建议与咨询

10　建议与咨询

对那些准备好领导公司的人来说，被逼处理新局面的经历通常不会令他们备受折磨。典型的新领导都很有自信，具备良好的生存适应能力和冒险精神。他把公司的运营进展看做是值得一试的挑战，是生命旅程中的另一个台阶。当然，他放弃了熟悉的人事关系和公司体系，而在新环境中独自行动，这里没有现成的答案和成功的模式可以效仿。他可能有许多创新行为，许多许多问题，一大堆关于如何去做的想法，还有一种要把公司向前推进的欲望。但他必须非常小心谨慎，三思而后行。

当然，在离开熟悉的支持体系后，新任领导难免会有孤立和失去方向的感觉。自相矛盾的是，曾经使他赢得这份工作的个人高期望与信心，如果使他认为可以独自一人完成所有的事的话，也会造成他工作的失败。对于这种危险，罗纳尔德・海菲茨这样写道：“领导的神话其实就是一个孤胆英雄的神话，只是个人的英雄气概和超人的才华使他们获得了成功……但即使有时候众人的希望和痛苦全落在一个人的肩上，他也不能独自完成领导工作。孤胆英雄的模式无异于悲壮的自杀。毕竟我们每个人都有盲点，需要借助别人的看法和观点；我们每个人都有冲动的时候，需要别人替我们泼泼冷水。”

除了第9章中提到的自我诊断和应对措施的策略之外，新领导还可以做些什么来避免孤立或者被击倒呢？最好的办法是寻找并利用正确的建议和意见。我们的调查表明，成功的新领导在过渡期中都善于利用公司外部和内部的强大的顾问与咨询员网络。就像一位领导说的：“当你贴近地面飞行时，树顶也变动得很快，你会觉得很难辨认究竟发生了些什么，也难以决定应该做些什么。但如果你通过与别人交谈达到一定高度，事情就会有所缓和；即使你和原来飞得一样快，你也能看得更远。”

我们已经描述过的许多情况都需要专家的见解、反馈和推荐。比如说处理“继任者综合征”，这种综合征是指新领导与他的老板——他有望接任的首席执行官——之间的关系开始很真诚，但随着时间推移，这种关系却发生了质变，以致双方越来越缺乏交流，最终对对方失去信任。这种综合征很容易发生；新领导努力想要适应公司，并致力于学习、远景规划以及建立联盟。他的工作节奏总是非常繁忙，主要就是想获得一些早期成功。难怪他会忽略了一些细节，结果使首席执行官觉得自己被遗忘了。有效的顾问一方面通过减慢新领导的发展速度，而另一方面，作为一位客观的顾问，他也会提供其他人成功与失败的范例以供借鉴，因此可以避免这些分歧的发生。

忠告究竟是什么，它与建议有何不同？对于过渡时期的新领导来说哪种更好呢？是不是有时候忠告要比其他方式好？新任领导怎样才能最好地招募和利用咨询顾问网络呢？本章提供了一个建立平衡有效的支持体系的大体框架；讨论了利用这种帮助的障碍——有些是新领导周围环境的内在影响，有些是由于领导自己风格的影响——并且对于如何采纳忠告总结了相应的建议。

古老的神秘艺术

尽管许多历史事件都表明了建议和咨询的重要性，但鲜有著作仔细考察了有效采纳和运用建议的过程。在诸如荷马、柏拉图、韩非子、圣・本尼迪克特和弗朗西斯・培根等大思想家的著作中，在《圣经》和《可兰经》这样的经典名著中，都讲述了很多关于国王、将军和圣人等听取建议的故事。亚里士多德的地位和影响力与他对亚历山大提供的建议直接相关。马基维利可能是古代最著名的采纳建议评论家，虽然他的名字在现代已经与利用权谋等价，但其文章在采纳建议的艺术方面仍做了精辟的评述。《君主论》（1513）里面就有这样的段落：

君主必须让人们知道你并不反对说出事实，以此来防止奉承拍马之人……精明的君主应该走中间路线，为自己的内阁挑选英明之人，并且只给这些人说真话的自由，应该只关心自己询问他们意见的事情。但君主仍应详细询问每一个人，听取他们的意见，然后君主必须自己独立做出决定。君主对议会以及每个顾问的态度，应该能让他们意识到他们说得越多，越可以被接受。

两千年以前，历史学家希罗多德就写道，只有多渠道的建议才能使领导做出最佳决定；他记录了阿特巴纳斯告诉波斯国王薛西斯的话：“只有当你有多个选择时，你才能做出选择；我们必须做出更好或更坏的决定，而这只有在存在对立意见的情况下才可能实现。就像金子一样，如果你不把它与其他金子进行比较，你就不知道这是否是块纯金。”

许多工业时代前的评论都强调，采纳建议能够巩固领导的地位。在希罗多德之后一千年以及马基维利之前的一千年，圣・本尼迪克特就写道，即便是一个修道院院长，他在僧侣中拥有绝对的无可置疑的权威，也必须采纳意见。他继续解释道，通过从特殊的途径采纳他管理的僧侣的意见，院长是如何提高其权力的。弗朗西斯・培根在他的著作（大约1620年）中也提到“不可分割的议会和国王的结合体”。

在现代，在政治领域也非常注意采纳意见。大多数现代美国总统都与顾问们保持着紧密联系。富兰克林・罗斯福有路易斯・豪威，后来有哈利・霍普金斯；德怀特・艾森豪威尔则依靠路西斯・克雷和雪曼・亚当斯；约翰・肯尼迪依靠克拉克・柯利弗德和罗伯特・肯尼迪；乔治・布什决定问题时会看看詹姆斯・贝克和布莱特・斯考克洛夫特的意见。在1996年的总统选举中，鲍伯・多尔就因不能很好地从谏而受指责。

因为在文献中已经有了很好的记载，所以对美国总统的建议和咨询也能够为公司的新领导提供非常有用的启示。克拉克・克力福特把领导和顾问及咨询员之间的关系概括如下：

许多人都问过我，外部顾问到底是怎样一个角色？总统应该怎样利用他们？我的答案很简单，每个总统即使忽视建议，都应该确信自己得到了第三种观点，这观点来自于他所信任的、经过精心挑选的、经验丰富的公民。（第二种观点应该来自于国会领导。）尽管内阁成员和资深的白宫助手们总是反对外部顾问，但如果一个总统只依赖他自己一班人马和联邦政府官员的话，那他将冒极大的风险。每个人都有各自的私人重点和政治重心要保护。当政府官员们都站在同一个立场上，外部顾问能够扮演“困惑的托马斯”的角色——他要求凭事实根据说话；当政府内部有争议时，外部顾问可以帮助总统做出判断。他们能够站在自己的立场上给总统一个不同的视角；他们能与总统坦诚相待，而白宫助手们却办不到。

克力福特指出，怎样利用顾问的帮助取决于领导的风格和个性。

多年来，我一直反对任何和所有要我加入约翰逊政府部门的建议，就像我反对加入肯尼迪总统的内阁一样。然而，我和他们俩的关系是非常不同的。当肯尼迪总统叫我时，我总是要对某一具体问题给出定义明确的解决方法——从猪湾事件到钢铁危机都是这样，而约翰逊对他可能碰到的任何事情都要询问我的建议和想法。约翰逊也叫我参加过一些重要的国家安全会议，这些会议通常只有政府官员才参加——肯尼迪从来没有这样做过。在这些会议中我很少说话，除非总统点名要我发表意见——尽管如此我仍会在会后表达自己的观点，和他私下协商。

总之，克力福特强调，独立的非官方的建议和咨询能够给内部官方观点提供一个不可或缺的平衡砝码，而且这些建议与咨询最好能在私下提出。不管是在政府部门还是在公司，顾问和咨询员的有效性取决于领导相信他们是忠诚的，相信他们努力帮助他做出尽可能好的决定。

从所有这些事中我们能得出些什么有用的结论呢？首先，领导们经常依靠建议和咨询来获得并维持其权力。其次，采纳意见无所不在，而且非常神秘。其神秘性有一部分在于其多样性和特殊性，因为它随每个领导特殊环境的不同而不同；它也往往是私下里一对一进行的。对于新领导而言，关键问题是哪些建议和咨询是对他们最有用的，何时对他们最有用，如何找出最佳的组合，以及如何最好地运用它们。在我们与领导的谈话中得到了三个基本建议。

建议一：建议有别于咨询

建议是专家向领导传递的一种知识，它基于对策略、操作、技术信息的分析。由于面对许多复杂的问题并期望产生立竿见影的效果，新领导需要寻找正确的信息，得出最佳的分析，并快速而有效地使用两者。当面对新技术的特征、市场的动态变化及竞争对手的实力时，新领导需做出精确的分析，以决定采取一系列相应的行动。她应该寻找那些有特殊技能知识的顾问，这些顾问也具备数据分析能力，并能与新领导顺利交流，使他能更好地决策下一步该怎么做。

咨询和顾问则是另外一回事。好的咨询的精髓在于领导通过交流获得洞察力（包括自知之明）。有才华的咨询员即顾问，其贡献不是来自技术上的专长，而是来自于对人际关系和人内心心理变化的理解。远远不同于建议的是，领导与咨询顾问是一种相辅相成的关系。为了深入洞悉新领导面临的繁杂的政治和个人挑战，咨询顾问必须对领导的性格及其特殊的学习、影响、激励和被激励的方式有深刻的领悟。

建议和咨询对新领导来说是相互补充且不可或缺的两个方面。咨询并不凌驾于建议之上，它是另外一种帮助。分析能够帮助新领导更好地理解新公司面临的策略、操作、技术问题，但是成功的变革要求他直面错综复杂的政治难题和个人选择。作为一个公司文化变革的负责人，要求具备许多新领导不具备的经验。正确地运用明智的咨询往往有助于弥补差距。

建议与咨询的正确结合能够改变一切。最近公开的在古巴导弹危机中，总统做出决策过程的文件描述了一个惊人的场面。在1962年10月的那13天中，整个世界的命运悬而未决。肯尼迪总统获得了很多关于苏联实力的咨询意见，但是他并不知道苏联的目的。他对苏联的军事实力有确凿的估计，对古巴导弹基地的明智分析，但这些并不能给出一个明确清晰的行动方案。有关决策进程的录音带表明，肯尼迪在采纳咨询方面有很高的技巧。他很好地驾驭着辩论进程，还研究了个人和小团体的观点——他们有时候单独工作，有时候集体协作——他们试验可行的行动，预测反应，对苏联领导的行动设计出应对方法。在这些记录中，显示出肯尼迪内部圈中的一些人是他的第一咨询者，而其他人则最好置之不理。幸运的是，肯尼迪知道其中的差异。

建议二：有三种主要的帮助，即技术建议、政治咨询和个人咨询

技术建议是由关于技术、技术/科学事件以及策略的信息和分析组成的。例如，它可以包括制造过程对产品可靠度、新技术的应用或进入新市场的影响的建议。一位领导描述了适当的建议能带来的好处。

当我来这儿时，我进入的是一个有着新运作体系的全新行业。我花了所有的时间来了解这个地方及其文化；我很担忧，因为我不能赶上市场上我们客户的反应速度。我在第一个90天里制定了一个顾客访问计划，并聘请了一位技术顾问，让他向我介绍一下市场概况、我们的竞争对手等等。他们以前就为我工作过，并且了解我的想法……我没有时间再来培训其他人。他们也找到一些雇员和他们一起进行调查，我从中也得到了额外好处。我了解到了这些雇员，而在其他情况下我却无法做到；他们从技术顾问那儿学会了分析市场的新方法。

技术建议也包括一个企业文化或政治气候的信息；例如，一个雇员风气的调查就是一种技术建议形式。一位领导说道：

来这儿之前，我整个职业生涯都在一家公司度过，我从未真正注意过企业文化。当我在这儿开始董事长的工作时，我真的被不同的处理事情的方式惊住了。特别是每个分支机构或部门被分离开来，就像自成一体的公司，并且公司通常鼓励它们保持那种状态。它们各有不同的文化。如果我想提高整体工作业绩，我必须了解做事方法和雇员们的想法。我没时间去问他们每个人，因此我要求我们的策略制定人员出去找一个[技术顾问]，作一个关于文化的调查。这些信息对我而言是极为宝贵的，正是这些信息推动了我们的变革措施。

在过渡阶段，良好的技术顾问是不可或缺的。另一位领导指出：

我来自另一个行业，整体情况和经济形式都与这里非常不同。我的背景和能力很适合领导者的挑战，但是我必须尽快赶上学习曲线。我聘用的咨询顾问是行业专家，他们杰出的工作使我能够尽快适应并做好准备。如果没有这些帮助，我就要花更加长的时间才能完成一个成功的过渡。

成功采纳技术建议的关键在于及时性（在需要时能获得信息）、准确性（顾问对特定问题或机会有相关的知识）以及联系性（顾问传达知识的能力和领导理解知识的能力相匹配）。

政治咨询以另一种不同的方式帮助领导，比如，在处理新组织的文化政治和内部关系方面帮助领导。政治咨询更多的是一个互谅互让的过程，而不是基于一种特殊的知识。一个技术顾问能够明确指出像使销量翻一番之类的策略；一个政治顾问将在给定实际情况、领导风格以及企业变革能力的情况下，帮助领导去实现这一策略。对于领导来说，政治顾问是他思考问题和测试实施日程方法时的最好的咨询对象。同时，咨询员也为帮助领导决定最佳路线提供了方法论。政治顾问的一个重要的任务就是确保制定决策的方法论与领导的风格相符。他可以为领导制定一个实施计划，综合分析过去有哪些成功之处，以及其他公司是如何执行类似的政策的。他也可以在公司内建立支持，找出可能的反对意见，并推荐可行的解决方法。建立支持可能包括收集并传递那些对领导不敢直言不讳的人的希望和焦虑。实施建议可以包括列出会议的理想结果，这些会议是领导在开始进行文化变革时必须召开的；同时还要训练领导如何表达自己的观点，以确保获得关键雇员的支持。

有效的顾问也会通过直接的反馈和假设推断问题来激励领导。通常，他是惟一一个故意与领导唱反调的角色。正如一个领导说的：

在大众面前表现出积极性以及作为一个强有力的领导的缺点就是人们有时会在表示不同意时有所犹豫。我通过几年时间也了解了我自己，每当我决定要做些事情的时候，我总是视野狭窄，直奔目标。有时候，决定使我没有注意到那些持不同观点的人，特别是他们不直接站出来有力地表达意见的时候。我有一个顾问，他非常非常了解我，有时候他会告诉我一些显而易见的事……他可能是惟一一个给我反馈的人，让我了解自己究竟在做什么，别人究竟如何看待我。这让我放慢了速度。

个人咨询是出于对新领导个人情况的关心而提供的帮助，而不是针对领导所面临的文化或政策上的挑战。由于个人顾问与领导之间建立了长久的关系或亲密的私人关系，他能看到领导私下放松或脆弱的一面，起到别人不能代替的作用。由此产生的关系能使个人顾问了解到对其他人来说并不明朗的动机。这也同样使他们能够提供直接的、而不是奉承的反馈，通常领导会拒绝从别人那儿得到这种反馈。这种个人关注通常都十分清晰，特别有帮助。一个例子就是在第9章里提到过的，戴安从她父亲那儿得到的帮助。一位领导描述了另一个例子：

在我读本科时认识了一位同学。他管理一个咨询办公室，并给了我很多课堂以外的学习和成长的机会。他一直非常支持我，给我帮助和鼓励。毕业后，我们仍保持密切联系，他一直关注着我的事业。每次我去城里，我都要去他那儿，仅仅是坐下来谈谈；即使他退休很久了仍是这样。每次他总是不遗余力地鼓励我，特别是在价值观问题上。他其实并不太了解我的生意和工作，但是他很了解我，他所关注的就是我能做好。

另外一个例子就想到了哈里・杜鲁门总统和他妻子贝斯的关系。

贝斯・杜鲁门是她丈夫的力量支柱，是他深爱的一个有良好判断力的人。由于她很少在公众场合抛头露面，所以大多数人都不知道她在杜鲁门总统的一生中扮演了一个怎样重要的角色。他们是绝佳配合。杜鲁门总统在评估他周围的人时，并不总是分析性很强或十分公正。杜鲁门太太就比她丈夫对他周围人员的人品和可信任度有更深的洞悉，并帮他摆脱那些可能让管理陷入困境的人。

杜鲁门太太作为个人顾问的价值来自于她多年来一直是杜鲁门总统的最好朋友，能从与众不同的途径去了解他，给他那些他会拒绝其他任何人给出的反馈意见。

建议三：大多数管理者在寻求与运用技术建议上，比获得政治和个人方面的帮助更擅长

当被问及帮助来源时，所有与我们交谈的领导都列出了技术顾问，包括律师、会计师以及政策或市场分析和信息技术等相关领域的咨询员。这些帮助者可能也会提供政治咨询，但是这方面并不是他们的专长，很少有人接受过这样的训练。当问及他们从何处寻求政治帮助时，领导们的回答五花八门，有“来自于公司内部，可能是人力资源部，视人力资源部职员的技能而定”，有“我以前的老板”，还有“我从来没考虑过这事”。换句话说，政治咨询只是偶然发生，也不容易得到。

技术建议比处理文化和政治问题上的帮助更容易得到，这是我们很长一段时间来一直看到的现象。在70年代后半期，全面质量运动的早期领导们就强调统计过程的控制和分析，而认为企业文化是在管理和更容易预测并有利可图的操作之间的一个险恶的黑泥潭。他们说，运用我们的分析工具，你就可以绕过这个黑泥潭。但是随着这些工具在实际情况中的大规模使用，人们痛苦地发现文化是不能被忽视的，它并不是像一开始看上去那么混乱不清和深不可测。另一个例子是罗伯特・麦克纳马拉曾经指出，在他要做出有关越南战争的决策时，他缺少政治咨询。他仅仅受军事战略、游击战专家、上级命令、军需专家等这些人的影响；没人与他站在一边帮助他了解美国公众的情绪，或告诉他如何在国会里建立支持。

对技术建议的偏爱可能有一部分源于商人们接受的训练。许多领导都注意到，在本科生和研究生对组织文化变革和政治的现实性准备方面，我们没有给予足够的重视；他们也同意商业界并没有提供很多在职教育。许多人认为，在改变企业文化方面，公司里根本没有资源（包括人力资源部门）能给他们提供训练或者建议。尽管雇用高级经理的标准常常包括改变企业文化的能力，但我们的研究表明，没有足够的证据能说明我们以教育、训练、培养未来领导的方式来培养这种技能。

然而，为了达到效果，领导必须在可能的情况下预料和避免压力，而当无法避免时，应对其进行充分的处理。亚力克斯・乔治是一位总统决策制定学者，他把压力归因于领导面临的两种复杂情况：当一个人的信息量不足，对结果又不确定时，他就会面临认识复杂性；当决策时要使自己的核心信仰向别人妥协或他人的信仰受某个人的决策影响时，就会产生价值复杂性。任何一个处于领导地位的人都了解这两种复杂性的权衡。权衡越复杂，卷入越多的个人价值观，压力也就更大。当任意一种复杂性变得尖锐严重时，特别是两种类型同时激化时，压力就产生了。采纳建议则是一种处理方法。但并不是所有我们采访过的对象都利用或者是赞成有益的政治和个人建议。

有这样一个例子，一位经理刚刚接手了一个有六个独立操作部门的控股公司的日常业务。他为自己善于解决问题并努力工作以掌握商业最新动态而自豪。他的同事和下属都认为他处理人际关系的风格是“友好”。但他也承认，他友好的表现当碰到他不喜欢的事情发生时会很快消失，那时他会变得非常暴躁；有人描述他是“极其易怒”。这个经理坦率地说，他并不需要政治和个人建议，除非先前已经证明这些帮助能够产生量化的回报，并且在像他那样的公司里已经获得成功。负责他工作的首席执行官建议他找一个咨询顾问，但是他拒绝了；首席执行官也建议他进行一个部门风气调查，他却决定延期进行。这位经理的风格和由此产生的压力导致了两大问题，对他自己和公司都有着消极影响。

第一个问题来自于他的“易燃的”脾气。这种潜在的情感上的不稳定性会使他周围的人不敢向他反馈或告诉他坏消息。结果，当在向他汇报的、而他却最不熟悉的两笔生意中出现成本和利润问题时，他感到很惊讶。更使他感到困扰的是，他发现迫在眉睫的问题的征兆其实早已存在很长一段时间了。当他究其根源时，他意识到自己手头根本就没有办法去预测问题或鉴别其先兆，因为那些在他更熟悉的状况下引以为豪的办法被证明是无效的。而且，部门中和公司里的人早就意识到了危险的征兆，却没有提醒他小心潜在的问题。当被问及此事时，他们承认是因为担心他的反应才没有告诉他。相反，他们一直在检测和证明他们预见到的问题，但这些问题即使在可能性还有待评估时就爆发出来了。

这位领导面临的第二个问题源自于他坚持要独立做出业务决策和解决问题。当他被提升到一个多部门公司的第二把交椅时，原来与他视野狭小的职位相匹配的风格就使他感到惶惶不安：考虑到他所有要学习的东西，他根本无法跟上许许多多必要的细节，以获得自在的感觉。随着那些他认为自己本来应该能够预计到的问题浮出表面，他的压力也越来越大。在他担任新角色后六个月内，他就患上了胸痛，还晕了过去。在医院呆了几天后，他放松了，正如他自己所说的，那些已经发生的事情只是一次“警铃”。后来，他患了感冒，又转成肺炎，这一次病了好几个星期；他的医生说他的免疫系统太弱了。

建议与咨询相结合是否可以帮助这位领导避开这些问题呢？建议是否能让他对新工作的压力有更充分的准备呢？可能不会。但有一点清楚的是，如果有可信赖的顾问提出一些人们关心的问题（他需要那些人提供信息而他们却不敢提出），他就可以避免这些代价昂贵的操作问题。建议与咨询可能无法阻止他的问题，但是不会让他的境况进一步恶化，也可能会使他更有效地预计并处理这些问题。

创建一个平衡的建议与咨询网络

虽然技术建议比政治和个人建议更受重视，许多领导仍认为，政治和个人问题比技术问题或认识上的差距更容易阻碍领导的努力。因此，只有获得这三种帮助才能使新领导成功。同等数量的技术、政治、个人建议者和顾问是没有必要的；重要的是在需要某种帮助的时候能够及时得到它。

一些认为他们能够获得建议与咨询的领导后来发现，帮助的质量参差不齐，而且可能在最需要帮助的时候却得不到这种帮助。如果在危机发生时还没有建立起一个建议与咨询网络系统，要及时建造这一网络并指导其成员以获取他们的帮助就会相当困难。

此外，一个人不可能同时在三个领域都提供第一流的帮助。那些更善于提出技术建议而非政治建议的人趋向于用一种更具体、黑白分明的方法来看世界，他们依赖于理性的、以事实为基础的能力。他们在用具体的知识解决问题方面最得心应手。有很多例子：那些告知政治家选民情绪的民意调查者，那些分析最新会计规定变革所带来影响的审计师，以及制定计划将成熟产品引入新兴市场的策略顾问。

另一方面，政治顾问最擅长于处理那些没有明确是非答案的情况。这种例子包括改革组织文化或处理有关他人人品和风格的事。政治顾问这时能够给领导提供其他的思考方式，并指导他选择一条有前途的路径。

政治顾问的典范就是克拉克・克利福特，他担任了四届美国总统的顾问。1960年大选后，克利福特写给当选总统肯尼迪一个备忘录，指导他如何在前届政府的基础上做出一个平稳而又彻底的过渡。在备忘录里，克利福特是这样对肯尼迪说的：“这是以前取得惊人变革成就管理政府的总统的方式。考虑到你面临的情况，你想做的事以及你的经历和风格，这是对你而言进行政府改革和组织白宫的有效方法。这些是那样做可能带来的分歧和危险，这是如何决定一个最好的方式来建立你自己的政府。”在以后的几年里，克利福特成为肯尼迪一个不可缺少的左右手。他并不给出政策选择，但是肯尼迪总是习惯在特定路径的政治分歧和实施新政策等方面向他咨询。

一个有效的政治顾问必须在以前和其他面临同样挑战的领导一起工作过，并且/或者亲自处理过这些相似的挑战。没有亲身经历过那些充斥着不完美观点和尖锐价值观冲突的环境，是很难提供有用的政治帮助的。克利福特在前二十多年里，作为杜鲁门总统的助手和国家安全体系和国防部的创建元老，一直扮演着这样的角色。

政治和技术帮助的平衡要求有一个内部和外部建议者和顾问的全面结合。正如一个领导所解释的：

内部建议能确保你从下属那儿得到诚实和坦率的反馈。但另外还有一种重要的建议类型——外部建议者，从他们那儿你可以得到局外者如何公正地看待这一切的坦诚建议……你并不只想从你的朋友那儿得到建议，特别不想从那些过于奉承的人那里得到建议，因为如果你相信那些人的话，那是很危险的。

有效的外部建议者和顾问通常属于新领导长期的“可移动”网络。他们忠于领导，而不是忠于新组织，也没有个人的政治计划。他们可能看着新领导发展和成熟起来，他们非常了解他；在领导的一生当中，在他从一个公司跳到另一个公司的过程中，这些顾问都提供了非常必要的连续支持。就像一位领导所说的：

有一些我非常信任的人，在我认为必要的时候，我会和他们交谈。他们与我所在的公司没有既得利益关系。当我考虑接受这份工作时，我和他们谈心，即使是现在，我仍然会在需要另一种观点的时候找他们聊聊。我几乎每年都会有一次到两次和我原来的老板共进午餐。

另一位领导指出那些了解新领导面临的企业文化的外部顾问有着非常重要的意义。

我和那些虽在公司外部却了解公司的人关系良好。要知道，公司文化是一种很独特的东西，所以很有必要找一些虽然已不是公司一分子但深谙公司文化的人，找一些与公司没有利害关系的人。

此外还有内部的咨询员和顾问，他们组成了新领导公司内部的网络。我们采访过的领导都强调了在政治学习过程中把这些人发掘出来是极其重要的。有人说：

我从未碰到过这样的情况，就是我无法找到一个我可以信任的人，无法与他建立良好的关系，或者我无法跑过去对他说：“嘿，听我说，如果我做了些什么蠢事，请你一定要告诉我。如果我做得不对，你一定要提醒我。我不知道自己现在应该往哪个方向走。”我的下属甚至会将组织情况汇报给其他人，他们都愿意信任我，告诉我公司里发生了些什么事，他们知道我是全心全意为了公司的利益，他们从来都不会欺骗我。我告诉他们：“我并不期望你们马上就相信我，但是我们可以进行交谈。你们可以告诉我你们的想法或意见，如果你们这样做，将来会发现你绝不会被欺骗，而且我们的交谈不会给你带来任何麻烦，它只会对整个公司有利。”

有几位领导指出了在选择内部顾问和建议者时的关键权衡。领导们既希望顾问不要有自己的工作安排，又希望他们能够提出直接而精确的建议；同时他们又希望顾问能代表公司主要员工的意见。经常的答案就是独立人——一些员工——和主要联盟代表的结合。有一位领导告诉我们：

我在公司内部寻找那些没有固定工作安排的人。无论公司的权力如何在部门间转移，他们看来都不会有什么损失或收益。我还挑选了一些人，我认为他们在公司里有很高的威望；这些人不但能给我建议，还可以成为我和他人之间潜在的亲善大使。通常他们在自己的领域内也是意见领袖。由于他们受到我所需要的人的敬重，因而可以帮助我传达我的想法，帮助我[在组织内]顺利开展工作，使我在过渡中取得成功。

这种方法的风险就在于可能会产生不平衡的政治意见，一些人的意见得到表达，而另一些人则没有发言的机会。有人在这方面提出了两大原则：

我想如果你不是很仔细的话，可能会被你周围那些总是指出某些问题的人包围。这是第一点。第二点是，在具体事务上会有意见分歧——建立一个智能网络，它对你制定策略，思考今后的方向以及如何修改你的计划，都是非常有帮助的。

选择顾问与建议者

考虑到建立稳固而平衡的建议与咨询网络需要一定的时间，这让人想到了约翰・F・肯尼迪的一件轶事。他曾经下令种植一棵小树，并不断催促园丁，问他为何还没种好。园丁说：“急什么呢？你可要等上好几年才能看到它长大啊。”肯尼迪回答说：“没错，但是你最好马上就把它种下去！”这件事告诉我们：即使你知道某件重要的事需要很长时间才能完成，也要马上就行动起来。

那么新任领导究竟应该如何建立建议者和顾问网络呢？让我们回过头来考虑一下选择的标准吧。

选择标准

选择顾问和建议者的三个最重要标准——按照评估的顺序排列——包括个人能力、值得信赖的程度以及提高领导地位的作用。任何不符合以上三大标准的人都不应予以考虑。

在评价那些可能提供建议和咨询的人的能力时，主要问题包括：他们有没有向其他人提供过我所需要的帮助？别人是如何评价他们的能力的？他们处理过几次我所面临的形势？他们对我的形势如何分析？他们的论点是否清晰，思路是否完整？他们是否能集中精力处理复杂问题的关键环节，是否能有效地总结他们对于事物的分析？一位领导言简意赅地指出：“我通过建议寻找那些经过深思熟虑的好主意。要知道，人们随便想想的东西，与经过仔细考虑的想法之间，有着太大的区别了。”

接下来的一步是评估可信任度。在缺乏第一手资料的情况下，要想在检验之前直接判断某人是否值得信任，并不是一件十分容易的事情；此时最好的评估工具通常是考察其背景资料并打探其心理活动。这个人会对我说的话保密吗？他会兑现承诺吗？在需要的时候我能找到他吗？我可曾听说过或感觉到什么说明我不应该信任他吗？

第三大标准是，如果某人成为顾问，其对新领导的声望和地位的潜在影响会有多大。就像马基雅维利所写的：“对某领导才智的第一印象往往与围绕在他周围的人的素质有关。如果那些人能干而忠诚，人们就会认为领导相当英明。”新领导应该自问：如果董事会成员与这个顾问接触，他们会对我有什么样的看法？首席执行官会怎么想？我的顶头上司呢？

经过这三个最初标准筛选的人现在可以进入考虑范围。接下来的选择基于以下三项额外的个性特点：双方的亲和与默契、贯彻执行能力以及针对新领导的情况来选择相应的建议。

如果没有互相的亲和力，领导与顾问的开放性关系就无法发展。我和这个人谈话感到舒服吗？他是否非常专注地听我说话？我们谈话时，以及我们谈话后，我的感觉如何？我们之间的交流是否增强了我的自信心和热情？如果缺乏恰当的默契，即使是最有能力、最值得信任、最能提高领导形象的顾问也无法向领导提供最有效的帮助。

对于一个技术顾问，贯彻执行能力意味着他能把握住在组织里怎样才能让一个好注意发挥作用。就像一位领导所指出的：“当你身处某种情形之外，并不需要忍受结果的时候，这和想到一个非常理想的解决方案是一回事。但是想出一个实际的而可行的方案就将专业人士和外行人区分开来了。”技术顾问给出的建议必须能让新领导意识到自己面对的现实及其限制。好的顾问还可以在实用性和技术上最佳、最具创新精神之间找到平衡点。他们从理想的解决方案着手，并不断进行完善来克服现有的困难。他们可能会对新领导说：“我所陈述的就是最佳方案，你最终必须在这里实施这一解决方案……但我们毕竟生活在现实中，有些步骤暂时还无法完成。所以我们的方法是先解决最直接相关的问题，然后一步步向理想的方案推进。”平衡最佳方案及可行性方案的能力是一个好顾问不可或缺的特点。那些过快主张可行方案而不考虑最佳方案的人就无法帮助领导改革公司，而那些只专注于理想方案的人则根本就无法做出任何实际的改变。

政治顾问则以另一种不同的方式来负责实施过程。除了处理类似情况的实践经验，具备出色的能力来对主要负责人、公司政治环境、可能的支持与反对力量等做出老练的评价，政治顾问还必须考虑领导作决策、施加影响以及其学习的风格。对于经验丰富的政治顾问来说，领导怎样思考和执行决策与决定的内容是同等重要的。他会测评主要负责人（包括领导）的基本动机，也会帮助领导预测他人的反应并提出应对策略。顾问比建议者更可能将怎样做的强烈建议与不断前进和克服阻力的战略结合起来。他们也比建议者更积极地参与实施决策，会代表领导与雇员沟通或协商。“去和山姆谈谈，然后回来，咱们一块儿想一下应该如何让他对工作负起责任”，这是一位领导描述的一次与顾问的典型的交流，这位顾问已经赢得多位高级经理的信任。

要评价一个潜在的政治顾问，可以问这些问题：他对我所面临的情况的观察和见解是否正是我自己没有意识到的如何做事的方法？他能帮我执行我的政策吗？他是否可以强有力地代表我的观点，去说服那些我要施加影响的人呢？他是否能够让人们信任他，并告诉他一些他们希望直接告诉我的事情？

然后就是按需要处理意见的能力。对于技术顾问来说，按需处理要求他对公司的战略、其外部挑战、内部的实力和局限性有深入的了解。政治顾问也要掌握这些信息，但他还必须了解领导的风格、实现领导的远景的障碍，以及可能有碍于领导成功的政治与文化因素。领导可以提以下问题来评价他们这方面的能力：顾问是否善于将宽泛的概念运用到特定的情况？在他的建议中，一般性的结论是否比具体的细节更多呢？那些建议清楚具体吗，是否列出了不断前进的量化步骤？顾问建议的做事方法与我所设想的是否一致？他列出意见的方式是否可以让我很快抓住要害？他所提出的事情我是否可以认同？如果我按照他的建议去做，我是否会为结果感到自豪？

选择建议者和顾问的标准在表10-1中做了总结。

表10-1　选择建议者和顾问的标准

避免什么

最常见的选择错误可能就是认为一个值得信任的好朋友必然是一个能干的建议者或顾问。一个人与知己好友交流中感到的舒服，与那个人分析复杂情况和推荐可行方法的能力，或者为领导提供咨询并帮助他顺利渡过政治危险地带的能力，并没有必然的联系。

第二个陷阱是误以为一个技术建议者同时可以充当能干的政治顾问。正如我们所见，一个在某一方面特别出色的人认识世界的方式往往与那些在另一方面出色的人的方式有着很大不同。最好是可以找到两个能融洽相处的人，一个是技术建议者，另一个是政治顾问。他们有着共同的价值观和看问题的视角，并且可以紧密合作。

第三种错误就是认为那些过去非常有帮助的人，在处理领导遇到的新情况、新问题时，同样也会有帮助。领导过去公司里的最出色的建议者可能不再是新公司里给他提供建议的合适人选。就如一位领导所说的：

在处理不同的问题和不同的情况时，如果你过于依赖同一些顾问或建议者，你就会陷入困境。尽管你已经和某人建立了良好的关系，他也曾经给过你很好的建议，但现在你遇到的新问题已经完全不同了。他们可能非常敏锐，非常聪明，他们也可能仍能给你很好的解决新问题的建议。但在想当然地认为他们可以之前，一定要慎重确认。

采纳建议与咨询的指导性方针

以下采纳建议与咨询的指导性方针在过渡过程中尤其有用。

一定要做到建议咨询网络和你的风格一致

许多首席执行官告诉我们，他们在过去几年中已经建立了建议和咨询的网络，通常都是以非正式的方式建立的，他们的继任者完全可以从中获得好处；确实，在一些案例中，首席执行官的建议网络直接影响到对新领导的聘用。但现在有些领导却意识到他们的网络无法转让给新领导。或许有人会认为，新领导可以继承现有的、了解公司及其文化的网络，但实际上很少会真正存在这种情况。就像一位领导反映的那样：

当我刚来的时候，首席执行官鼓励我多和他过去多年的老部下合作。我非常欣赏这一点，因为这确实是一种开放的姿态，他也希望确认我可以利用[对他来说一直非常重要的网络]。但是他们并不理解我尽力要做的事情，因为他们只是关注公司原来是怎样的，而不是我想让公司发展成怎样。刚开始我会和他们中的一两个进行一些交流，但随着时间的推移，我们也不再经常见面了。

有效的建议与咨询应该与领导个人、与他所处的环境以及他想要创建的理想环境等相符。只有领导与建议者和顾问在风格和经验上相匹配，才会有最有效的帮助。关键是由彼此的关系带来的熟悉感，而且有效的关系是需要经过一段时间才能建立起来的。

积极管理建议咨询网络

一旦网络形成，真正的工作就开始了。你惟一可以做的就是花足够的时间来指导建议者和顾问，保证他们理解你怎样看待环境、你的希望和憧憬的情况，了解你现在的角色以及你今后想要担当的角色。第一步很简单，你问问自己：“他们需要了解我什么，需要知道多少当前的形势，必须了解我需要什么才能让他们对我的帮助最大？”接下来会复杂些：保证大家能够互相了解，建议者和顾问都清楚什么是他们必须知道的东西。这么做取决于领导的开放性和倾听技巧，以及顾问和建议者们的经验。虽然各人有各人的任务，但领导仍承担了最大的责任，他可能收益最大，也可能损失最严重。

领导与建议者和顾问见面的频率与方式取决于手头需要处理怎样的事务。能干的建议者总在处理紧急情况时出现，但在通常情况下，领导的风格决定了交流的进度。有些领导在需要检验自己的想法时，就会找建议者和顾问，而另一些则会选择有清晰目标的提议和一致同意的建议。有些领导每年召开两三次建议者会议，这样他们就可以了解到其他人的看法；另一些领导则与顾问们分别见面。最好的办法是先征求建议者对最佳沟通方式的意见，然后尝试用几种不同的方法来沟通。

克服有效采纳建议咨询的个人障碍

在有效利用建议咨询中所产生的障碍一般都属于个人障碍。我们所观察到的三种主要障碍包括不够开放、急躁以及不注意倾听。

只有当领导愿意说出自己的想法、信念和感受的时候，建议者和顾问才能起到一定的作用。有时候，这种开放性也会冒一些人际交往风险，比如暴露出领导的不确定和缺乏自信。一个能意识到自己不足、但仍对自己感觉良好的新领导，往往更加愿意思考问题并表达自己的疑惑和私人感情。当然，在顾问的积极倾听和表达出信任的鼓励之下，这种开放性更容易释放出来。一个不自我防备、乐于保持开放心态的领导和一个敏感而有技巧的顾问，这样的组合才会建立起有效的帮助关系。

有时候，即使是很自信的领导也可能因为过快地做出决定却没有进行咨询而破坏了有效的帮助。除非是在危机当中，否则一般不需要立即做出决定。在新领导的经理层面上，很少有更高的上级要求你立即行动，除非是一些最战略性的关键事务。决定做得过于迅速，通常是因为领导想把它们甩在脑后，或是他仍然缺乏足够的信息让决定符合实际情况，又或者只是想显示自己的权威与果断性。在处理有深远影响的、需要慎重考虑的事务时，迅速的行动经常是草率的。如果领导拥有一个有效的建议与咨询的网络，他就有可能更好地把握作决定的速度了。

领导如果不够用心倾听，也会无法得到建议者和顾问的有效帮助。那些最能充分利用帮助的领导通常都有仔细考虑的作决定风格。他们最关心的是做出正确的决策，而且在时间允许的情况下，他们宁愿牺牲速度也要做出高质量的决策。尽管按照领导的风格来提供相应的帮助是建议者和顾问的职责，但领导也有责任把得到的帮助发挥到极至。

有句古谚语叫“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。在领导遇到需要做很多事情而把它们做好就可以有很高回报的情况下，这句谚语就再合适不过了。

尽管建议与咨询对所有的领导都非常有用，但对于新领导来说，它们简直就是胜负成败的关键。由于新领导面对取得早期胜利、建立长期的基础和创立与日俱增的信任度（要在数个月内完成）的紧张和重心，他们能从针对自己独特风格的帮助中获取极大的收益。在一切都不确定而错误的后果又非常严重的情况下，一个平衡而恰当的建议者和顾问网络能为新领导提供获取最终目标所需的优势。