于这一步将直接决定企业最后所雇佣的人员，因而它是人员招聘到使用过程中最关键的一步，同时也是技术性最强的一步。在这一过程中，需要运用到多种测试方法，包括人事测评的有关技术。

5.2.1　选拔录用的含义

选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。

准确地理解选拔录用的含义，要把握以下几个要点:

1.选拔录用应包括两个方面的工作，一是评价应聘者的知识、能力和个性;二是预测应聘者未来在企业中的绩效。很多企业在选拔录用时将注意力过多地集中在前者，往往忽视了后者，其实后者对企业来说才是更有意义的。

2.选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行，只有那些符合职位要求的应聘者才是企业所需要的。

3.选拔录用是由人力资源部门和决策部门共同完成的，最终的录用决策应当由决策部门做出。

一个高质量的招聘录用决策，应同时满足下面两个要求:既没有录用不符合要求的人员，又没有遗漏符合要求的人员。

5.2.2　选拔录用的标准

作为对应聘者的筛选机制，一个有效的选拔录用系统应达到以下几项标准^[13]:

1.选拔录用的程序应该标准化。要保证每位参加选拔录用的应聘者都经过同样数量和类型的选拔测试和面试。

2.选拔录用的程序以有效的顺序排列。那些费用较高、大量增加企业成本的程序，比如与企业高层面谈、体检等要放在系统的最后，使这些程序只用于与那些有可能被录取的应聘者。

3.选拔录用的程序要能提供明确的决策点。决策点是指那些能够明确做出淘汰或保留的时点，如笔试成绩、体检结果等。关于应聘者通过决策点所必须具备的资格，管理者应有明确的标准。由于在前面的决策点上淘汰了不合要求的应聘者，因此可以将更多的时间和精力放在那些更有可能获得该职位的应聘者身上。

4.选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息。一个好的系统不仅要保证不遗漏空缺职位的工作内容，而且要保证能从应聘者那里收集到与决策有关的充足信息。

5.选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。一个好的系统应对参与选拔录用的人员的职责做出清晰的界定，这样就可以防止两个评价人员分别与应聘者面谈时重复提出同样的问题，却同时忽略了重要的问题。

6.选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况重要的方面。有效的系统应能按照需要多次核实和检查最重要的情况。

7.选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。一个好的系统还应该对参与选拔录用的人员提供相关信息的职责做出清晰的界定，这样就可以避免不必要的重复。

5.2.3　选拔录用的程序

为了保证选拔录用工作的科学规范，提高选拔录用的效果，选拔录用工作一般按照下面的程序进行:简历或申请表的筛选;选拔测试;面试背景调查。

1.简历或申请表的筛选

简历或申请表的筛选是人员选拔过程的第一步。当企业发布招聘信息后，会吸引到众多申请者。尽管企业在招聘信息中会尽可能将岗位需求表述清楚，以便申请者能够对其能力有个自我判断和评估，决定是否应聘，但是仍然会有一些无法满足岗位基本要求的人员申请职位。简历或申请表筛选的任务就是要通过简历或申请表了解申请者的基本情况，淘汰那些无法满足岗位最低工作要求的申请者。

2.选拔测试

企业向一定的人群发布招聘信息以后，吸引应聘者前来竞聘，在众多的候选人中挑选最终合格人员过程就是选拔与测试。经过多年的发展，人员选拔与测试已形成一套科学的、系统的方法。常见的测试类型有:

(1)专业知识测试。在不少企业中，筛选的第一步骤是进行专业知识的笔试，成绩合格者才可以进入下一轮测试。它是由考官事先出好试卷，让求职者在规定的时间作答。这种方式可以大规模地进行，效率较高且经济，应聘同一职位者均应答相同的试题，成绩比较公正，且应聘者在笔试时相对面试的心理压力较小，容易发挥正常水平。这种方法的缺点在于主要考察的是应聘者的记忆能力，对实际工作的能力考察不够，因此知识测试往往作为一种辅助手段同其他方法一起使用。

(2)能力测试。能力测试包括一般智力测试和特殊认知能力测试。

一般智力测试即测试一个人的智商水平。它一般通过对一个人的语言能力、文字能力、数字计算能力、图形识别能力、空间能力、观察力、记忆力等一系列具体的测试来完成。当前国际上常用的智力测验有两种:斯坦福-比奈智力测验和韦克斯勒智力测验。

特殊认知能力，也称特殊心理能力，包括归纳和演绎推理、语言理解、记忆及数字能力等。这种测试的目的是检测工作候选人对某一特定工作的能力倾向，所以它通常又被称为能力倾向测试。此类测试的选用应根据具体的工作要求而定，如无必要，则不宜使用。如对于一个应聘机械师的人，需要测验他对基本的机械或者力学原理的了解程度，因此可以对他进行这方面的测试。如题目是一幅画，画着两个人用一根棍子抬着一个水桶，水桶离前面那个人的肩膀要近一些，问哪个人负担的重量要大一些。通过这样的题目可以看出应聘者对机械或者力学原理的理解程度。^[14]

(3)个性和兴趣测试。员工的个性和兴趣等心理状态也会对他的工作绩效产生影响。所以，企业在进行员工招聘时必须考虑这些主观因素，将对求职者进行个性和兴趣测试作为一项参考依据。个性测试主要是测量被测试人的内向性、稳定性、动机等。主要的测试方法是影射法。在测试中让应征者看一个模糊不清的刺激物，让应试者自己在不受约束及影响的情况下展开想像并做出反应。个性测试可以更好地了解应聘者的个性特点，如性格、气质等帮助组织进行人员选拔。但是个性测试很难评价和使用，在测试过程中最好是由心理学方面的专家对被测者的心理进行分析。兴趣测试是把应征者的兴趣和各种职业的成功职员的兴趣进行比较，然后以此作为应试者适合做什么工作、不适合做什么工作的录用的参考依据。例如，斯通贝尔测试法就是这样的一种方法。

(4)体能测试。尽管技术的广泛采用已经使得许多工作对人们的身体条件要求大大降低，但是对于某些特殊行业或特殊工作，仍然需要特殊的身体条件，如航空飞行员等。身体运动能力测验包括对人的静态力量、动态力量、身体协调和体力的测验。^[15]通过体能测试可以判断应聘者是否具备工作所需的身体条件。

(5)工作样本测试。工作样本测试就是要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。例如，申请教师职位的应聘者可能会被要求现场讲课;申请文秘职位的应聘者会被要求操作各种办公设备、文件处理、打字等。工作样本测试的优点在于它测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装;缺点是需要对每个应聘者进行单独测试，实施成本比较高，不适用于完成周期比较长的任务。

(6)评价中心测试。评价中心测试就是通过情景模拟的方法来对应聘者做出评价。它与工作样本测试比较类似，不同的是工作样本测试是用实际的工作任务来进行测试，而评价中心是用模拟的工作任务来进行测试。这种测试通常包括以下几种方法:

①公文处理:公文处理，又叫文件筐练习。在这个练习中，给每位参加者发一套模拟工作的文件筐中的待处理材料，包括报告、备忘录、电话记录、信函以及其他材料，需要参加者对信息进行优化并在规定时间内对其做出反应。测试的目的是要衡量规划和组织的技能、判断力和工作标准。

②角色扮演:在模拟场景中要求应试者扮演某一角色并进入角色场景去处理各种问题和矛盾，并以此来观察应试者的表现，了解其心理素质和潜在能力。例如，要求应试者扮演谈判者，就某一合同与另一扮演的谈判者进行谈判，评价其在谈判中的表现;或者要求应试者扮演销售人员，现场运用技巧向顾客推销指定产品;或者要求应试者扮演高层管理人员，由他现场处理在特定场景中所面临的各种问题。在角色扮演活动中，通常预先设定一些场景，考官也可以主动给应试者施加压力，设置障碍，以考察应试者的角色把握能力、人际关系技能和对突发事件的应变能力。

③无领导小组讨论:无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定时间内给出一个决策，评委们则在旁边观察所有应聘者的行为表现并做出评价。通过这种方法，对应聘者的语言表达能力、分析归纳能力、说服能力、协调组织能力以及集体意识等做出评价。

④即席发言法:指主考官给被试者出一个题目，让被试者稍做准备后按题目要求进行发言，以便了解被试者快速思维反应能力、思维创造性和发散性、语言的表达能力、言谈举止、风度气质等方面的心理素质。

3.面试

面试是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。由此可见，面试不等于面谈或口试。面试是一种有计划、有组织、双向的信息交流活动，其目的在于与求职者互动的过程中，对其进行综合性、直观性和深层次的了解、判断。由于面试可以尽快地和比较直接地、准确地判断出应聘者的学识、能力、性格、品德、应变力、适应力等，因此成为人力资源甄选的重要方式之一。

(1)面试的类型。根据目的、结构、内容、方式和人员组成等情况，可以将面试分为以下几种类型:

①从面试的组织形式划分，有结构型面试和非结构型面试。

结构型面试是在面试之前，已有一个固定的框架(或问题清单)，主考官严格按照这个框架对每个应聘者分别做相同的提问。这种面试的优点在于，对所有应聘者均按统一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，同时减少了主观性，且对考官的要求较少。研究表明，结构型面试的信度与效度较好。缺点是过于僵化，难以随机应变，所收集信息的范围受到限制。

与结构型相反，非结构型面试则无固定的模式，也无需做太多的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情况即可。在面试中往往提一些开放式的问题，目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，由于灵活自由，问题可因人而异。这种面谈的好处是主谈者和求职者在问答过程中都比较自然，可能出现一种老朋友之间聊天谈心的气氛。但是由于对每个求职者所提的问题是不一样的，面谈的效度和信度都受到了影响。^[16]

②从面试所达到的效果划分，有初步面试和诊断面试。

初步面试是用来增进用人单位与应聘者的相互了解的过程，在这个过程中应聘者对书面材料进行补充，如对技能、经历等进行说明，组织对其求职动机进行了解，并向应聘者介绍组织情况，解释职位招募的原因及要求。初步面试类似于面谈，它比较简单、随意。

诊断面试是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，它的目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息。这种面试对于组织的录用决策与应聘者是否加入组织至关重要。

③从参与面试过程的人员划分，有个别面试、小组面试和成组面试。

个别面试是一个面试人员与一个应聘者面对面地交谈，这种方式的面试有利于双方建立亲密的关系，能深入地相互了解，但这种面试的结果易受面试人员主观因素的干扰。

小组面试是由多人组成面试小组对各个应聘者分别进行面试，从多种角度对应聘者进行考察，提高面试结果的准确性，克服个人偏见。

成组面试也称为集体面试，它是由面试小组对若干应聘者同时进行面试，通常是由主考官提问题，引导应聘者讨论一个或几个问题，从中发现和比较应聘者的表达能力、思维能力、组织领导能力、解决问题的能力、交际能力等。集体面试的效率比较高，但对主考官的要求更高，在面试前要求其对每个应聘者都有大致的了解，并要善于观察和控制局面。

④从面试氛围上看，有特别设计的压力面试。

这种面试给应聘者提出一个意想不到的问题。压力面试往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。^[17]一些应聘者在压力面试前显得从容不迫，而另一些则不知所措。用这种方法可以了解应聘者承受压力、调整情绪的能力，测试应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力。压力面试在招聘销售人员、公关人员和高级管理人员时具有较好的效果。但由于其特殊性，主持人必须具备一定的经验和技巧并慎用这一方法。在实际中，有些人滥用压力面试给应聘者造成精神上的负担而受到社会舆论的谴责，甚至法律的起诉。

(2)面试中提问的技巧

①简单提问。在面试开始时使用简单提问可以缓解面试的紧张气氛，缓解应聘者的心理压力，从而使应聘者能轻松进入角色，充分发挥自己的水平和潜力。这种提问常以问候性的语言开始，比如说:“一路上辛苦吗?”“你乘什么车来的?”“你家住在什么地方?”等。

②举例提问。这是面试的一项核心技巧。当应聘者回答有关问题时，主试者让其举例说明，引导应聘者回答解决某一问题或完成某项任务所采取的方法和措施，以此鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题的能力。如“请你举例说明你对员工的管理的成功之处”，“你为什么要到本公司来工作?”“你如何处理这件事情?”“你如何管理你的下属?”等，避免使用肯定/否定提问，如:“你认为某事情这样处理对吗?”“你有管理方面的经验吗?”前一种提问方式能给应聘者更多的发挥余地，能更加深入地了解应聘者的能力与潜力。

③客观评价提问。这是主试者有意让应聘者介绍自己的情况，客观地对自己的优缺点进行评价，或曾在主试者身上发生的某些事情，以此引起应聘者毫无戒备地回答有关敏感问题，借此对应聘者进行更加深刻的了解。如“世上没有十全十美的人，比如说，我在处理突发事件时就易冲动，今后有待于进一步改善。你觉得你在哪些方面需要改进?”

④递进提问。在用简单提问提出几个问题以后，谈话的气氛往往开始轻松

下来，这时可采用递进提问方式将问题向深层次引申一步。递进提问的目的在于引导应聘者详细描述自己的工作经历、技能、成果、工作动机、个人兴趣等。提问应采取诱导式提问，如“你为什么要离职”?

⑤比较式提问。比较式提问是主试者要求应聘者对两个或更多的事物进行比较分析，以达到了解应聘者的个人品格、工作动机、工作能力与潜力的目的。如“如果现在同时有一个晋升机会与培训机会，你将如何选择”?“在以往的工作经历中，你认为你最成功的地方是什么”等。

面试主试者除了要掌握上述技巧外，还需要具备以下素质:第一，能客观公正地对待所有的应聘者，不因个人的主观因素评价应聘者，而以录用标准加以衡量;第二，良好的语言表达能力，在提问过程中语意表达清楚准确，避免引起应聘者的误解，并善于引导应聘者回答问题;第三，善于倾听应聘者的陈述，能始终集中注意力和保持极大的兴趣倾听，不随意打断应聘者的陈述，并能准确理解应聘者的陈述;第四，有敏锐的观察能力，善于观察应聘者在面试过程中的各种行为，如身体姿态、语言表达、面部表情、眼神变化、服装、精神面貌等;第五，善于控制面试的进程，能创造一个良好、轻松愉快的面试气氛，善于把面试引向结束。

(3)求职者接受面试的技巧

求职者首先要搞清楚面试的目的是让招聘企业了解你是怎样一个人，即你与人相处的能力、你的工作意图及你属于哪种类型的人。主试者特别重视的是你的回答是否有逻辑性，能否简单扼要地表达个人的观点，回答是否围绕主题等。至于技能和技术专长是通过测试来评价的。作为一个应试者，一般应注意以下几个方面:

①充分的准备。在面试前，求职者应尽可能地了解企业、工作岗位以及招聘者的情况。如企业的发展战略、企业的各项计划、企业的文化、企业的市场占有率以及企业目前存在的困难和问题，并准备充分的理由来阐述自己为何能解决这些问题。这可以用你的经验和已取得的成绩来说明。

②搞清主试者的真正需要。对主试者提出的第一个问题要尽量简洁地回答，留下更多的时间让主试者说明自己的需要。确定主试者希望招聘什么样的人。

③回答问题要切中要害。应试者不要急于回答主试者提出的问题，应先做短暂的思考，然后针对问题的实质有条不紊地、完整地、清晰地表达自己的观点，而且要做到对主试者提出的每个问题都有回应。

④努力和主试者沟通。关心企业的发展，了解企业的人才需要，并表示愿意到企业来工作，为企业的发展服务。在初试中不要提出工资问题，否则给人的感觉是你只想索取，不想付出。

⑤给主试者留下良好的第一印象。研究表明，在多数情况下，应试者在很短的时间里就给主试者留下了第一印象(一分钟或者更短，甚至有人认为在前6秒钟就决定了)。主试者的第一印象往往决定了对你的评价。所以在面试中要做到:穿着得体，修饰大方，适度的幽默和微笑，用温和的眼神注视对方，让自己的身体语言体现自己的兴趣和倾向。

⑥努力找机会控制局面。应试者在面试中往往处在被动地位，不利于自己才能的展示，所以要努力寻找机会，表现自己控制局面的能力。

(4)面试时常见的偏差

①第一印象及晕轮效应。应聘者外表或由于紧张而出现的下意识的反应往往给面试人留下一个难以抹去的第一印象，影响下一步的发问及评价。

所谓晕轮效应就是以点代面，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面，例如应聘者的穿着或举止给面试人心中留下此人不错的形象，从而忽略了对他弱点的发现和分析。一位因紧张而讲话不够流畅的应聘者，可能马上就给人留下此人不怎么样的印象，从而处处被挑剔。

②面试人支配与诱导。有时面试人利用面试做过分的宣传，自夸或以社会性交谈代替面试。例如，花费全部时间告诉应聘者有关公司的计划或福利，利用面试告诉应聘者这种职务很重要等。还有一些面试人应用诱导式问题，如:“你认为你会喜欢这一工作吗?”

③个人好恶及偏见。由于个人标准存在不同，不同的面试人对同一应聘者往往会给予截然不同的评价。一个典型的研究表明，对一个想从事销售工作的应聘者，多位主持面谈的销售专家对此人评价存在很大差异，其中一位主持面谈者将申请人列在适合这项工作的第一位，而另一位面谈者却把他排在最后。

偏见可以有两方面的后果:主持面谈者不喜欢某些特点的人，不管这些人对工作是否合适，都取消其录取资格;相反地，他们可能录取拥有他们喜欢的特点的不合格应聘者。

④相对标准。很多主持面谈者接待许多工作应聘者，他们对一个具体应聘者的评价往往以他们在以前谈过的那些人的特征为依据。例如，一个主持面谈者接连与几个很不理想的应聘者进行面谈后，在见到一个一般水平的应聘者时，往往会认为很出色而高估其水平，但如接连同几个条件很好的应聘者面谈后，对一个一般水平的应聘者会认为很差。

⑤强调求职者的负面信息。一般来说，主试者受负面信息的影响要大于正面信息的影响。这就会产生两种观念:一是主试者对应试者的印象往往容易由好变坏，而不容易由坏变好;二是主试者更侧重于强调应试者的缺点而忽视优点。

⑥招聘规模的压力。当企业需要招聘较多求职者时，主试者进行的面试可能就会降低对求职者的要求，对应试者做出过高的评价，从而导致所招人员不够理想。

4.背景调查

企业在人员选拔过程中常常发现求职者提供的信息有些是不真实或虚构的，有些求职者提供各种假证书。为了保证录用决策的正确性，许多组织在做出最终决策之前往往要进行背景调查，对求职者提供的信息进行核实。背景调查可以通过与求职者以前的雇主和有关证明人书面或口头沟通获取信息，也可以要求工作申请者提供有关推荐信或证明材料。背景调查主要是对求职者的教育和工作履历、个人品质等与工作有关内容进行核实，不应涉及个人隐私。但是，有关证明人有时更愿意提供一些对被调查人有利的信息。

背景调查应遵循的原则:

(1)只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录。

(2)背景调查应征得求职者的书面同意。

(3)背景调查不能涉及个人隐私和其他与工作无关的信息。

(4)尽可能由求职者的直接主管或直接相关人提供信息。

(5)避免忽视求职者性格等方面的主观评价内容。

5.选拔录用的影响因素

(1)付出的报酬要合理、合法。国家或地方的法规、行政命令和法院的判决，对人事管理具有重要影响。人力资源主管要全面了解选择录用的法律问题，包括了解需要避免的选择准则，这是绝对必要的。

(2)决策速度。进行选择录用决策所用的时间对于选择过程可能也有重要影响。

(3)组织的等级。为组织中不同等级的职位选择人才通常采用不同的方法。例如，比较一下招聘管理者和办事员之间的差别。对于管理者的职位，要进行全面的背景考核及面谈，以检验求职者的经验和能力。对于办事员的职位可能只是进行一下文字处理能力测试，也许还有简短的求职面试。

(4)应聘者数量。对于某项特殊工作来说，应聘者的数量可能也会影响选择录用过程。只有在几位符合条件的应聘者同时申请一个职位时，这个过程才是真正的选择过程，但是具备要求的高能力应聘者往往不多，因此选择录用过程就成了对手边现有人员进行选择录用的问题。劳动力市场的膨胀和收缩，对人力资源的供给，进而对选择过程也产生相当大的影响。

(5)组织类型。各种用人单位有很大可能影响选择录用过程。私人企业以利润导向为主，他们是以如何帮助企业达到利润为标准而对应聘者进行筛选的。对一个人的全面考查，包括与工作相关的个性因素，都包含在这类组织对未来员工的选择录用过程中。

(6)试用期。许多企业采用试用期，它使得企业可以根据工作业绩评价一个人的能力。试用期可以代替选择录用过程的某些阶段，或用于检验过程的正确性。这种做法的基本原理是，如果一个人在试用期圆满地完成了工作任务，那么其他的选择录用工具就没有必要使用了。对新录用的员工应进行监控，以确定录用决策是否正确。