消费品行业集团企业集约化经营管理模型

5.2　消费品行业集团企业集约化经营管理模型

5.2.1　消费品行业概述

消费品，又称消费资料、生活资料，是用来满足消费者物质和文化生活需要的社会产品。按耐用程度和使用频率分类，消费品可以分为耐用消费品和快速消费品。

耐用消费品是指使用寿命较长、可多次使用的消费品。按照美国联邦政府“工业标准分类体系”的相关规定，耐用品是指具有3年以上正常使用寿命的产品，包括生产资料和消费资料，比较典型的耐用消费品行业有家用电器行业、汽车行业、家具行业等。耐用消费品的主要特点分为以下几种：

（1）消费者购买决策相对理性

对于消费者来说，由于耐用消费品购买次数少，使用周期较长，价格昂贵，因此消费者在购买时会认真考虑，避免因决策失误购买到不满意的产品。

（2）产品周转周期长

由于耐用消费品技术含量相对较高，前期研发需要一个长期的过程，生产工艺也较为复杂，并且由于价格相对昂贵，消费者对其的购买决策相对理性，导致产品从生产到销售再到资金回笼的过程较长。

（3）品牌忠诚度较高

对于耐用消费品市场而言，由于产品价值较高，使用时间较长，产品性能、形象对消费者的利益有很大的影响，因而消费品往往对某一品牌具有较高的忠诚度。

我国耐用品消费市场起步较早，基础雄厚，但同时竞争也异常激烈。在这种激烈的竞争中，耐用消费品市场不断优胜劣汰，逐步完善，存活到现在的耐用消费品集团企业已是行业中的佼佼者，如格力集团、美的集团、格兰仕集团等。这些集团企业普遍具有国际水准的管理经验和营销能力，人才体系和管理模式发展也已较为完善，市场已趋于成熟。

相对而言，快速消费品行业在我国起步较晚，集团企业的发展模式并不成熟，销售渠道培养滞后，经销商平均规模较小，渠道体系较为混乱。而国外大型快速消费品集团企业，从管控模式，到原材料采购、运输、销售等的大部分环节，已经实现了集约化，因此此处着重研究快速消费品集团企业集约化模型，以给相关集团企业发展提供借鉴。

快速消费品FMCG（Fast Moving Consumer Goods），通常是指使用寿命较短、消费速度较快、消费者需要不断重复购买的产品。之所以被称之为快速，是因为它们依靠短期内消费者的高频次和重复使用与消耗，以及规模的市场销量来获取利润。快速消费品还被称为PMCG（Packaged Mass Consumption Goods），顾名思义，快速消费品需包装成一个个独立的单元进行销售，并且更加注重包装、品牌化及大众化对这类产品的影响。典型的快速消费品主要分为以下几类：

①个人护理品：由口腔护理品、护发品、个人清洁品、化妆品、纸巾、鞋护理品和剃须用品等组成。

②家庭护理品：由以洗衣皂和合成清洁剂为主的织物清洁品以及以盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂、洁厕剂、空气清新剂、杀虫剂、驱蚊器和磨光剂为主的家庭清洁剂等组成。

③品牌包装食品饮料：由健康饮料、软饮料、烘烤品、巧克力、冰淇淋、咖啡、肉菜水果加工品、乳品、瓶装水以及品牌米面糖等组成。

④烟酒：由香烟、中国酒、洋酒、酒精制品等组成。

5.2.2　快速消费品行业的特点

1）消费者购买决策较冲动

消费者购买快速消费品不会像购买耐用消费品那样需经过周密的考虑或调研后才谨慎决定，这是由产品单价决定的。由于快速消费品单价较低，消费者在购买时不会作过多关注，随时可以决定购买，有时甚至消费者并没有真正的需求，只是被陈列在货架上的包装所吸引就产生了购买行为，在购买时也并不需要考虑太多长期利益，因此其消费决策较为冲动，取决于个人偏好。

2）周转周期短

相对于耐用消费品行业，快速消费品行业技术含量不高，研发周期较短，加上产品消耗速度快，使企业都会快速响应市场，资金从研发、生产到销售回笼的速度较快。

3）视觉化产品

快速消费品的另一个名字—— PMCG也体现了外观、包装等对快速消费品的重要性，由于冲动的购买决策，外观等因素直接影响了消费者的购买决策，甚至卖场气氛也很容易对其产生影响。

4）产品同质化

快速消费品行业竞争激烈，通常一类产品就有多个品牌的厂商在生产，而生产同一类产品的快速消费品厂家通常会采用类似的设备和原材料，产品加工的流程也大同小异。因此，虽然品牌不同，但同类产品在本身特性方面不会产生大的差异，产品同质化是这个行业的普遍现象。

5）品牌忠诚度不高

由于快速消费品行业进入门槛较低，行业内竞争异常激烈，产品同质化问题很严重，不同品牌的产品替代性很强，消费者可以很容易地在不同品牌之间进行选择，因此他们对品牌的忠诚度并不很高。

经过多年的发展，我国一批优秀的快速消费品集团企业迅速崛起，它们在快速消费品行业中具有与国际一流大集团企业抗衡的实力。如娃哈哈集团，至今已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料集团企业之一，目前在全国29省（市）建有58个基地近150家子公司，拥有总资产300亿元，员工近30 000人，其主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品8大类100多个品种的产品。其他著名的集团企业如霸王集团、拉芳集团、旺旺集团、鲁花集团等，已在这些年积累了一定的基础，研究出了一套适合自己的管理模式，其人才梯队和管理手段也逐渐成熟，但随着经济全球化的快速发展，快速消费品行业跨国集团不断推行全球化的发展战略，同时各零售企业也不断推出自有品牌，给中国快速消费品集团企业带来了巨大的挑战。主要表现在以下几个方面：

①外资品牌在国内投资逐渐加大，国内品牌的生存空间受到挤压。

②新兴销售渠道所占份额日渐增长，传统销售渠道有萎靡的趋势。

③厂家对城市的争夺更加激烈，同时在不断向城镇乡村延伸。

④零售商自有品牌增多，尽管目前所占份额还不多。

⑤消费者选择空间增多，品牌忠诚度进一步降低。

⑥消费者越来越多地受到零售终端市场活动的影响。

同时，由于由大卖场、连锁超市、便利店等构成的快速消费品销售渠道的激烈竞争和快速成长，渠道伙伴在商业合作中议价能力的提高，动摇了制造商在供应链中的核心地位，增加了中国快速消费集团企业的营运风险。尤其是在中国加入WTO后，零售行业保护结束，外资零售集团进入中国市场将不再受到股权、地域、投资方式的限制，进一步加剧了快速消费行业的竞争，这就要求本国的集团企业更要通过完善管控模式，深化改革，走集约化发展道路，以应对这前所未有的竞争。

就快速消费品行业来说，其供应链相对较长，运行节奏较其他行业要快，因此要求集团企业通过合理的管控模式，有效的渠道控制手段，对集团从采购、生产、销售到服务等各个环节进行优化，以便快速响应市场需求。目前快速消费品行业跨国集团从原料生产、加工、包装、运输、分销、销售到售后服务等的大部分环节，已实现了资源的优化整合。我国快速消费品集团企业起步较晚，市场的发展滞后导致行业内销售渠道层级冗余，企业缺少优化的管理理念与工具，这直接影响了企业乃至整个行业的竞争力。因此，结合当前集团企业集约化发展的背景，本研究拟讨论快速消费品集团企业的集约化管控模式。

5.2.3　快速消费品行业集团企业集约化管理需求

为加强集团集约化管理，应对快速消费品市场的激烈竞争，通常，单一产业的快速消费品集团企业都会采用较为集权的管控模式，以规模化优势缩减产品成本，增强市场竞争力；而对于涉足多个产业的快速消费品集团企业，为提高其核心竞争力，加强管理层对主业的引导，通常在管控模式上采用集权与分权相结合的方式，对主业进行较为集权的管控，对其他产业进行放权的管理。如著名的旺旺集团，对于其核心产业米果、饮料、休闲食品等实行相对集权的运营管控；而对于酒店、医院、花卉等实行相对分权的财务管控。

快速消费品具有购买便利、易受外观影响、不同品牌间替代性强、客户品牌忠诚度低等特点。不像耐用消费品，快速消费品产品本质往往不会发生较大变化，产品的同质化导致价格、市场响应速度等因素成为决定消费者购买的关键，因此销售环节是快速消费品集团企业需要管控的重点环节。为此，快速消费品集团通常会单独建立销售公司，来引导和协调集团内部销售工作，促进销售渠道扁平化发展，并开发多种渠道对产品进行销售，如著名的湖南亚华乳业集团，按照“依托经销商但不依靠经销商”的模式建立了社会分销网和公司内部分销网并存的双重分销网络，既利用了社会资源又充分发挥了公司优势。但是由于快速消费品行业销售渠道的复杂性，一些子公司为完成销售指标，取得业绩，很可能将货销往需求量大的其他子公司，造成子公司渠道之间的窜货，这会导致区域内产品价格混乱、中间商利润受损等问题，不仅影响到集团整体利润，而且严重损害了集团整体形象，因此建立有效的监督体系，避免渠道之间的窜货对于拥有复杂庞大销售网络的快速消费品集团企业尤为重要。在这方面，山东鲁花集团成为行业先驱，通过采用先进的管理信息系统，结合新兴的RFID射频识别技术，实现了对产品全生命周期信息的实时监控，有效地遏制了窜货的发生，同时还达到了对产品实时、动态、可追溯的监控，有效地加强了产品安全监管，并已在集团内逐步推广这些技术。

同时，原材料采购、物流配送等供应链环节也同样影响着最终产品的价格和市场响应速度。采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，合理采购对提高集团竞争能力、降低经营风险具有极其重要的作用。一方面，科学的采购不仅能降低产品生产成本，而且也是产品质量的保证；另一方面，合理采购能保证经营资金的合理使用和控制，从而以有限的资金有效地开展企业的经营活动，对于快速消费品这个需求巨大的行业，由于采购频次和采购量的巨大，采购的重要性尤为突出。而对物流配送来说，其贯穿于集团从生产到销售的各个环节，降低物流成本是集团企业集约化的目标之一，尤其是快速消费品集团企业，旗下子公司及产品众多，各自的物流配送能力参差不齐，结合快速消费品行业要求企业快速响应市场需求的特点，扩大集团企业物流规模，提升集团企业物流配送能力，进行物流资源共享，可为集团降低物流成本、快速响应市场需求、实现集约化经营作出重大贡献。

综上所述，有必要对快速消费品行业集团企业的集约化管理需求进行探讨。

（1）销售环节的集团集约化管理需求

由于快速消费品市场需求大，品牌忠诚度低，许多产品都具有时尚性和季节性，生命周期较短且市场竞争激烈，为了在竞争中取胜，快速消费品集团企业必须建立高效的反应机制以快速响应市场需求。行业内的集团企业通常规模庞大，子公司众多，销售渠道纷繁复杂，因此结合集约化发展的大背景，通过云技术、物联网等信息技术，整合集团销售渠道资源，协助渠道分销商扩大规模，优化集团销售结构，缩短分销层级，消除窜货，促进销售渠道扁平化和快速响应客户需求是当前快速消费品集团企业集约化管理的重要方向之一。

（2）原材料采购的集团集约化管理需求

采购是产品生产的一大环节，而快速消费品又有消耗快的特点，采购频率相比其他产品更高，因此采购对于快速消费品集团企业就显得尤为重要，通过采取集团集约化采购管理的方式来降低产品成本，是快速消费品集团企业取得竞争优势的手段之一。集约化采购管理有利于整合内部市场和资源，规避外部风险，降低采购成本的同时取得采购价格上的优势，并从集团的角度出发，协同采购管理的上下游，有助于形成强劲的一体化供应链管理。

（3）物流配送的集团集约化管理需求

随着快速消费品行业的飞速发展，我国已初步建立起快速消费品物流体系，但随着我国零售业的全面开放，国际化跨国集团抢滩快速消费品市场。与国外成熟的快速消费品集团企业比，我国快速消费品集团企业在物流上还有很多不足，表现在：集团企业下属单位很多都自己负责相关物流，子公司都有自己的仓库甚至是车辆，采购的资源均存放在自己的仓库内，由自己的车辆运往分销商和大型超市等零售终端，由此造成了物流资源的重复投资，仓储和运输资源无法充分利用，子公司之间物流缺乏协同效应，集团物流单位运作成本较高等问题。因此，建立集团统一的物流仓储体系和专业化的物流公司，进行物流资源共享，对集团节约成本，走集约化发展道路是必要的。

5.2.4　快速消费品行业集团企业集约化管理模型

通常消费品集团企业针对行业产品同质化高的特点，会投资多个行业来分散风险。针对这种情况，对主业进行集权的运营管控，对多元化产业进行相对放权的财务管控对消费品集团企业来说是较为合理的管控模式。此时对于集团主业来说，组织结构相对集中，集团通过建立相应的业务公司来领导和管理各子公司的具体业务，如销售公司、采购公司等，这有助于集团主业的规模化发展，促进集团内部资源整合，提高子公司之间的协同效应，有利于集团业务专业化；对于多元化产业，消费品集团可以建立单独的子公司来运营，起到分担风险的作用。

快速消费品技术含量并不高，主要是通过迅速将产品推向市场来占领客户资源，这就要求集团企业有健全、迅速的销售系统与之匹配。行业内传统的分销方式主要是通过多级分销商，层层推进，将产品送达区域内的客户手中，这样的方式由于层级过多，销售成本过高，在竞争日益激烈的现今市场，已逐渐暴露其弊端，不仅中间层级的分销商利润逐渐减少，响应速度相对其他模式较慢，而且成本较高，因此这成为快速消费品集团企业亟待解决的一大问题。对于达到产供销一体化的大型消费品集团企业，有必要建立相应的销售公司管理集团销售业务，销售公司通过采取合理的分销模式，如区域分销模式，根据一级批发商的背景（国营、集体、私营、外资、直销）和其他条件挑选最合适的销售商，发展成为主要分销商，从而实现区域及当地分销，减少了中间层次，将传统模式的二、三级合并，并通过与直销的结合，不仅能提高销售的主动性以及对市场的响应速度，同时也有利于对集团销售进行集约化管理，不仅能减少销售层级，降低销售成本，而且也是快速响应市场的必然要求。

由于市场需求大，产品消耗快，快速消费品集团企业采购频率较高，同时快速消费品产品种类繁多，但类型大多相同，如洗发水、沐浴露和牙膏等产品原材料大多类似或相同，因此采用集约化的采购模式。子公司先将各自的原材料需求报给集团采购公司，采购公司将集团总体需求报给原材料供应商，从集团层面与供应商进行原材料价格谈判，双方签订协议之后供应商再将原材料直接供给子公司，通过这种方式对原材料进行统一集中采购，不仅取得了采购规模优势，为子公司产品生产节约了大量资金，降低了生产成本，增强了产品竞争力，而且便于集团总部对采购环节进行全过程、多维度的监控，最大限度地规避了分散采购中通常存在的制度性风险、权力性风险等管理风险。

快速消费品行业具有产品同质化严重、产品替代性强、消费者品牌忠诚度低等特点，这要求行业内的集团企业必须针对消费者不断变化的需求，提高产品更新换代速度，不断推出新产品，并以最快的速度将产品从制造企业送达消费者手中，从而快速响应市场，留住消费者，扩大市场份额。快速消费品集团企业由于子公司众多，物流仓储相对分散，因此采取物流集约化管理，建立相应的物流公司负责集团物流仓储业务，为子公司提供公共仓库，这大大节约了集团仓储成本，物流公司同时还负责集团产品运输，通过结合先进的RFID射频识别技术，在产品出厂时添加RFID标签，实时监控产品动向，有利于对产品进行全生命周期管理，防止因监控不力导致的窜货。同时集团物流规模的扩大，也有助于物流公司提高效率，缩短产品运送周期，减少供应链在途时间，这对快速消费品集团企业发展具有重要意义。具体的消费品集团企业集约化管理模型如图5.2所示。

图5.2　消费品行业集团企业集约化管理模型

5.2.5　典型案例

案例（一）　杭州娃哈哈集团

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前在全国29省（市）建有58个基地近150家子公司，拥有总资产300亿元，员工近30 000人。该集团以一流的技术、一流的设备、一流的服务，打造出一流的产品品质，曾先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品8大类100多个品种的产品。 2010年，集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位。 23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。

娃哈哈集团通过实施一系列战略部署，由小及大、由弱变强、从单一产品到多系列产品，从国内经营到与世界名牌同台竞技，在实际经营中摸索出了一套符合自身的管理模式，以快速增长的业绩成为我国集团企业集约化发展的典范。其集约化管理模式主要体现在以下几个方面。

1.规模经营，做大做强主业

娃哈哈集团一直坚持规模经营，做大做强饮料主业。其先后采取了3个战略步骤：①兼并劣势企业，奠定发展基础。 1991年娃哈哈集团员工较少，生产场地较小时，其产品娃哈哈儿童营养液已因特有的促进儿童食欲的功能风靡全国，市场上供不应求。若按传统发展思路，立项、征地、搞基建，很可能陷入厂房建好产品却没有销路的困境。因此集团高层采取了兼并当时员工较多，厂房较大，产品亏损积压严重，资不抵债的国营杭州罐头食品厂。这一决策不但盘活了杭州罐头食品厂的存量资产，使其扭亏为盈，还迅速扩大了生产规模。娃哈哈集团第二年销售收入就增长了一倍多，实现了企业由小到大的突破。②引进外资，壮大品牌，形成规模生产。娃哈哈集团当年为避免在激烈的市场竞争中被淘汰出局，选择了与世界500强的法国达能集团合资办了5个企业，一次性引进外资4 300万元，通过大规模的技术改造，建成了国际一流的全自动生产线，从原材料进厂到成品包装出厂全部实现自动化，使产品的质量、价格、成本与国内外大企业相比拥有绝对优势。③实施“销地产” 。娃哈哈集团高层很早就认识到，未来市场的决战是规模和成本的比拼，于是有计划地开始了全国性的跨地区生产布局，将其资金、技术、产品、品牌优势与当地的资源、市场优势互补，实施“销地产” 。通过“销地产”生产基地的建立，有效地降低了成本，扩大了娃哈哈的市场占有率，形成了抗衡国外大品牌的实力。

2.适度相关多元化

娃哈哈集团雄踞饮料市场后，开始采取适度相关多元化战略。集团凭借自身在儿童产业多年来建立的信誉和企业雄厚的资金实力，在2002年进军儿童服装产业，以一流的设备、一流的设计、一流的面料，国际环保标准的生产以及零加盟费在全国大中城市首批开立了800家童装专卖店，并根据市场上的实际需求，及时调整策略。截至目前，娃哈哈童装已逐步走上良性发展轨道，年销售额超亿元。

3.独特的营销管控战略

娃哈哈集团在营销上采取了独特的战略，通过创建联合销售共同体，让娃哈哈流进千万家。集团编制了一张遍布全国2 000多个一级批发商，以及数目更庞大的二、三级批发商的终端销售网，创建了联合销售共同体模式。一是区域销售责任制。根据经销商的能力和当地市场状况，对所有经销商进行区域合理布局，严格划分销售区域防止窜货，消灭销售盲区。二是理顺销售渠道的价差体系。通过合理的一级批发商、二级批发商和零售终端价差体系设计，明晰销售渠道不同层次客商的合理利润空间预期，同时实施利益的有序分配。三是建立市场督导队伍和督导制度，确保公司各项营销政策、策略及指令的执行。通过三大措施，集团将营销渠道上各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储、配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合销售共同体内，使娃哈哈成为3 000多家经销商共同发展的品牌，集团一家的收益与成功变成了3 000多家经销商共享的收益和成功。同时，娃哈哈集团营销管理高度集约化，在营销管理体制上，娃哈哈集团从开办第一家外地子公司起，就始终坚持“全国一盘棋”管理，集中经营，统一营销，实施有序的分级授权管理。在这种高度集中的集团运作模式下，各地生产子公司尽管是独立的法人，但实际上执行的是大生产车间的职能，其人、财、物、产、供、销均由集团统一控制和调度，从而减少了“冲货”隐患，产品销售价格体系的可控性明显增强，采购成本显著降低，企业形成了强大的集聚效应。

4.一牌多品战略

在品牌战略上，娃哈哈实施从儿童产品到各年龄段产品、从单一产品到系列产品、从饮料领域到服装领域的三度延伸，通过对品牌资源的深度开发和利用，实现资源共享，降低成本，提高决策及运作手段和水平。一是灵活操作不断校正，集团认为必须随着时代的演进和市场的变幻不断校正自己的策略，同时多品牌战略与品牌延伸在不少情况下具有互为渗透的兼容特质，企业也要善于从自身实际出发灵活操作。因此娃哈哈在推出碳酸饮料时，考虑到市场上已有可口可乐和百事可乐这两大强劲的对手，娃哈哈集团并没有单纯采取品牌延伸，而是采取主副双品牌策略，冠之以“娃哈哈非常可乐” ，此后推出的“娃哈哈激活”也是同样的策略。二是适度可控，避免被动。娃哈哈集团坚持品牌延伸限定在饮料类关联度高的产品范围或品牌联想性强的产业，并且做到适度可控，把握主动。例如， 1994年娃哈哈集团西进涪陵时推出了娃哈哈关帝酒，但由于品牌延伸的产业差异及其他隐私，产品进一步发展的隐患开始显现，集团管理层决定从关帝酒领域全身而退，避免了集团陷入可能的泥潭。

通过以上各项措施的实行，娃哈哈集团集约化管理成效凸显，业绩蒸蒸日上，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，目前已成为中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业之一。

案例（二）　隆力奇集团

隆力奇集团是目前国内规模最大、技术力量最先进的蛇类保健品、日化产品企业之一。集团主要经营化妆品、家用洗涤品、蛇类保健品、虫草养生品、家具等八大系列1 000多种产品。集团旗下拥有240多个营销公司，员工总数30 000余名，其中大学生、研究生、高级工程师、专家比例超过30%。创业18年以来，集团一直高速、健康地发展，累计上缴税款10亿多元，为地方的经济繁荣作出了瞩目的贡献，在2012年上半年，隆力奇集团实现销售额同比增长23.83%，实现税收同比增长28.29%。集团在连带的产业链内，创造了近10万人的就业机会；引进并造就了一大批高、精、尖的人才队伍；从创立以来，集团资产从当初的几十万元，迅速增大了1 000倍；从没有品牌，到品牌价值达95.52亿元人民币；从名不见经传的小企业，到“中国驰名商标” “国家免检产品” “中国十佳诚信单位” “中国民营企业品牌竞争力50强” “中国名牌产品” 。这些辉煌的成绩都彰显了隆力奇强大的发展后劲。

然而，在隆力奇集团快速发展的同时，也遇到了相应的一些问题。一是急需建立更加高效的物流监管体系。物流对于现今的企业来说，是快速响应消费者需求的重要环节，企业通过为消费者提供更安全、快捷、方便的物流服务来提升自身的竞争力。特别是对于快速消费品行业，市场竞争异常激烈，产品周转周期更快，更需要强大的物流体系作为支撑。随着隆力奇集团的规模不断壮大，业务不断拓展，集团旗下子公司不断增加，各子公司自行进行物流配送给集团的监管带来一定的困难，且物流成本居高不下，此时急需对集团物流环节进行改造，以节约物流成本，缩短物流周期，使采购、库存、生产、物流高度协同。二是各子公司独立的信息系统模块亟待整合。由于集团的生产制造、仓储、分销和财务系统分别使用不同软件厂商提供的管理软件，同一个产品在不同的系统中有独立名字和编码，信息在统一信息平台上难以顺畅地传递。若要实现同一产品信息的跨系统导入，如将分销系统的某一产品信息导入财务系统，则必须先对分销系统中该产品的信息进行重新分类，并按照财务系统的编码模式进行编码，再导入。这一方面降低了集团运营效率，同时也导致产品质量难以在库存、采购、生产到销售的整个过程中得到监控，虽然可以在各自独立的系统内对各种半成品、产成品进行质量管理，但难以实现产品质量问题的追溯，落实产品各环节的责任部门和责任人需要较长时间。数据的无法整合、共享，导致集团公司无法对子公司进行有效的管控。

针对上述问题，隆力奇集团采取了相应的措施，如改变经营模式，对集团和各子公司的信息系统进行整合、更新，实现基础数据的集中管理等。这些措施增强了集团对旗下子公司的管控力度，提高了管控效率，对集团发展起到了重要作用。具体措施包括以下几点：

1.集中销售模式

采用改变销售模式之前，隆力奇集团旗下多家生产型子公司和商贸子公司都在市场上销售其各自的产品。在客户关系管理、渠道管理、销售政策制定、价格管理等方面，各子公司都相对独立地进行，由于快速消费品产品同质化问题较为严重，在这样的销售模式下，不仅销售成本较高，渠道之间缺乏协同，有时还可能出现窜货，很不利于集团的统一管控。因此隆力奇集团整合了信息系统，采用集中销售模式，即集权的销售模式，集团公司负责市场预测、客户管理、渠道协调、统一价格管理、订单管理和结算等，子公司只负责订单的生产、配送、库存以及与集团的结算等工作。

通过改变销售管理模式，集团统一了营销策略，获取了渠道之间的协同效应，加强了客户管理及分析，落实了集团的相关战略，规范了子公司的销售活动，销售成本大大降低，集约化效果明显。

2.集约化物流管理模式

在集中销售模式的基础上，隆力奇集团在物流模式上也进行了创新。集团原本在全国有8个仓库，包括一个总仓和分散全国的7个仓库，仓库中产品的物权分属几家生产型子公司，这对仓库管理、物品摆放和盘点都增加了难度，且由子公司自行组织相关物流工作，成本较高。因此集团以简化物流管理，降低物流成本为出发点，对集团物流模式进行了调整。在新的物流模式下，几家生产型子公司生产的产品统一放入总仓内，物权归集团公司所有。由集团公司统一委托专业的第三方物流公司将产品配送至其他7个仓库或者客户手中。子公司和集团公司之间通过内部进行产品订单的结算。

这一方面使得集团公司可以统一地管理区域物流，减少了子公司调拨分配的环节，降低了物流成本，同时引入第三方专业物流公司，加强了物流服务效率和服务水平，有利于集团品牌的建设。

3.基础信息数据集中整合

集团公司和子公司信息系统的差异，产品信息编码不统一导致隆力奇集团内部从生产到销售等各环节数据难以传递。集团公司认识到了这个问题，通过更新集团信息系统，实现了各个模块的信息共享。从计划模块到生产模块再到财务核算模块，同一产品都实现了共通且唯一的编码和名称。通过对信息系统上数据的采集和挖掘，集团公司高层决策者能更及时地获取生产、销售、库存等信息，了解集团生产经营活动在供应链上的动态变化，有利于快速有效地应对市场的各种变化，并结合信息系统上先进的预警平台作出正确的决策。

通过以上多种措施，隆力奇集团借助信息化工具，调整集团管控模式，整合集团信息系统，克服了经营管理上的种种问题，节约了运营成本，实现了集约化发展，为集团继续做大做强奠定了基础。