汽车制造业集团企业集约化经营管理模型

5.1　汽车制造业集团企业集约化经营管理模型

5.1.1　概述

汽车制造业是指对制造资源（物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人力等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的各种汽车主机及部分零配件的行业。通常指生产制造汽车的企业或企业群体，也包括汽车零部件生产企业。

根据中华人民共和国国家统计局最新的国民经济行业分类（GB／ T 4754—2011），汽车制造业对应的国标行业代码是36，主要包括汽车整车制造，改装汽车制造，低速载货汽车制造，电车制造，汽车车身、挂车制造，汽车零部件及配件制造6个分行业。

汽车工业在国民经济中具有重要地位，对一国经济和一地经济具有巨大的拉动效应。汽车工业可以带动钢铁、冶金、橡胶、石化、塑料、玻璃、机械、电子、纺织等诸多相关产业的发展，可以延伸到维修服务业、商业、保险业、交通运输业及路桥建筑等许多相关行业，可以吸纳各种新技术、新材料、新工艺、新装备，创造巨大的产值、利润和税收，提供众多的就业岗位。

世界经济强国大都是汽车工业大国，特别是美国、日本、德国、法国等汽车工业发达的国家，以及韩国、巴西、西班牙等国，其汽车工业产值占本国国民经济总值的比例均在10%以上。

从中国汽车工业占GDP的比重来看，汽车工业在国民经济中占有非常重要的地位，而且地位还在逐渐升高：2008年，汽车工业总产值占GDP的比重为5.98%； 2009年，汽车工业总产值占GDP的比重为6.88%； 2010年，汽车工业总产值占GDP的比重为7.53%。

从我国的各个区域来看，一汽集团所在的吉林省长春市、上海汽车集团所在的上海市、东风汽车集团所在的十堰市、武汉市、襄阳市等，均是以汽车产业为支柱产业，其汽车工业产值在本市总产值和国民经济总产值中都占有相当大的比例。

我国主要汽车企业有：上海汽车工业（集团）总公司、东风汽车公司、中国第一汽车集团公司、中国长安汽车集团股份有限公司、北京汽车集团有限公司、广州汽车工业集团有限公司等。

目前，我国已形成六大汽车产业集群：以长春为代表的东北汽车产业集群，以上海为代表的长三角汽车产业集群，以武汉为代表的中部汽车产业集群，以北京、天津为代表的环渤海汽车产业集群，以广东为代表的珠三角汽车产业集群，以重庆为代表的西南汽车产业集群。六大汽车产业集群生产的主要产品分别为：东北汽车产业集群以一汽及其合资企业为核心，主要生产轿车、载货车、客车等车型；长三角汽车产业集群以上海大众和上海通用等企业为核心，主要生产以轿车为主的乘用车；中部汽车产业集群以东风及其合资企业为核心，主要生产载货车、客车等商用车和轿车；环渤海汽车产业集群以北汽和天津一汽及其合资企业为核心，主要生产乘用车和商用车；珠三角汽车产业集群以广汽本田、广汽丰田等合资企业为核心，主要生产中高档轿车；西南汽车产业集群主要生产中小型乘用车和商用车。

5.1.2　汽车制造业的特点

1）垄断性强

汽车工业是典型的寡头垄断行业。从全球来看，整个汽车行业主要由大约10家集团企业所主导。在汽车工业发达国家，一般由两三家汽车集团企业垄断该国的汽车产业，如美国的通用、福特和克莱斯勒，德国的大众、宝马和戴姆勒，日本的丰田、本田、日产等。寡头垄断的形成，是汽车工业成熟的标志。作为规模经济效应最显著的行业之一，汽车工业发展趋势必将是通过企业间激烈竞争、一系列兼并，由分散走向集中，最后形成寡头垄断格局。

2）资金密集

汽车制造业不论是设备投入还是研发投入方面都属于高投资行业，只有拥有大量资金才可以进入。随着技术进步和专业化程度越来越高，汽车行业的资金需求量越来越大，国家在制定政策方面也提高了汽车行业的投资资金要求。根据2004年出台的《汽车产业发展政策》的要求， “新建汽车生产企业的投资项目，项目投资总额不得低于20亿元人民币，其中自有资金不得低于8亿元人民币，要建立产品研究开发机构，且投资不得低于5亿元人民币” 。另外，构建经销商渠道以及投入广告等也需要大量的资金作为支持。

3）技术壁垒高

汽车制造工艺极为复杂，零部件多达上万个。汽车生产既是大批量生产模式，规模化的汽车企业每年生产数十万辆乃至数百万辆汽车；又是个性化生产模式，每一辆汽车就是一个订单。在技术水平上，汽车行业的进入壁垒也相对较高，尤其在目前，我国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导。跨国公司具有丰富的设计、制造经验、较高的产品开发能力、先进的关键部件技术水平等，对于缺乏汽车工业背景的新进入者也形成了较高的进入壁垒。此外，汽车行业先进入者经过长时间发展，已经积累了大量的技术人才，而后进入者则缺少技术人才。

4）集群发展

汽车制造业价值链较长、上下游关联度高、配套环节多，以集群形式发展汽车制造业有助于削减企业生产成本，快速提升该行业的区域、国内及国际竞争优势。在很多汽车整车制造企业周边，都会有一些专业的配套企业相邻而建，形成汽车制造业集群。世界上著名的汽车制造业集群主要有：美国底特律汽车制造业集群，聚集了通用、福特、克莱斯勒三大汽车制造公司；日本丰田汽车产业集群，其核心为丰田汽车制造公司；德国斯图加特汽车产业集群，其核心为戴姆勒-奔驰汽车公司；德国沃尔夫斯堡汽车制造业集群，其以大众汽车制造公司为核心；德国吕塞尔海姆汽车制造业集群，其发展的核心企业是欧宝汽车制造公司；意大利都灵汽车制造业集群，其核心是菲亚特汽车制造公司；法国巴黎汽车制造业集群，其核心为标致和雪铁龙汽车公司。

5）辐射面广

汽车制造业具有辐射面广的特性。汽车制造业能带动钢铁、机械、电子、橡胶、皮革、玻璃、石化、物流、保险等多个相关行业的发展。从上游看，汽车制造业能拉动钢铁、机械制造业、电子及其设备制造业、纺织业、橡胶制品业、皮革加工业、玻璃、化学品制造业、石油冶炼加工业、塑料制品业等行业的发展；从下游看，汽车制造业能推动物流、金融、保险、广告、法律咨询、道路救援、汽车保养和改装、汽车租赁、汽车旅游等服务行业的发展。

6）全球供应链

在经济全球化的背景下，汽车制造业不再是仅仅以单个国家为主体的行业，国际上各大汽车企业纷纷实行全球合作开发、全球采购、全球生产、全球销售的全球经营战略，在海外建立采购中心、制造中心和研发中心，以服务该区域乃至全球市场。采用全球供应链战略，汽车企业可以将供应链延伸到资源丰富、成本低廉的国家和地区，充分利用世界范围内的零部件竞争优势，获得市场的最新技术，大幅缩短新产品开发周期，降低产品开发成本和生产成本，提高产品质量。

7）存在多级供应商

汽车整车企业集汽车整车设计、装配、分销于一体，存在多个层次的零部件供应商：一级汽车零部件供应商负责系统设计、装配和检验审核，为汽车整车企业提供完整的系统或部件，如座椅系统、驾驶舱系统等；二级汽车零部件供应商负责为一级供应商设计并生产相应的零部件；三级汽车零部件供应商规模比较小，主要提供和产品平台无关的通用件或零部件，如紧固件、黏合剂、转换器等；四级汽车零部件供应商通常提供原材料，如钢材、棉花、细砂、塑料粒子等。

5.1.3　汽车制造业集团企业集约化经营管理需求

1）汽车制造业集团企业子公司繁多

汽车制造业集团企业拥有众多的子公司，这些子公司分布在世界各地，从事着不同业务，子公司下还存在子公司，组织层级多。例如，东风汽车公司旗下拥有东风汽车集团股份有限公司、东风小康汽车有限公司、东风云南汽车有限公司、东风裕隆汽车有限公司、东风南充汽车有限公司等子公司，东风汽车集团股份有限公司旗下有东风汽车有限公司、神龙汽车有限公司、东风本田汽车有限公司、东风日产柴汽车有限公司、东风本田发动机有限公司等子公司，东风汽车有限公司旗下有东风日产乘用车公司、东风商用车公司、东风汽车零部件（集团）有限公司等子公司。汽车制造业集团企业要实现集约化经营管理，必须对旗下各地、各级子公司进行管理。

2）汽车制造业集团企业各子公司分工专业化程度高

汽车制造业集团企业拥有众多的子公司，这些子公司从事着不同的业务，有些子公司从事汽车整车研发设计，有些子公司从事汽车零部件生产，有些子公司从事汽车整车生产，有些子公司从事汽车服务业务等。例如，东风汽车公司旗下有东风设计研究院有限公司等汽车研发设计企业，东风汽车变速箱有限公司、东风汽车紧固件有限公司、东风电子科技股份有限公司等汽车零部件企业，东风汽车集团股份有限公司、东风小康汽车有限公司、神龙汽车有限公司、东风本田汽车有限公司等汽车整车制造企业，东风随州专用汽车有限公司、东风实业有限公司、东风专用汽车有限公司等改装车企业，东风日产汽车金融有限公司等汽车服务企业。汽车制造业集团企业要实现集约化经营管理，必须对旗下从事不同业务的子公司进行管理。

3）汽车制造业集团企业需要对供应商进行管理

汽车是复杂的机械产品，有上万个零部件，虽然汽车制造业集团企业旗下的子公司能够生产部分的零部件，但大量的零部件需要向汽车零部件供应商采购。汽车制造业集团企业要实现集约化经营管理，必须对其零部件供应商进行管理，在全球范围内选择最佳的零部件供应商，对零部件供应商进行定期、不定期考核，淘汰未能满足要求的供应商，与优秀的供应商建立长期稳定的合作关系，以便降低采购成本、生产成本，缩短交货提前期，同时提高汽车质量。

4）汽车制造业集团企业需要对经销商进行管理

汽车经销商直接面对客户，不仅向客户销售汽车，也向客户提供汽车售后服务。例如，汽车厂家授权经营的4S店模式，其主营业务包括整车销售（Sale）、零配件（Spare part）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）等，对汽车厂家树立品牌形象、培养品牌忠诚度、提供周到的售后服务等具有重要的作用。汽车制造业集团企业要实现集约化经营管理，必须对其经销商进行管理，统一各经销商的展示厅、颜色和标识，规范售车流程和宣传方式等，有助于汽车制造业集团企业及时掌握市场需求，提高客户满意度，提升品牌信誉度。

5.1.4　汽车制造业集团企业集约化经营管理模型

在汽车制造业集团企业集约化经营管理中，客户向经销商下达订单，经销商将需求反馈给集团公司，集团公司负责接收经销商提交的需求信息，并进行需求预测，根据需求制订生产计划、采购计划，并将生产计划下达给旗下的各子公司，向各级外部供应商提交采购信息，具体模型如图5.1所示。各汽车零部件子公司完成其产品生产后，需要采用JIT配送策略将零部件配送到汽车整车子公司，由汽车整车子公司完成汽车的总装。汽车整车子公司完成整车的装配后，应及时将汽车配送到各经销商，尽快满足客户的需求。

汽车制造业集团企业集约化经营管理模型具有以下特点：

1）集团公司负责管理集团供应链

集团公司在汽车制造业集团企业集约化经营管理中担负着重要作用，不仅管理经销商提交的需求、提交采购信息给供应商，还负责集团企业内部各子公司的协同。集团公司制定集团企业基础数据规范，统一设置和管理基础数据，实现库存信息、人员信息、设备信息等各数据在集团范围内的统筹管理。同时，对集团企业的整个供应链进行管理和协调，一旦某个子公司的生产计划有变更，则马上相应调整其他子公司的生产计划，确保及时向客户提供高质量的汽车产品。

图5.1　汽车制造业集团企业集约化经营管理模型

2）向多级外部供应商集中采购

汽车制造业集团企业需要向外部不同层次的众多供应商采购大量的零部件，而这些零部件有些是一样的，由集团公司汇总集团内部各子公司的需求进行集中采购，能够提高议价能力，降低零部件的采购价格和采购成本，以及仓储、物流等环节的成本，进而降低所生产汽车的价格，最终提高产品竞争力。

3）汽车零部件JIT配送

汽车制造业集团企业要实现集约化经营管理，各汽车零部件子公司、外部供应商向汽车整车子公司提供零部件时应采用JIT配送策略：在需要的时候，按需要的量，提供所需的汽车零部件。采用JIT配送策略，汽车制造业集团企业可以以合理的汽车零部件价格、较短的交货时间，获得需要数量的高质量零部件和原材料。对汽车零部件供应商来说，采用JIT配送，可以得到合理的销售价格，增强企业的柔性和技术能力，从而获得竞争优势。

4）向客户提供优质的汽车后市场服务

开展汽车后市场服务不仅能给汽车制造企业带来巨额的利润，还能持续改进所生产汽车的质量。汽车制造业集团企业应整合集团内外的服务资源，通过4S店等渠道，联合其零部件供应商、商业银行等组织组成汽车后市场战略联盟，分享或交换专业人才、专门设施设备、营销网络、信息资源等，降低汽车后市场服务成本，提高汽车后市场服务效率，向客户提供及时的、优质的汽车后市场服务，如汽车维修、汽车美容、汽车改装、汽车金融、汽车保险、信息咨询、汽车零部件供应、汽车零部件回收再制造等服务，提高客户满意度。

5.1.5　典型案例

案例（一）　一汽集团

中国第一汽车集团公司（以下简称“一汽集团” ），是国有特大型汽车生产企业，总部位于吉林省长春市，前身是第一汽车制造厂， 1956年建成并投产。经过50多年的发展，一汽集团已经成为国内最大的汽车企业集团之一。旗下拥有卡车、轿车、轻微型车、客车等多品种、宽系列的产品格局，拥有解放、红旗、奔腾、夏利等自主品牌和大众、奥迪、丰田、马自达等合资合作品牌。

截至2012年3月，一汽集团拥有职能部门22个，分公司5个，全资子公司6个，控股子公司4个。其中上市公司4个，分别是一汽轿车股份有限公司、长春一汽富维汽车零部件股份有限公司、天津一汽夏利汽车股份有限公司、启明信息技术股份有限公司。主营业务板块按领域划分为：研发、乘用车、商用车、零部件和衍生经济等。一汽集团拥有员工12万人，资产总额2 136.5亿元。2011年，一汽集团销售汽车超过260万辆，实现营业收入3 694.3亿元，位列“世界500强”第197位， “中国一汽”品牌价值达到982.87亿元。

一汽集团的母子公司管理包括以下几个方面。

1）处理集团公司与子公司之间主要经济业务关系的基本原则

一汽集团处理母子公司关系的基本原则是：集中政策标准，统一运行规则；集中功能评价，实行“管干分开” ；集中资源调配，形成整体优势；集中信息管理，实现有效监控；集中绩效评价，重塑经营机制；合理集团分权，充分发挥功能。

2）集团公司对子公司重大事项监控和管理的基本方式

集团公司对子公司重大事项的监控和管理，先通过内部程序进行，由子公司相关职能部门将重大事项议案报集团公司派出的董事，并同时通过集团公司有关职能部门把议案报集团公司经营管理委员会审议，经集团公司总经理办公会通过后，再按照法定程序，由集团公司派往子公司的董事人员，在子公司董事会上表决通过。这样，将集团公司的决议依法形成子公司董事会的决策，进而贯彻实施，实现集团公司对子公司的合法监控和管理。

3）集团公司对子公司重点监控和管理的主要内容

（1）计划财务管理

经营计划与预算。集团公司制订年度经营计划与预算控制的方法和制度，子公司依此制订本公司的年度经营计划与预算。

现金流量管理。集团公司负责制定现金流量管理的相关标准和制度，负责银行账户的管理，并负责一汽集团现金流量的监控。同时，根据子公司的年度预算，按有偿使用的原则和规定程序统筹、调剂余缺，统一确定信贷规模和贷款银行。

资产管理（不含无形资产）。集团公司负责制定对子公司的资产收益、资产处置和资产保值增值的管理办法和程序，并对其保值增值和投资回报情况进行监督、评价，同时负责资产重组工作中有关财务事项的处理。负责集团资产出售、转让、租赁、抵押和质押的管理。

价格管理。集团公司负责价格政策、标准和定价方法的制定，并负责子公司与成本中心单位之间的结算定价工作。子公司间的结算价格由双方按集团价格政策、标准和定价方法参照市场价格协商定价，并报集团公司备案，集团公司同时负责子公司间价格争议的仲裁。子公司对集团外单位价格按市场价格定价，报集团公司备案。

（2）发展战略规划及投资管理

发展战略规划。集团公司负责组织制定集团发展战略与规划，并负责审查子公司的发展规划。

投资管理。集团公司负责整个集团投资立项的汇总工作，并直接负责汽车行业投资项目的立项、验收和项目验证，项目的实施由集团公司组织进行。子公司投资额在50万元以下的，经子公司董事会批准后，直接纳入年度基建技改工程投资计划。所有的技术引进项目均由集团公司审批。

（3）产品与技术开发管理

产品资格认证。集团公司负责制定产品技术开发资格认证的标准，并组织认证。

开发计划。集团公司负责年度产品与技术开发计划的编制，并审查各级开发单位编制的开发实施计划。子公司为一汽集团以外单位开发整车和关键总成产品时，必须报集团公司有关部门审查，经集团公司总经理办公会审批后执行。

整车和关键总成产品的生产准备。由集团公司向子公司下达整车和关键总成的生产准备任务书，子公司自行编制整车和关键总成的工艺路线，同时，集团公司负责整车和关键总成的工艺路线分工。子公司自行开发的改装车、变型车、非关键总成及零部件的工艺路线，由子公司优先在集团公司成员企业内安排，需要在集团外安排的，报集团公司审批。

（4）重要物资采购管理

集团公司负责重要物资采购的政策、标准和管理办法的制定；负责集团采购供应网络的建设，对分承包方进行评审；集团公司内的工艺路线分工外委布点、新产品试制路线的外委布点、新产品生产的外委布点，原则上必须在集团采购供应网内选择。

（5）市场营销管理

集团公司制定营销战略与政策、销售资格认证标准及认证、营销网络建设与管理、销售计划、集团重大营销活动的策划与协调、价格监督和调整。

（6）进出口管理

集团公司负责全集团的进出口业务，并对子公司的进出口业务进行管理和业务指导。特殊情况下，集团公司可授权子公司办理进出口相关业务。集团公司统一组织子公司对外合资合作、技术引进、技术交流、对外工程承包和劳务输出等项目的商务谈判和合同签订等业务。

（7）干部管理

一汽集团对子公司的干部管理实行选派、推荐与聘任3种方式，但还保留管理处级干部的习惯做法。选派、推荐与聘任一、二类子公司（一、二类子公司以所属处级单位多少划分）的董事长、监事会负责人、一汽方董事和监事（多元投资主体子公司）、总会计师；选派、推荐与聘任一、二类子公司的党委书记、副书记、工会主席。对子公司干部的监管主要有：派出人员范围、派出人员职责、选派方式和程序、派出人员任期、派出人员重大事项的报告制度、派出人员对重要议案执行的工作程序、派出人员的考核和奖惩等。

（8）重大公共关系处理与无形资产管理

集团公司负责企业整体形象策划与宣传，统一归口协调处理与国家有关部门的公共关系，统一组织向国家报出统计数字、资料、报告等。

集团公司负责集团专利、非专利技术和商标使用权的审查、组织申报汇总；土地使用权的审批与管理；企业名称、字号使用的管理；子公司使用集团公司的无形资产必须报集团公司审查，并按有偿使用的原则进行；子公司向集团公司以外的单位转让无形资产时，必须报集团公司审批，经集团公司总经理办公会批准后方可进行。

案例（二）　上汽集团

上海汽车集团股份有限公司（以下简称“上汽集团” ），是中国四大汽车集团之一，主要业务涵盖整车（包括乘用车、商用车）、零部件（包括发动机、变速箱、动力传动、底盘、内外饰、电子电器等）的研发、生产、销售，物流、车载信息、二手车等汽车服务贸易业务，以及汽车金融业务。上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用汽车等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽双龙、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；另一方面集成全球资源，加快技术创新，推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。

上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地；拥有韩国通用大宇10%的股份；在美国、日本和韩国等国设有海外公司。上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。2012年，上汽集团整车销量达到449万辆，同比增长12%，继续保持国内汽车市场领先优势，并以上一年度672.54亿美元的合并销售收入，第八次入选《财富》杂志发布的世界500强，排名第130位，比2011年上升了21位。

上汽集团的管理模式主要包括以下几个方面：

1）零缺陷质量管理

1992年，时任汇众公司总经理的胡茂元首次在汇众公司提出了“零缺陷管理” ，将“防错装置”作为实践“零缺陷管理”的一种手段。经过了8年的实践，2000年，上汽集团提出将“防错技术”作为实施“零缺陷管理”的主要核心方法。之后上汽集团开展以“防错技术”为核心的零缺陷质量管理，覆盖了产品的设计过程、制造过程、服务过程，并将零缺陷质量管理与信息技术相结合，最终形成预防性的质量文化。

2）预算管理

上汽集团下属企业中有很多是与国际上大型的汽车公司共同投资组建起来的合资企业，在引进生产技术的同时也引进了先进的预算管理理念，形成了独具特色的全面预算管理方法。

（1）延锋伟世通

合资初期，为了提高财务管理水平，延锋伟世通借鉴了美国福特汽车公司的财务预算管理。为了推行预算制，延锋伟世通前后花了3年时间。在合资的头两年，延锋伟世通特地聘请了两位福特专家参加推进小组的工作。前两年是建制摸索阶段，主要是统一认识，培训干部，建立制度，完善程序。在试行过程中，不断充实完善各种制度和考核指标，使之既满足国内财政管理的要求，又符合延锋伟世通自身的管理需求。第三年是磨合定形阶段，经过前两年的努力，延锋伟世通基本形成了一套可行的预算制度。外方专家撤走后，经过一年的操练磨合，延锋伟世通各级管理层人员基本掌握了预算制的操作要领，熟悉了运行程序，了解了工作标准。

（2）纳铁福

上海纳铁福传动轴有限公司，在1998年就开始建立了从公司到工厂和车间的三级经营管理指标／目标体系。该指标／目标体系涉及的指标／目标近40个。从公司到工厂、车间（生产区域）的各项指标是一个从综合到具体，由粗到细的分级体系。公司指标以上汽集团总公司（包括工业经济效益综合指数）和外方GK 公司经营对比指标为主体，工厂、车间则以实物量、劳动生产率、费用率等具体指标为主。对所定的各项指标要求以经理室提出的年度工作目标／任务为基础，改进程度一般为5%。 2000年，上海纳铁福又推行了车间成本专员管理，即由财务部委派去车间协助车间经理开展经济管理的财务／成本管理人员。

（3）上海大众

上海大众的预算管理体系包括中期计划、年度预算、月度预测。其中，中期计划是预算管理体系中的基石，中期计划也可以理解为滚动的五年计划，其中第一年的数据作为下一年的预算。正确编制中期计划，意味着确立企业长期战略目标和短期经营目标，实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际中得到贯彻、执行。在上海大众，费用月度滚动预测作为预算管理的手段，在费用控制中正在发挥越来越重要的作用。月度滚动预测需要根据实际情况在保证完成全年目标的前提下及时发现问题，提出整改措施。

3）数字化管理

上汽集团的信息化工作已经开展了10多年，主要是通过实行数字化管理，用企业信息化的建设来带动轿车的设计、制造、销售的现代化发展，具体可概括为“构筑一个平台，贯通三个流，提高四个能力” ，即构建上汽数字神经系统和互通互动的信息平台，贯通集团的信息流、资金流和物流，有效提高集团的管理能力、开发能力、制造能力和营销服务能力。

（1）构筑一个平台

上汽集团提出构建数字神经中枢并在集团范围内建设一个保障信息安全、高效、稳定、有序流动的信息平台，发挥上汽集团在信息化建设上的优势，提升集团的核心竞争力。上汽大厦信息基础设施构筑了包括计算机网络、一卡通、楼宇综合管理、卫星及有线电视、设备管理自动化、数字式程控交换机及无线中继系统在内的14个子系统，是上汽数字神经系统的中枢。有了数字神经系统，还要有一个互联互通互动的信息平台，它的内涵包括由局域网、广域网、互联网所构成的信息高速传输的网络基础设施，包括管理信息平台的软件、进行海量信息处理的大型数据库、管理信息平台的严格的管理规范。

（2）贯通3个流

①信息流。承担OA系统建设的上汽信息公司经充分调研和可行性论证，在开思OA R5（企业版）的基础上，由上汽信息公司和开思公司合作，针对上汽集团OA系统的特点进行了重大的客户化开发和软件BUG的修改，经过试点、推行、模拟运行、运行等阶段，于2002年1月在整个集团（包括集团本部及下属四十余个企业）实施办公自动化系统。上汽集团在实施办公自动化系统以后发生一系列变化：信息传输基础设施——网络建设从原来的50%迅速发展到90%左右，并建立了广域网， “信息孤岛”在集团内部已不复存在，提高了信息的流通速度、可靠性、安全性、利用率。

②资金流。上海汽车集团财务有限责任公司是运作上汽集团资金流结算的以金融业务为主的专业性公司。从2002年下半年开始，财务公司开始启动电子化结算系统项目，结算系统上与集团各成员单位建立连接，下与多家银行建立连接，财务公司作为中间环节，起一个万向节的作用，既满足集团公司对资金运作和管理的需求和保持财务公司的独立性，又与多家银行保持良好的合作关系，兼具多家银行的业务优势，为集团公司及所属成员提供更大程度的优质服务。在成功实现了结算电子化之后，为了达到金融业务网络一体化， 2003年下半年开始全面建设金融业务网络化，这样财务公司能够把所有金融业务全面移植到Internet，集团成员单位客户足不出户通过Internet就能办理结算、存款、贷款、外汇买卖、委托理财等大量业务，实现全面网络信息化的金融服务体系。

③物流。随着生产规模的不断扩大和销售量的飞速增长，上汽集团物流系统也从“小物流” （生产、销售企业各自为政的传统的运输、仓储管理模式）的自我完善，发展到“大物流” （专业的一体化运输、仓储管理模式），通过数字化管理再造，形成了集现代运输、信息网络、仓储管理、营销策划等多项职能于一身，具有系统功能优化、管理优化特点，以物流信息平台为载体的具有世界先进水平的物流管理模式。在上汽集团整合全球资源、提高核心竞争力的要求下，安吉天地积极打造统一的物流运作平台，使公司对订单的处理能力、运力资源的控制能力都有了很大的提高。

4）一体化管理

一体化管理是精益管理思维下的创新管理。上海通用汽车有限公司作为迄今为止国内最大的中美合资企业，在1998年成立之初，就率先运用了“一体化管理”理念和模式。所谓一体化管理，是指在企业的生产、办公、生活等方面的某一非核心业务领域，包含了对很多非核心业务方面的系统设计、技术、成本、人力资源、采购与供应商开发等的管理和支持。企业将该领域全部的运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，由专门的一体化管理供应商来提供该项目的全方位服务。

经过多年实践，上海通用的一体化管理已全面应用于化学品管理、刀具管理、检量具管理、零部件物流管理、一般仓库、公用动力、保洁服务（包括一般保洁、生产区域保洁和油漆车间专业性保洁）等生产、办公、生活后勤方面的20个项目。 10多年来，上海通用逐步实现主辅分离，一方面主业做大做强，提高核心竞争能力；另一方面剥离非核心业务，通过社会化、专业化进行运作，在提高质量、降低成本、保证本公司的高效率运行方面，已取得明显成效。

5）特色文化管理

上汽集团一直精心打造上汽特色文化，并取得很好的效果。企业文化建设核心是理念建设。因此，上汽集团领导首先就从集团价值观这一核心理念抓起。经过充分酝酿和提炼，集团价值观在2000年底的干部大会上正式确定，具体表述为：满足用户需求，提高创新能力，集成全球资源，崇尚人本管理。上汽文化作为一种融合了多种文化形式和内涵的集团文化，势必要面对各种文化之间的碰撞和摩擦，以上海通用4S合作理念为代表的集团全新融合理念有效协调了不同文化，平衡了各方利益，确保了各项工作的顺利完成。

4S合作理念的核心内容包括：①学习理解（Study）：相互研究对方的习惯做法和文化传统；相互学习对方长处，学习世界先进管理方法；相互理解和相互支持。②以上海通用汽车利益为重（SGM）：公正合理，长远利益，最佳决策。③规范行为（Standardization）：遵守上海通用汽车适用的法律法规；恪守公司的管理制度，廉洁奉公。④灵活务实（Spring）：讲灵活性，不要固执己见；积极进取，不要消极等待；解决问题，不要务虚空谈。