浙江特耐适集团公司-体系案例研究

案例八　浙江特耐适集团公司SAP-ERP体系案例研究

摘　要：企业的集团化和行业的多元化，需要有即时企业管理报表数据来支持决策，而手工已无法满足及时处理数据。通过SAP－ERP实施和上线，重整企业业务流程，优化固化流程，打破传统部门按职能划分的弊端，以销售订单为业务驱动，重新划分了企业相关的岗位，并结合业务情况重新制定了岗位的目标和职责。业务单据之间的关联，减少数据重复录入，节省人力成本，增加数据的准确性。通过MRP的运算，动态地反映该销售订单的执行情况。公司各部门人员同时学习和应用了国外先进管理理念，提高了公司整体管理水平。公司内控和流程体系的建立，实现业务流程和信息一体化、财务业务一体化和管理控制一体化，强化财务监控和辅助决策，充分发挥财务部门的监督、控制和分析作用。适合行业特点和产销协同的综合计划模式和执行体系的建立，涵盖计划、采购、库存、生产、销售、配送等各环节，达到供应链统一计划、透明高效管理和科学决策。

关键词：SAP－ERP　MRP　财务业务一体化业务流程

一、特耐适集团公司SAP－ERP体系建设概况

（一）企业概况

浙江特耐适集团公司由台州印山制刷有限公司、浙江特耐适集装器具有限公司、浙江特耐适商用设备有限公司、浙江特耐适日用品有限公司、浙江德艾可家居用品有限公司和浙江特耐适模具有限公司6个子公司组成，旗下拥有“Trust”品牌，“Trust”商标先后被认定为浙江省著名商标和中国驰名商标，专业生产大型可持续塑料物流包装器具、高档家用品和模具。

台州印山制刷有限公司是亚洲最大规模的塑料毛刷制造商之一，系国内制刷行业的龙头企业，拥有国内外先进的注塑、植毛生产设备150多台，年产各类中高档毛刷、家用塑料制品达1．6亿只，产品远销中东、欧美、澳大利亚等国家和地区。优质产品，深受广大消费者青睐，并成为美国沃尔玛、德国麦德龙、欧蓓德、澳大利亚戴科等20多家国际知名客商的指定生产企业。

浙江特耐适集装器具有限公司，是亚洲独家采用胶棉模铸（结构发泡注塑，英文structural　foam　molding）技术的物流包装服务供应商，专注于塑料托盘、箱式托盘等集装器具的研发、制造、应用。为了拓展企业的产业链，在2009年从美国引进了生产大型可持续塑料包装制品的、世界最先进的低压注塑结构发泡工艺与自动线，开创了我国塑料包装制品的新纪元，本项目将在消化吸收国外先进技术的基础上，进行深层次的产业化开发，充分利用结构发泡工艺低压注塑，相对于传统高压注塑工艺对塑料分子链破坏较少的特点，实现塑料可以多次重复利用，满足可持续包装的要求。利用结构发泡可以节约原料和提高产品质量的特点，开发出节能减排和低成本的包装制品。利用添加木粉等生物质原料开发具有耐高温等优异性能的包装制品，满足大型、重型等机电产品可持续包装的需要。客户有农夫山泉、统一、宝洁等企业。

公司以坚实的经营基础激流勇进，得到社会各界的肯定，企业先后被地方政府列入重点骨干企业，守法诚信进出口示范企业，上市公司培育企业。在全球性的金融危机中，企业仍保持持续、健康的发展。目前企业正着力于产业升级、产品结构调整、核心竞争力的优化，并集中优势资源对国内外两个市场进行战略发展调整。

（二）特耐适集团公司SAP－ERP建设概况

由于公司的高速发展，管理已经远远跟不上发展，希望借助高端ERP系统来规范公司管理，实现特耐适集团公司的战略性目标，经过几重筛选，本公司最终选择了SAP－ERP。SAP－ERP项目实施模块包括MM、PP、PS、SD、CRM、CO、FI。由于产品生产工艺复杂，存在复杂的生产业务，项目开发工作量较大，通过ABAP进行了大量的功能、报表开发。历经近8个月的紧张实施，SAP－ERP项目终于在2011年1月1日成功上线，并于2011年2月18日顺利签署了上线阶段性报告。

图1

借助实施咨询公司在制造行业的丰富经验与成功实践，全面建立公司的CRM系统，通过贯穿整个客户关系生命周期的业务流程管理软件，实现基于以客户为中心流程的市场、销售和服务的信息化应用，从而增加生产效益，增强工作积极性，更准确而快速地适应市场供需变化，为特耐适集团公司未来的飞速发展奠定坚实基础。

二、特耐适集团公司的发展所面临的问题

（一）业发展迅速，管理基础薄弱

（二）产品交货准时率低，发货差错率高

（三）生产批量小，品种多

（四）产品成本核算滞后

（五）业务与财务无法同步

（六）没有翔实的数据及时提供决策支持

（七）无法及时从销售订单源头追溯生产和采购等各环节的执行情况

三、特耐适集团公司SAP－ERP体系的目标及衡量指标

根据公司业务现状的理解和信息化管理方面的需求，现阶段需要一个跨越式的发展以适应特耐适集团公司内部整合和外部扩张的战略需求。塑料制造企业从其制造方式上讲，属于特殊的流程型和离散型混合的制造行业，有着自身的生产经营特点和对SAP－ERP软件功能的特殊要求。

（一）销售/分销管理的目标及衡量指标

SAP系统提供两套不同的登录界面C/S和B/S，分别对应不同的使用人员。在外地的办事处或代理商通过B/S结构访问系统，公司内部通过C/S结构访问系统。ERP系统的实施，加强对订单和整个销售过程的有效管理。

1．基础数据：设置销售/分销管理业务蓝图涉及的业务控制点，诸如价格审批、售后服务条款以及其他销售控制参数。

2．市场分析与销售计划：由于使用了订单模拟功能，可以在投标或报价时，知道准确的成本和交货期，从而做出准确的投标或给客户准确的答复。

3．销售定价管理：根据区域、经济水平等因素进行产品定价。

4．销售订单管理：销售订单如何进行产品生产、入库追踪。

图2

5．装运和运输管理：通过外向交货、拣配、转储、装载、装运等一系列操作，使各部门严格按照业务蓝图执行相关的操作。

6．销售结算及信用管理：系统自动控制信贷限额，降低坏账风险。可以在建立销售订单、交货、过账发货完成自动信用控制检查，可以设置信用控制范围的参数和信用控制检查的类型。

7．售后服务：根据客户反馈的信息对产品作进一步的改进。

8．外贸和出口管理：关务、单证、装运、保险等一系列操作。

9．销售发票校验：根据销售订单、销售出库、发票三单进行校验。

（二）采购管理的目标及衡量指标

系统支持完整的采购流程，系统支持从提出采购需求、发出订单、监督货物的交付、转包的订单、买方的工作量、签字流程管理，直至货物的签收与发票的验证整个流程。

图3

1．采购需求计划：根据年度、季度、产品生命阶段等情况预测计划采购数量。

2．采购询价：提供完整的供应商管理，可以按价格、质量、服务进行供应商考核、评估，提供各种相关的评估报表。询价和报价是每次下采购订单前，向货源范围内的供应商发出报价申请和接收最新价格，以及不同供应商之间的采购价格比较。

3．采购申请：采购申请是内部需求文件，确定了采购物料、数量和交货时间。可以由用户直接创建或通过MRP（物料需求计划）运行自动产生，采购申请可以被转为采购订单或框架协议进行对外采购，采购申请是内部需求到外部采购订单之间的桥梁。

4．采购订单：采购订单是发给供应商的一个正式且经批准的采购文件。供应商按照采购订单的要求组织备货和送货，采购订单在整个采购流程中起着核心的作用，库存部门可以根据采购订单进行收货，财务部门针对采购订单和收货单进行发票校验，通过采购订单可以将采购、仓库和财务3个部门集成起来，极大的提高采购流程的效率。

5．寄售管理：寄售是指在实际消耗该物料前，物料仍然属于供应商，按照实际消耗数与供应商结算的业务模式。寄售物料的库存不计入库存价值中，不占用企业的资金。

6．采购订单跟踪：系统根据权限的不同可以追踪从采购申请到采购入库整个过程。

7．分包管理：分包是指采购某物料但要提供组件给供应商加工，供应商组装后收货入库的模式。在组装前组件仍然属于自己，只和供应商结算加工费。分包需要创建相应的采购信息记录来确定分包的加工费，带入采购订单的价格中。此外，需要在采购订单中创建加工组件的BOM来发料。分包需要针对采购订单按照BOM的组件数量从仓库发给供应商，或者从外部采购后直接发给供应商。

8．采购发票校验：根据采购订单、采购质检入库、发票3单进行校验。

利用分析工具，系统提供可监督与供应商信息交流，满足采购部门的主要业务指标，可以按各种方式做采购分析。

（三）仓库管理的目标及衡量指标

1．库存管理：可用库存、冻结库存、检验库存、委外加工库存、寄存、寄售、包装物退回等等，系统提供仓库余额状况，包括现有的、被预订的、可供发货的、在销售订单上的、转运中的、延迟发货的和质量控制中的库存数量，以便查询库位和批次的详细资料。提供可承诺数量和计划数量查询，通过表格和图表的方式可以清晰看到诸如订单分配、计划采购和生产订单的情况。系统提供强大的报表功能，既可以按模糊查询，也可以按日期等其他方式查询。仓库进行库位管理和库容设定管理，在物料入库时能快速查找该物料储藏位置（即库位）和仓库容量，这需要高低储、库容报警，合理设置安全库存。

2．收货管理：收货的指令来源有多种，可以根据核心单据进行收货也可以不依据单据直接在库存中收货。完工产品入库由生产车间将入库产品交给仓库，仓库管理员根据对应的生产订单进行收货入库。

3．发货管理：根据生产需求进行生产领料以及根据销售订单进行销售发货。

图4

图5

4．转储管理：物理转储在实际业务中物料发生了物理位置的转移，逻辑转储不发生位置移动，只是逻辑状态的改变。工厂间的转储可以有一步转储或者两步转储，两步转储存在物料在途状态。

5．盘点：用来校正系统库存和实际库存的差异，差异可以实时地更新物料的系统库存数量和财务的库存价值。SAP－ERP支持多种方式的盘点，以及对不同类型的库存进行盘点。

（四）财务管理的目标及衡量指标

1．成本中心会计：成本中心会计的主要目的是对发生在某组织机构内的费用进行识别和归集；可以对成本中心未来费用进行计划，以此作为基础，通过计划费用与实际费用之间的比较，来对成本中心的业绩进行考核。

2．产品成本控制：SAP－ERP提供产品成本核算作为计划成本和原材料定价的工具，该工具用于计算单位产品的制造成本和单位产品的销售成本。成本核算通常是以生产计划中的BOM（物料清单）和工艺路线等主数据为基础进行的。成本对象控制可以对制造订单进行监控，计算计划成本、核算实际成本、将实际成本传送到其他分析模块中、对比分析计划和实际成本的差异。

3．盈利能力分析（CO－PA）：SAP－ERP提供CO－PA（profitability　analysis），作为用户对某市场区划或业务组群的盈利情况或贡献盈余进行分析的工具；CO－PA中的数据可以为销售部门、市场拓展部门、品牌管理部门和计划部门的决策和内部会计提供支持；CO－PA可以在不同行业的不同公司中进行运用。数据可以按期间、订单、项目来显示。

4．内部订单（PC－IO）：在SAP－ERP中，内部订单是用来对某公司内某作业或任务的成本进行计划、归集、监控和分摊的工具，这里的“订单”与生产订单、销售订单或采购订单中的“订单”是不同的概念。

5．应收账款管理：从销售预测到完成销售收款的整个过程，能够实时地反映到总账、应收明细账、信用管理及资金预测中，极大地提高财务对业务的管控效率。

6．应付账款管理：从采购需求提出到完成采购付款的整个过程，能够实时地反映到总账、应付明细账、库存明细账、成本核算及资金预测中，极大地提高财务对业务的管控效率。

7．固定资产管理：涵盖资产卡片的维护、资产采购、转移、增减值以及期末的折旧等所有相关的处理。

8．凭证类型：是区分不同交易类型的方法并决定能够被过账的会计形式。例如，可将所有的会计凭证按业务类型不同分成：总账凭证、收款凭证、付款凭证、客户发票、供应商发票等。

（五）生产管理的目标及衡量指标

1．生产需求管理：生产需求管理用来确定成品与重要物料的需求数量与交货日期。

2．MPS（主生产计划）：对公司利润有重大影响或消耗关键资源的原辅料或成品被标记为主计划项目，计划时需额外的控制。

3．生产控制：通过生产订单实现对生产过程的监控及对生产成本的控制，集成销售分销、库存管理、成本控制。

4．能力需求计划：如何进行产能负荷分析。

（六）项目管理的目标及衡量指标

1．项目定义：为一个项目中所有对象设置的框架，包含了对整个项目均有效的数据，例如：项目的开始和结束日期、组织结构数据、计划参数等。

2．工作分解结构（work　breakdown　structure）：将一个项目中需要执行的工作按照不同层次结构进行拆分的模型，可以按照项目阶段、功能或需要追踪的控制项目成本的方式进行组建。WBS是对项目进行进一步计划和执行的基础，应用于项目计划、分析、追踪成本、日期、预算管理以及报表等方面。

3．工作分解结构元素（work　breakdown　structure　elements，WBS　elements）：工作分解结构中的单个的结构性元素，是一个可以真正进行计划和更新实际成本的具体对象。由于WBS是含有不同层次结构的，因此低层WBS　elements的数据可以在相应的高层WBS　elements上进行数据汇总和显示。

4．网络network：网络由作业（activity）组成，显示了作业之间的相互关系，通过作业定义了完成既定项目目标所需要执行的步骤，另外，项目执行中所需要的人工、生产能力、物料、工具、服务等内容也是通过作业来进行计划和确认的。

（七）客户关系管理的目标及衡量指标

1．线索转商机报备：当线索跟进到一定阶段，信息符合商机报备条件，销售人员申请商机报备，部门经理审批申请，审批通过后线索转化为商机的过程。

2．商机转报价申请：通过对线索（含业务员找到的线索、相关部门举办市场活动得到的线索、公司平台获得的线索、客户主动寻找公司所获得的线索等信息）进行跟踪落实，进行线索的创建维护，线索进行到一定程度时，进行线索转商机的申请，形成商机后，进行商机维护，到一定程度后，接到客户的报价要求，业务系统进行报价前准备，填写报价相关申请，并在系统中填写商机转报价评估表，部门经理/公司领导在系统中判别竞争对手等相关信息是否合格，如不合格则通知业务员在系统中补充相关信息直至通过，部门经理/公司领导对补充信息再次进行审核，修改商机状态，触发，转报价状态，进行报价过程，接销售报价维护子流程。

3．销售报价维护：根据客户提出的报价需求，各业务部销售人员在系统中创建或维护该客户商机，若属于工程类报价或招投标项目，则在工程预算部和总工办的配合下进行成本预算、制作投标书并进行投标。若属于非招投标材料销售情况，则在业务部门领导指导下通过与客户议价力争签署合同。

4．销售商机维护：通过对线索（含业务员找到的线索、相关部门举办市场活动得到的线索、公司平台获得的线索、客户主动寻找公司所获得的线索等信息）进行跟踪落实，形成商机后，业务员在系统中创建商机并进行分类，对商机进行资源配备，跟进商机，如果在跟进过程中发生冲突，则寻求合作机会，如同意合作，则由部门经理或分管领导进行确认，不同意合作，则进行业务仲裁申请，客服中心做好业务仲裁的准备工作，仲裁委员会进行仲裁，客服中心接收仲裁结果，在系统中修改商机归属人及相关信息，并将相关信息通知给业务员，跟进过程中没有冲突，则继续跟进维护商机，同时创建相关活动维护商机。

5．客户回访：对于客户，我们可以随时进行回访。已签约的客户，我们以表格的形式了解到客户对产品、质量、服务的各种意见，并将合格的意见反馈表在客服中心存档；也可客服中心对其电话回访，直接与客户交流得到反馈，将反馈意见录入系统。未签约的客户，销售人员随时跟进，电话联络，将活动及活动产生的效果记录到系统。

四、特耐适集团公司SAP－ERP体系的核心流程及内容

经过八个月紧张的实施，终于在2011年1月1日完成初始化上线，并在2011年2月19日成功运行。

图6

（一）MM模块核心流程及内容

MM（materials　management，物料管理）作为SAP－ERP后勤系统的一个子模块，专门用于物料管理、库存管理、供应商管理。它与其他功能模块：CO（成本控制）、PP（生产计划）集成协作，共同完成设物料主数据建议、采购申请、采购订单、供应商管理、物料出入库等业务。

图7

1．标准采购订单流程的建立

目标/宗旨：旨在规范标准采购订单的生成、确认、下发、收货、结算过程，通过规范对制刷原材料、包材、标签、机器备品备件、模具车间标准件、低值易耗品（如螺丝、钻头等）、机物料、工厂基建物料（木工）的采购流程来明晰采购申请、采购订单的审批操作，明确各部门岗位责任，满足ERP数据和业务管理要求。

标准采购订单流程：由系统根据MRP运算，生成SAP－ERP采购申请单，采购员根据采购申请生成标准采购订单；并对采购申请单信息确认，及时准确地核对采购申请单中的信息。采购员在系统中维护完采购申请单信息后，与原材料需求部门进一步核对申请单上的数据，特别是交货日期；收到采购申请单时判断系统是否已经维护价格，采购员根据采购申请单进入系统查询是否已经维护过原材料价格，若是已经维护过，则进一步与需求单位确认申请单上的信息；若否，则执行采购信息维护流程；收到采购申请单并系统内没有维护过原材料价格，通过系统报表查询尚未维护采购价格的物料，采购员收到采购申请单后检查系统中是否曾经维护过原材料价格，若无则进行价格维护。

采购员根据核对完成后的采购申请单在系统中建立采购订单；如果采购部经理未审批通过采购订单，采购员需对采购订单做调整以满足需求并修改采购订单；审批通过后采购订单，系统会自动判断是否为国内一般采购订单，若是，则由采购员打印采购订单并发至供应商，否则交由总经理审批；总经理审批不为国内一般采购订单，若通过则打印订单并交由供应商，若不通过则交由采购员重新修改订单来满足要求；采购员打印并及时发送总经理审批后的采购订单至供应商处；及时获得供应商的回馈信息，若没有问题则判断是否为国外一般采购订单，若有问题则重新交由采购员修改采购订单；采购员判断采购订单是否为国外一般采购订单，若是则交由关务执行报关手续，若否则直接执行采购流程；关务部负责人根据采购信息执行报关手续；仓管员收到确认的采购订单后执行采购收货流程；采购部收到原材料后，及时执行发票预校验流程。

如果是海外采购，需使用国外一般采购订单，对于使用国外一般采购订单进行采购的业务，需要先经过采购经理审核再由总经理最后审批通过才能向供应商下达；国内特殊采购指非MRP需求产生的采购需求，一般为各部门需求人员手工填写《采购申请单》由采购员在系统中输入采购申请而确认的采购需求，这类采购订单需要先经过采购经理审核再由总经理最后审批通过才能向供应商下达；因供应商不固定，在系统内将使用一次性供应商；市场采购时先由请购部门创建采购申请并需明确物料编码，采购部指定采购员或兼职采购员进行市场采购，采购完成后采购员将所有信息汇总并在系统内补开采购订单。

2．费用性采购订单流程的建立

（1）目标/宗旨：旨在规范费用性采购订单的生成、确认、下发、收货、结算过程。通过规范对成本中心采购流程、统一成本中心采购操作来确保对成本中心采购的申请、采购、收货、费用化的有序性，明确各部门岗位责任，满足ERP数据和业务管理要求。

（2）内容描述：

1）成本中心采购申请经请购部门经理审批通过后，在SAP－ERP系统中采购员制作费用性采购订单，并由采购经理和总经理 （_________元以上须由总经理审批）在系统审批后，下达给供应商；

2）费用性采购收货由请购部门直接收货即领用，仓库不做库存管控，减少库存的收发环节；

3）在费用性采购订单中直接指定成本中心（可以选择部门名称获取成本中心编号），订单收货时直接计入部门费用，简化财务费用核算；

4）费用性采购订单能对订单交货记录、供应商对账、发票预校验、付款信息进行跟踪。

（3）适用范围：本流程用于执行系统内费用性采购订单流程的从请购部门填写《采购申请单》、采购员创建费用性采购订单、采购经理和总经理审批采购订单、请购部门收货、验收、发票预校验直至结束的过程。适用于不作库存管理且无需物料编码的低值易耗品如办公用品、工厂基建物料（电工、水管工、电焊工）、版模的采购业务。

4）控制点：

1）对于不做库存管控的低值易耗品的采购（一般企业只对数额较大的低值易耗品做料号管理，而对于市场采购这种费用较小的业务，一般由财务直接做费用管理），由各部门根据需求手工填写《采购申请单》，并经过各部门经理审批下发，采购根据批准的《采购申请单》在系统中创建费用性采购订单；

2）采购经理和总经理需对费用性采购订单进行审批，通过后才可进行采购；

3）费用性采购到货时，仓管员根据《费用性采购订单》通知请购部门前来验收领用，并打印系统《收货单》交请购部门签收。

3．外协采购订单流程的建立

（1）目标/宗旨：旨在通过规范外协采购流程，明晰外协采购申请的审批、采购订单的审批、外协发退料环节的操作，完善对供应商库存原材料的管理，明确各部门岗位责任，满足ERP数据和业务管理要求。

（2）内容描述：

1）外协采购订单记录外协加工产品BOM组件信息以及外协组件的数量；

2）外协采购内容只包括委托加工的情况，外协加工的对象可以是成品也可以是半成品；

3）系统中对已发供应商原材料且供应商未完全交货的可实时进行监控及管理，通过系统可以确认供应商处外协组件的库存，及时处理供应商盘点差异，满足对供应商库存管理的要求；

4）明确PMC（项目管理承包）物控主管负责确认和查询是否外协和发放多少组件给供应商，加强组件外协的控制；

5）采购订单价格全部取值于审批的采购信息记录，保证价格的有效管控；

6）增加采购订单的分级审批，明确采购订单下达的权责；

7）通过外协采购订单交货记录、订单付款记录、发/退料的记录，便于后续采购订单的跟踪、供应商对账、供应商库存管理、发票预校验操作。

（3）适用范围：本流程用于执行系统内外协采购流程的从PMC计划主管下发采购申请、采购员创建采购订单、仓库发放外发组件、供应商生产、仓库收货、采购发票预校验直至结束的过程。适用于供应商提供加工服务的采购业务。

（4）控制点：

1）对于外协加工的采购，系统根据物料本身属性（完全自制、完全外协）决定是否需要进行外协采购并自动创建外协采购申请或当物料既可自制又可外协采购时由PMC物控决定何种方式获得，然后由PMC物控手动创建外协采购申请；

2）采购员根据外协采购申请创建采购订单；外协采购订单需经过采购经理审批方可下达给供应商；

3）采购员在创建采购订单前，需要与PMC物控确认采购申请的内容，特别是交期的确认，确认完毕后方可在系统中创建《外协采购订单》；

4）《外协采购订单》的审批采取系统内审核，采购员开立采购订单后由采购经理审批；

5）供应商确认订购后，采购员需跟踪订单执行情况，有异常的需及时和请购部门以及生产部门沟通，尽量避免断料影响生产的情况出现，对未在订单交期内的交货将统计作为相关考核（系统保留考核数据，企业可根据目前业务需要判断是否使用该功能）；

6）刷丝外协加工时，根据公司库存情况将原材料转储至供应商仓库并打印《物料凭证》交供应商签收，不必严格按采购订单需求量做转储；

7）对于非刷丝的外协，仓库根据《外协采购订单》做半成品、原材料转储，发料至供应商处并系统打印《物料凭证》交供应商签收，订单收货时扣减供应商库存原材料，对每单进行跟踪；

8）当外协供应提出超损补料申请时，采购员必须与供应商确定补料价格并报生产副总审批。订单交货完毕后，在与供应商对账时统计超损补料信息并与供应商核对确认，供应商按扣款后金额开具发票。

4．固定资产采购流程的建立

（1）目标/宗旨：旨在通过规范固定资产采购流程，明晰固定资产需求申请、固定资产采购订单创建、审批和下达以及收货、发票预校验、财务确认和过账流程，确保固定资产的申请、采购、收货的有序性进行，明确各部门岗位责任，满足ERP数据和业务管理要求。

（2）内容描述：

1）固定资产采购申请经部门经理、财务资产会计和兼职采购员确认批准后，采购员在系统中创建固定资产采购订单，并由采购经理和兼职采购员系统审批后，下达给供应商；

2）财务资产会计根据审批通过的《采购申请单》，创建固定资产主数据并在申请中标注编号。新增固定资产申请的财务审批和固定资产主数据维护过程来满足固定资产管理需求；

3）固定资产到货时，财务部门和请购部门一起做固定资产验收并出具验收报告、财务资产会计在系统中进行收货过账并自动完成资本化。

（3）适用范围：本流程用于执行系统内固定资产采购订单流程的从兼职采购员询价、报价、比价、确定供应商、财务部提供固定资产编号、采购员创建固定资产采购订单、财务预付、使用部门收货、验收、发票预校验直至结束的过程。适用于固定资产的采购业务。

（4）控制点：

1）对于固定资产的采购，由请购部门根据需求手工填写《采购申请单》，如为添置新的固定资产需填写《固定资产申请报告》详细阐述添置的理由；如为更换固定资产的还需加填《固定资产报废/冻结申请》；

2）固定资产采购价格由兼职采购员询价、报价、比价，确定供应商后下发给采购部；

3）兼职采购员审批完成的《采购申请单》交财务资产会计在系统中维护相应的固定资产记录并在《采购申请单》中标注固定资产编号；

4）采购人员在创建采购订单前，需确认相关采购信息，特别是交期的确认需和供应商、请购部门达成共识后方可在系统中创建《固定资产采购订单》；

5）《固定资产采购订单》需经过采购经理和兼职采购员审批方可生效；

6）采购员将固定资产采购订单发放至供应商处确认订购，如需签订书面合同的需和供应商签订书面合同，包括技术质量协议等合同附件，并得到供应商书面的确认回复；

7）如供应商无法满足我司需求或不确认订购的，采购员需及时向兼职采购员反馈信息；

8）如固定资产采购需预付款的，由采购员向财务申请执行《YS－FI－140预付款流程》；

9）供应商确认订购后，采购员需要跟踪订单执行的情况，有异常情况的需及时和请购部门以及生产部门沟通，尽量避免产能不足影响生产的情况出现；

10）固定资产到货时，由请购部门签收供应商的《送货单》并要求财务资产会计一起对固定资产进行验收。验收合格后，请购部门人员填写《固定资产验收单》，与财务资产会计共同签字确认后由资产会计在系统内作收货并打印收货单，交给请购部门签收。

5．采购收货流程的建立

（1）目标/宗旨：旨在规范采购收货流程，从供应商送货、物料检验、收货、退货直至系统进仓位的过程，来满足业务管理要求。对于待检物料的收货入库，系统能够通过到货登记、合格入库两步来控制。对于检验不合格的物料，由采购部发起物料管理委员会会议，制订处理方式：特采、我司返工供应商做相应扣款处理、执行退换货。明确各部门岗位责任，满足ERP数据和业务管理要求。

（2）内容描述：

1）对于需要采购收货的物料由系统进行两步处理控制。先做到货登记，合格后冻结释放并收货入库，使物料状态清晰化；

2）仓库收到实物后打印《入库单》并交予检验员检验；

3）收货信息与采购订单集成，便于对采购订单过程的跟踪；

4）通过对系统实现仓位管理，提升仓库的业务管控能力；

5）使财务库存金额与仓库实物进行联动。

（3）适用范围：本流程用于标准采购订单、项目采购订单、外协采购订单的收货。在系统内执行按采购订单数量收货、打印入库单、质量检验、合格入库、进仓位操作，入库单交于采购部的交接业务过程。规范了物料收货的检验流程以及检验不合格的相应处理流程。

（4）控制点：

1）仓管员根据采购订单及实到物料的数量签收《送货单》，来控制订单收货的数量；

2）在物料主数据中设置免检标识与采样百分比及检验标准，在收货时，系统自动2根据该设定来决定物料是否直接收货到检验状态或非限制使用状态；

3）需要检验的物料分到货登记、冻结释放两步操作并收货入库，确保系统和实物状态一致；

4）不需要检验的物料直接按采购订单收货入库到非限制使用状态；

5）品管质检完毕后，在系统内输入检验结果并由系统按预先设定的标准判定是否合格，如合格则直接在《入库单》及实物上敲“OK”章，不合格则敲“NG”章；

6）检验员判定为不合格的物料，由品质主管来决定如何处理（特采、我司返工、退换货），当品质主管无法决定时再召集物料管理委员会（MRB）协商解决；

7）当供应商送货的物料检验不合格，如确认是我司返工让步接收时，采购员与供应商确定当批扣款金额，扣款额通知财务创建贷记凭证；如确认我司特采接收时，填写《品质异常处理单》后，采购员与供应商确认特采金额。确认上述操作后，通知仓库将物料放行并收货入库，否则执行《YS－MM－220采购退换货流程》；

8）检验合格后，账务员将盖有合格标记的《入库单》交予仓管员，仓管员将货物送到指定仓位；

9）启用仓位管理的仓库，仓管员进行物料进仓位作业，同时将仓位填写于《入库单》上。仓库账务员根据《入库单》进行系统进仓位操作；

10）针对急件采购，仓管员需及时收货，仓库账务员配合进行系统进仓位操作。

6．库存转储流程的建立

库存转储流程，分为库存物料的仓位转移、库存状态转移、库存地点转移。从各部门人员提出转储申请，仓库收到对应申请单，进行系统仓位转储、库存冻结、转储移库、进行上出仓位判定并操作的处理业务。

（1）目标/宗旨：旨在规范仓库库存转储流程，仓库根据仓位的合理布局进行系统仓位转储；根据各部门的转储需求以及相应的单据和申请，在系统中进行库存转储移库并进行相应的进、出仓位；根据项目下达的库存冻结申请，在系统中进行库存冻结的作业流程。明确各部门岗位责任，满足ERP数据和业务管理要求。

（2）内容描述：

1）在系统中进行各种库存转储操作，根据实际情况把库存品转储至相应的仓库、仓位、状态；

2）系统中进行仓位管理来使账物一致，便于管理、合理布局仓库；

3）在系统中对于特殊库存品进行管控，使其不会混淆，防止不良品外泄和呆滞；

4）对于项目需求的物料，进行库存占用，保证项目按计划进行；

5）对于改版物料，可以进行相应的报表统计，市场部对此负责处理，防止呆滞。

（1）适用范围：本流程用于执行仓库库存转储。仓库内仓位之间的转移；库存地点转移；库存在良品仓库和不良品仓库之间的转移；库存从良品仓库转至ECN仓库；模具在生产部和模具部之间的模具仓库间转移；库存状态转移：库存从良品仓库转至项目库存，被项目占用。

（2）控制点：

1）仓管员填写《仓位转移申请》给账务员，账务员进行系统仓位转储；

2）账务员收到相应的转储单据，进行系统转储移库；

3）模具部账务员收到模具部计划主管项目占用的申请，进行系统转储至项目库存操作（模具领料不经过ATP检查）；

4）账务员收到库存冻结申请，在系统中进行库存状态冻结；

5）根据仓库转储的类型，进行进、出仓位判定及系统和实物分别操作。

（二）PP模块核心流程及内容

通过梳理企业生产组织架构，更好地满足企业未来生产管理的需要，在SAP－ERP平台基础上，使企业生产计划与生产执行业务更加规范、管理更加高效。

通过合并企业计划与物流，实现企业内部供应链整合；企业制造单元更加重视制造业务，尽可能地使企业生产效率与效益最大化。

图11

1．产品BOM（物料清单）更新流程的建立

技术员根据业务需求，收到产品BOM更新申请单，经技术经理和成本会计审批后，交信息部数据组更新到SAP－ERP系统中，用于指导生产、采购业务的流程。

（1）目标/宗旨：旨在规范产品BOM的更改、冻结、删除操作。确保BOM的准确、及时、有效，建立BOM数据的维护制度和完善数据更改历史，更好地满足ERP数据和业务管理要求。

（2）内容描述：系统能记录每次更改的详细信息，如修改内容、修改者、修改时间，可以对历史数据进行更好地追溯；

（3）适用范围：本流程用于企业内所有已存在BOM的产品资料更新流程。所有产品包括注塑半成品、注塑成品、植毛半成品、植毛成品、包装成品、委外加工半成品、委外加工成品。

（4）控制点：

1）销售员收到客户产品更新要求时，填写产品《BOM变更申请单》；

2）项目工程师收到生产部、质控部、财务部的BOM更改信息后，填写产品《BOM变更申请单》；

3）技术员负责判断该产品BOM是否可更新，若可更新则提交《BOM清单》得到技术经理及成本会计审核；若不可更新则转《新产品BOM创建流程》；

4）技术经理对该产品《BOM清单》进行技术数据审核，如：BOM物料、耗用数量、文本信息；

5）成本会计对产品《BOM清单》进行财务数据审核，如：耗用数量；

6）收到技术经理和成本会计审核后的《BOM清单》时，计划主管与车间主任对《BOM清单》进行会签；

7）产品《BOM清单》经上述审批后，交由信息部数据组在系统中更新该产品BOM数据，确保数据录入的准确性、完整性、及时性和唯一性，该产品BOM更新完毕后以邮件形式通知技术员、项目工程师、销售员并做好资料归档。

2．新产品工艺路线创建流程的建立

新产品工艺路线创建流程：技术员根据技术文件的要求，提供新产品工艺路线维护清单，由信息部数据组创建到SAP系统中，用于指导生产的流程。

（1）目标/宗旨：旨在通过阐述SAP系统新产品工艺路线创建流程，规范新产品工艺路线的收集、申请、创建，确保新产品工艺路线的准确、及时、完整。

（2）内容描述：

1）通过SAP标准功能，将产品工艺路线纳入SAP系统进行统一管理，实现成本管理的要求，同时方便PMC部、生产部实时查询；

2）将模具、工装信息纳入工艺路线中，更好地指导生产计划与生产作业。

（3）适用范围：本流程适用于企业内所有新产品工艺路线的创建。新产品工艺路线包括注塑半成品、注塑成品、植毛半成品、植毛成品、包装成品。

（4）控制点：

1）技术员结合项目工程师提供的《试模报告》以及新产品试制、试产的结果，填写新产品《工艺路线维护申请单》；

2）技术经理对新产品《工艺路线维护申请单》进行技术数据审核，如：工艺流程、加工时间、模具、工装；

3）成本会计对新产品《工艺路线维护申请单》进行财务数据审核，如：成本定额、加工时间；

4）新产品《工艺路线维护申请单》经上述审批后，交由信息部数据组在系统中创建新产品工艺路线，确保信息录入的准确性、完整性、及时性和唯一性，新产品工艺路线创建完毕后以邮件形式通知技术员并做好资料归档。

3．产品工艺路线更新流程的建立

工艺路线更新流程：技术员收到产品工艺路线变更申请单时，经技术经理与成本会计审核后，由信息部数据组更新到SAP系统中，用于指导生产的流程。

（1）目标/宗旨：旨在规范产品工艺路线更改、冻结、删除的操作，确保产品工艺路线的准确、及时、完整。

（2）内容描述：系统能记录每次更改的详细信息，如修改内容、修改者、修改时间，可以对历史数据进行更好的追溯。

（3）适用范围：本流程适用于企业内所有产品的工艺路线更新。产品包括注塑半成品、注塑成品、植毛半成品、植毛成品、包装成品。

（4）控制点：

1）统计员发现工艺路线与实际生产存在差异时，填写产品《工艺路线变更申请单》；

2）当产品工艺路线需更新时，项目工程师填写产品《工艺路线变更申请单》；

3）技术员根据接收到的产品《工艺路线变更申请单》，提交给技术经理与成本会计审核；

4）技术经理对《工艺路线变更申请单》技术数据的准确性进行审核，如：工艺流程、加工时间、模具、工装；

5）成本会计对《工艺路线变更申请单》财务数据完整性进行审核，如：成本定额、加工时间；

6）产品《工艺路线变更申请单》经上述审批后，交由信息部数据组在系统中更新、产品工艺路线，确保信息录入的准确性、完整性、及时性和唯一性，新产品工艺路线创建完毕后以邮件形式通知统计员、项目工程师、技术员并做好资料归档。

4．国际销售（常规订单）生产计划执行流程的建立

国际销售（常规订单）生产计划执行流程：销售员在收到客户订单后，在系统内创建销售订单并下发《销售需货单》通知PMC部，计划主管运行MRP评估产能以及计划整体情况，确认生产计划和采购申请的流程。

（1）目标/宗旨：旨在通过阐述SAP系统国际销售（常规订单）生产计划执行流程，规范销售订单到生产计划执行的流程，确保常规销售订单的准确、及时、完整，同时能有效地得到实施，让生产计划更好地满足销售订单需求的业务过程。

（2）内容描述：规范销售部与PMC部业务衔接，理顺外贸销售订单与生产计划的业务流程。

（3）适用范围：本流程适用于国际销售（常规订单）生产计划执行流程，常规销售订单指交货周期在1个月外且严格按销售订单组织生产的产品。

（4）控制点：

1）收到客户采购需求后，销售员在系统内创建销售订单并下发《销售需货单》；

2）计划主管收到销售员下发的《销售需货单》；

3）计划主管运行MRP并查看运行结果；

4）计划主管运行MRP查看例外信息，是否有存在异常情况，若有异常情况则反馈给销售员，若无异常情况则转入《周生产计划制定流程》和《采购申请流程》，其中例外信息主要包括：订单交期不够、影响其他生产计划。

5．国际销售（紧急插单）生产计划执行流程的建立

国际销售（紧急插单）生产计划执行流程：销售员在收到客户紧急插单时，召集计划主管、物控员对紧急订单进行评审，评审通过后在系统内创建销售订单并通知计划主管和物控员，按评审要求开展生产计划与采购申请的流程。

（1）目标/宗旨：旨在通过阐述SAP系统紧急插单生产计划执行流程，规范紧急插单过程中的操作，确保紧急销售订单得到有效、准确、完整的执行，使企业更好地满足客户需求，销售紧急订单能有效地执行。

（2）内容描述：规范紧急插单业务，确保紧急订单得到有效地执行，最大限度地满足客户需求。

（3）适用范围：本流程适用于紧急销售订单生产计划执行流程。紧急销售订单指交货周期在1个月内且严格按销售订单组织生产的产品。

（4）控制点：

1）销售员收到客户紧急插单时，召集计划主管、物控员对紧急订单进行评审，评审通过后在系统内创建销售订单并下发《销售需货单》；

2）计划主管收到紧急订单的《销售需货单》时，根据评审要求调整原生产计划；

3）若需要调整原生产计划，计划主管则对相应生产计划进行手工调整；

4）计划主管收到《销售需货单》；

5）计划主管手工运行MRP查看生产计划情况；

6）计划主管查看MRP例外信息，是否有存在异常情况，若有异常情况则反馈给销售员，若无异常情况则转入《周生产计划制订流程》和《采购申请流程》，其中例外信息主要包括：订单交期不够、影响其他生产计划。

6．国际销售更改与调整生产计划流程的建立

国际销售更改与调整生产计划流程：销售员在收到客户更改或调整信息时，经计划主管、物控员进行评审后，计划主管、物控员根据评审结果分别更改各自相应的生产计划与采购订单（采购申请）并将信息传递给供应商。

（1）目标/宗旨：旨在通过阐述SAP系统国际销售订单更改与调整生产计划流程，规范更改或调整过程中的操作，确保销售订单更改与调整生产计划流程的有效性、准确性、完整性，更好地满足MRP运行和业务管理要求。

（2）内容描述：完善对销售订单更改与调整的评审，确保销售订单更改与调整得到有效地执行。

（3）适用范围：本流程适用于国际销售订单的更改与调整生产计划流程。经计划主管、物控员对更改或调整的信息进行评审后，计划主管、物控员根据评审结果分别更改各自相应的生产计划与采购订单（采购申请）并将信息传递给供应商。

（4）控制点：

1）销售员收到客户采购员提出变更需求信息；

2）销售员收到客户订单变更信息时，组织计划主管、物控员进行评审；

3）销售员判断评审是否通过，若通过则转计划主管更改计划，若不通过则将评审结果通知客户；

4）计划主管收到销售员《订单变更通知单》时，判断是否需更改原生产计划；

5）计划主管更改原生产计划；

6）计划主管手工运行MRP，查看例外信息，根据例外信息转《生产工单调整流程》、《采购申请流程》，其中例外信息主要包括：订单交期不够、影响其他生产计划、对应半成品原材料更改信息。

7．内销销售（常规安全库存）生产计划执行流程的建立

内销产品在有安全库存的情况下执行生产计划流程：PMC部门根据企业制订的安全库存量和经济批量的设置，确保MRP正常运行并提供生产计划用于指导生产执行、采购执行的过程。

（1）目标/宗旨：旨在规范内销常规产品的生产计划执行、查询的过程，通过对内销常规产品安全库存与经济批量的设置，运行MRP，确保生产计划准确、及时、有效地运行，同时提供生产计划用于指导生产执行、采购执行的业务管理流程。

（2）内容描述：规范内销常规产品销售订单业务与PMC部门计划衔接流程。

（3）适用范围：本流程适用于内销常规成品的生产计划，内销常规成品指国内销售的按库存生产的自制成品、采购成品，不包括外销按销售订单生产的成品。

（4）控制点：

1）系统根据安全库存和经济批量设置运行MRP，紧急情况下计划主管可以手工运行MRP；

2）计划主管运行MRP，查看系统例外信息并检查异常情况，若有异常情况则计划主管手工调整生产计划，若无异常则转入《周生产计划制订流程》和《采购申请流程》，其中例外信息主要包括：订单交期不够、影响其他生产计划；

3）计划主管运行MRP发现异常时，对生产计划进行手工调整并转入《周生产计划制订流程》和《采购申请流程》。

8．内销销售（超安全库存）生产计划执行流程的建立

内销产品（超安全库存）生产计划执行流程：在特殊情况下，若接到销售订单需求数量超出库存数量时，由计划主管根据销售要求，手工增加生产计划，通过运行MRP，产生对应成品、半成品生产计划与原材料采购申请并传递给生产部、采购部，用于满足销售需求的流程。

（1）目标/宗旨：旨在通过阐述SAP系统内销产品（超安全库存）生产计划执行流程，规范（超安全库存）生产计划执行流程的操作，确保（超安全库存）生产计划执行流程的有效性、准确性、完整性，更好地满足MRP运行和业务管理要求。

（2）内容描述：对超库存销售需求业务进行梳理，理顺并固化业务操作规范。

（3）适用范围：本流程适用于内销销售所有成品的生产计划，在销售需求超库存时计划执行的流程。内销产品指用于国内销售的按库存生产的自制成品、采购成品，不包括外销按销售订单生产的成品。

（4）控制点：

1）销售员在系统内创建销售订单，发现库存无法满足销售需求时，下发《销售需货单》；

2）销售员将超出安全库存数量信息提交给计划主管；

3）计划主管收到内销超库存《销售需货单》时，反馈评审信息；

4）计划主管根据销售订单和实际生产计划情况考虑是否手工追加计划；

5）若需要手工追加计划，则计划主管对生产数量进行系统内手工增加；

6）计划主管通过运行MRP查看例外信息，是否有异常情况，若有异常则采取手工干涉，若无异常则转《周生产计划制订流程》、《采购申请流程》，其中例外信息主要包括：订单交期不够、影响其他生产计划。

9．内销销售（按订单生产）生产计划执行流程的建立

内销产品在无安全库存情况下执行生产计划流程：此类内销产品常规情况下不设置安全库存，当收到客户需求时经计划主管、物控员评审后，运行MRP，产生生产计划、采购申请的过程。

（1）目标/宗旨：旨在通过阐述内销销售（按订单生产）生产计划流程。在内销非常规产品收到客户需货后，通过计划主管、物控员评审，运行MRP，确保生产计划准确、及时、有效地运行并提供生产计划用于指导生产执行、采购执行的业务管理要求。

（2）内容描述：规范销售业务与计划衔接流程，确保生产最大限度地满足销售需求。

（3）适用范围：本流程适用于内销销售（按订单生产）生产计划流程。内销销售（按订单生产）生产计划流程是指正常情况下不设置安全库存，收到客户订单时，才按销售订单组织生产计划与采购申请的生产计划流程。

（4）控制点：

1）销售员收到客户销售订单时，组织计划主管、物控员、QC、技术员一起进行评审；

2）技术员收到评审结果后，判断是否更新BOM，若是则转产品BOM更新流程，若否则转给销售员；

3）销售员收到技术员判断结果后，在系统内创建销售订单并下发《销售需货单》；

4）计划主管收到销售员下发的销售订单，判断是否采取成品库存返包方式；

5）计划员确定采用成品返包方式，在系统内创建并下发返包订单，用于指导生产车间执行返包业务；

6）计划主管确定若不采用成品返包订单，在系统内创建独立需求（生产计划）；

7）计划主管通过运行MRP，查看例外信息，若有例外信息返回更改独立需求；若无例外信息则转入《周生产计划制定流程》和《采购申请流程》，其中例外信息主要包括：订单交期不够、影响其他生产计划。

10．非常规生产计划流程的建立

非常规生产计划流程：销售员、研发工程师、项目工程师根据业务需要或新产品研发需要，要求安排试产、试制或小批生产，由计划主管手工下达非常规生产工单，运行MRP后产生采购申请，同时通知采购员安排采购，生产车间根据试产、试制工单安排生产与入库。

（1）目标/宗旨：旨在通过阐述SAP－ERP系统非常规生产计划流程，规范非常规生产计划流程的操作，确保非常规生产计划流程的有效性、准确性、完整性，更好地满足MRP运行和业务管理要求。

（2）内容描述：通过SAP－ERP系统，对已有BOM和工艺路线的成熟产品，进行试产、试制或打样时均可采用生产工单进行生产管理。

（3）适用范围：本流程适用于非常规生产计划流程。销售员、研发工程师、项目工程师因业务需要或新产品研发需要，提出试制或试产需求并填写《样品试制申请单》和《试样明细表》，经采购经理审核后将《样品试制申请单》转交给计划主管与物控员，计划主管根据要求在SAP－ERP系统内创建试产、试制工单，运行MRP后，物控员结合《样品试制申请单》和《试样明细表》创建采购申请，生产车间根据试产、试制工单执行并报工入库。

（4）控制点：

1）销售员因业务需要，提出试产或试制需求并填写《样品试制申请单》；

2）研发工程师因新产品研发需要，项目工程师因技术业务需要，提出试产或试制需求并填写《试样明细表》；

3）采购经理收到《样品试制申请单》，对《样品试制申请单》进行审核并反馈供货时间；

4）计划主管根据采购经理审核过的《样品试制申请单》要求，创建并下达试产、试制工单；

5）计划主管运行MRP后查看例外信息并跟进试产、试制工单执行。

11．生产工单创建下达流程的建立

生产工单下达流程：计划员在确定周生产计划清单的基础上，创建每一天的生产工单，创建生产工单时可以结合系统物料可用性检查及产能评估情况，创建生产工单并下发到生产车间。

（1）目标/宗旨：旨在通过阐述SAP－ERP系统生产工单创建下达流程，规范生产工单创建下达流程的操作，确保生产工单创建下达流程的有效性、准确性、完整性，更好地满足MRP运行和业务管理要求。

（2）内容描述：生产指令精确到设备机台时，植毛车间精益生产类产品生产过程无需入库，计划员在系统内创建一个生产工单，同时在下达生产工单前可进行物料可用性检查，确保生产计划的正常开展。

（3）适用范围：本流程适用于生产工单创建下达流程。生产工单包括：包装生产工单、注塑生产工单、植毛生产工单。

（4）控制点：

1）计划员收到计划主管已安排好的周生产计划清单并收集生产车间实际生产信息；

2）计划员在系统内创建并下达包装生产工单、注塑生产工单、植毛生产工单；

3）计划员在下达生产工单时，选择对应生产线和设备机台；

4）计划员下达订单时，对物料的可用性进行检查，检查物料是否齐套；

5）计划员在系统中导出车间生产工单和《生产工艺单》并转给车间主任；

6）计划员收到车间主任反馈信息对生产工单进行更改；

7）车间主任收到生产工单并反馈异常情况，若有异常情况则反馈给计划员要求更改生产工单，若无异常情况则转入《生产执行与工序报工流程》。

12．生产执行与工序报工流程的建立

生产执行与工序报工流程：生产车间根据收到的生产工单，打印《生产工单领料单》，仓管员按生产工单与生产节拍进行发料，车间主任组织生产，完工后填写《生产报工单》并报工录入，车间领班填写《产品入库单》交给仓管员进行入库操作。

（1）目标/宗旨：旨在通过阐述SAP－ERP系统生产执行与工序报工流程，规范生产执行与工序报工的操作，确保生产执行与工序报工流程的有效性、准确性、完整性，更好地满足MRP运行和业务管理要求。

（2）内容描述：生产车间严格按生产工单定额领用，若有超额领料需要超额审批。生产完工后若有物料盈余，仓管员根据要求执行生产工单退料流程，严格控制生产工单实际成本。

（3）适用范围：本流程适用于生产执行与工序报工流程。生产执行与工序报工流程包括：包装工单、注塑工单、植毛工单的生产执行与工序报工流程。

（4）控制点：

1）计划员每天将创建好的生产工单导出《周生产计划清单》并下发到生产车间；

2）车间主任每天根据生产需要打印《生产工单领料单》；

3）生产领班组织生产，在每日生产完工后，填写《生产报工单》、《产品入库单》；

4）生产车间完成生产后，由车间统计员按《生产报工单》进行报工录入。

13．生产工单调整流程的建立

生产工单调整流程：销售员、采购员、车间主任因业务需要或特殊原因，需调整生产工单时，经计划主管组织评审后，对原生产工单进行调整的流程。

（1）目标/宗旨：旨在通过阐述SAP系统生产工单调整流程，规范生产工单调整流程的操作，确保生产工单调整流程的有效性、准确性、完整性，更好地满足MRP运行和业务管理要求。

（2）内容描述：生产工单调整需计划主管统一协调、统筹管理，便于各个流程之间的衔接，若遇异常信息，可及时、有效地解决。

（3）适用范围：本流程适用于生产工单调整流程。生产工单调整包括：生产车间提出调整生产工单、销售员提出影响生产工单的调整、采购员提出影响生产工单的调整流程。

（4）控制点：

1）车间主任、销售员、采购员因业务需要或特殊原因，提交《订单变更通知单》；

2）计划主管收到《订单变更通知单》时，召集PMC部、生产部、销售部、采购部、财务部一起评审；

3）计划主管判断评审是否通过，若评审通过则查看是否更改原生产计划，若评审不通过则把评审信息退回给原申请部门；

4）计划主管判定评审不通过，则把评审信息退回给原申请部门；

5）计划主管判定评审通过，查看是否需要调整原生产计划，若需要则调整原生产计划后再调整生产工单；若不需要调整计划则直接调整生产工单；

6）计划主管判定需调整原生产计划，则对原生产计划进行调整，再对生产工单进行调整；

7）计划主管判定不需要对原生产计划进行调整，则直接调整生产工单；

8）计划主管以邮件的形式通知车间主任、销售员、采购员生产工单已调整完毕并归档。

（三）PS模块核心流程及内容

1．模具物料主数据编码维护更新流程的建立

（1）目标/宗旨：旨在规范销售部门或模具部门在接到客户模具主数据修改需求提出的修改需求后，在技术部门给出模具物料号的同时将客户对模具需求的参数一并交给信息部数据组，由信息部数据组按照销售部门提供的客户模具需求参数的需求，在系统内维护物料主数据的管理要求。

（2）内容描述：

1）利用SAP标准功能，实现对模具参数的说明与维护；

2）通过模具参数说明与模具物料号的一一对应，能方便的查看关于该套模具的详细技术参数。

（3）适用范围：本流程适用于销售人员取得客户对模具参数要求的文档或模具部有对模具主数据更改的需求后，通过维护模具物料主数据的操作将模具参数信息维护在系统内的过程。

（4）控制点：

1）销售员接到客户模具信息更改需求并取得客户对模具需求的参数文件；

2）模具部因自身需求需要对模具主数据进行修改；

3）销售员/模具部人员向技术部提出模具主数据更改的申请；

4）销售部将客户对模具需求的参数文件或模具部自身对模具主数据修改的需求一并交给信息部数据组做物料主数据的维护；

5）物料主数据创建完毕后由信息部数据组以邮件/电话的形式通知销售部门或模具部维护的结果并将资料归档。

2．项目计划生产管理流程的建立

（1）目标/宗旨：旨在规范项目计划生产管理流程，以项目为基础进行计划编制并依照计划对项目过程进行监管理，同时结合模具报工系统，实现对项目进度的分析与监控。

（2）内容描述：

1）项目主管编制项目大日程计划，工程设计主管和工艺计划部门主管对大日程计划进行分解，安排细致的设计和计划编制任务；

2）将工件、工序、机器及岗位纳入系统进行管理，方便计划的编制和产能的规划，能够更加有效的利用产能；

3）通过模具报工系统实现模具员工自动报工，同时将报工信息传回SAP系统，便于项目主管进行项目进度和成本分析；

4）通过返工结构的挂接，记录返工信息，为项目质量分析打下基础；

5）通过项目结构归集模具项目上发生的成本费用。

（3）适用范围：本流程用于基于项目的计划生产管理流程。

（4）控制点：

1）项目主管完成项目预算编制后，安排项目大日程计划；

2）设计主管、部门主管对大日程计划进行分解，安排详细任务；

3）项目主管将项目计划时间表提交销售人员并根据项目时间计划表对项目进行现场监控，挂接标志性文档；

4）钳工根据工艺卡和项目计划时间表进行跟模，同时负责协调工序间的流转、检测、装配、试模；

5）模具员工通过模具报工系统自动报工；

6）安排试模任务时需在系统中填写试模目的，按照不同目的进行多次试模；

7）项目主管查看模具报工系统传回SAP的信息，并做项目进度分析；

8）项目主管根据项目进度报表判断是否需要调整项目计划，如果需要调整则进入项目计划调整流程，如果不需要调整则督促进行现场处理；

9）在项目结束时，项目主管查看项目实际成本和质量情况。

3．模具生产计划调整流程（客户需求）的建立

（1）目标/宗旨：旨在规范项目计划调整的申请、审批、处理的过程，使计划调整有据可依。

（2）内容描述：规范项目计划调整的流程，做到计划调整有据可依，为满足客户交期需求提供可靠的保障。

（3）适用范围：本流程用于执行客户采购员对项目计划提出异议，销售人员提出项目计划调整的流程。

（4）控制点：

1）客户采购员对计划时间表提出异议时，由销售人员填写《项目计划调整申请表》并提交给项目主管；

2）项目主管将《项目计划调整申请表》提交给部门主管审核，部门主管审核申请信息是否完整，如果信息完整且产能满足计划调整需求，则安排计划员在系统中调整项目计划，否则在申请中注明原因请项目主管将《项目计划调整申请表》退回销售人员，由销售人员说服客户不进行调整；

3）计划员在计划调整完成后，将调整后的《项目计划时间表》提交部门主管审批通过后，提交项目主管，并由项目主管提交给销售人员。

4．模具生产计划调整流程（内部需求）的建立

（1）目标/宗旨：旨在规范项目计划调整的申请、审批、处理的过程，使计划调整有据可依。

（2）内容描述：规范项目计划调整的流程，做到计划调整有据可依，为保证项目顺利进行提供可靠保障。

（3）适用范围：本流程用于执行各部门主管提出的项目计划调整需求。

（4）控制点：

1）部门主管通过查看项目计划、产能或根据CNC编程结果反馈判断计划时间表需要作调整，并与项目主管开会探讨该计划调整是否影响到项目的整体大计划；

2）设计主管根据设计产能和进度确定设计计划需要调整，并与项目主管开会探讨该计划调整是否影响到项目的整体大计划；

3）如果该计划调整不影响项目大计划，部门主管安排计划员在系统中调整计划，或者设计主管在系统中调整计划；

4）如果该计划调整影响项目大计划，则部门主管或设计主管将《项目计划调整申请表》提交项目主管审批通过后，再在系统中调整计划，并将调整后的项目计划由项目主管提交给销售人员，再传递给客户采购员。

5．项目进度分析流程的建立

（1）目标/宗旨：在项目进行过程中，通过项目分析流程，确保项目实际进度符合计划进度的要求。

（2）内容描述：项目主管通过系统提供的报表对项目进度进行分析，加强了对项目过程的管控，减少进度延期的风险。

（3）适用范围：本流程用于执行模具项目的进度分析及问题处理。

（4）控制点：

1）在项目进行的过程中，项目主管每日根据关键路径对项目进度进行分析，确保项目按照计划进度顺利进行；

2）项目主管根据系统提供的《项目进度报表》和《计划异常报表》分析项目进度是否满足计划要求；

3）若当天分析结果不能满足计划要求，则根据实际情况确定是否需要调整计划；

4）若项目主管无法现场处理的，则需要调整项目计划；

5）若能够通过催促原材料采购进度或加快生产进度解决差异，则由项目主管现场处理。

6．模具试模流程的建立

（1）目标/宗旨：旨在规范模具试模流程，以项目为基础，对模具进行试模，并根据结果进行反馈。

（2）内容描述：能够准确的统计试模所发生的费用，为项目成本的核算奠定基础。

（3）适用范围：本流程用于执行以项目为基础的模具试模流程：对模具提出试模的申请、安排，到根据试模结果判断如何处理并进行情况反馈的过程。

（4）控制点：

1）项目员在试模前对模具进行检验并填写《模具合模检查表》，模具检验完毕后项目员、钳工和试模工进行试模并填写《试模报告》；

2）项目主管安排项目员、钳工和试模工进行试模；

3）判断试模结果是否通过，如果试模通过，则项目主管将试模结果反馈给销售人员；

4）判断试模结果是否通过，如果试模不通过，则项目主管判断其原因是否为重大问题，并将此情况反馈给销售人员；

5）如果问题重大，则重新进行项目计划生产管理流程；

6）如果问题在可控制范围内，则项目主管填写《模具异常报告单》并安排返工，在系统中挂接返工结构记录返工信息并在返工完成后重新安排试模。

7．模具维修管理流程的建立

（1）目标/宗旨：旨在规范模具维修管理流程，为部门成本分析及利润核算奠定基础。

（2）内容描述：结合系统，以项目为基础进行维修流程的管理，实现对维修过程中信息的监控以及维修成本的统计。

（3）适用范围：本流程用于执行基于项目的维修管理流程。

（4）控制点：

1）车间主任提出模具修改需求，或销售人员执行模具维修处理流程后，项目主管根据系统内《订单查询报表》查询到的《模具维修订单》，判断成本是否需要另外核算；

2）如果成本需要另外核算，则项目主管新建模具维修项目，如果成本不需要另外核算，则项目主管在原模具项目上安排模具子项目；

3）参照“项目预算编制流程”、“项目生产管理流程”、“项目原材料申请流程”和“项目委外加工申请流程”进行模具维修项目的管理；

4）模具维修完毕项目主管判断是否需要安排试模，若是车间使用的模具，则通知车间领回自行试模，车间试模的成本由车间自行核算，与模具成本无关，若需交付客户的模具则项目主管安排试模完毕后通知销售人员领回；

5）销售人员填写《模具出货单》作为模具领回的依据并将模具交付客户、车间主任填写《验收单》作为模具领回的依据并安排人员将模具领回；

8．模具变更管理流程的建立

（1）目标/宗旨：规范模具变更管理流程，结合系统，以项目为基础进行模具变更流程的管理，实现对变更过程中信息的监控，为部门成本分析及利润核算奠定基础。

（2）内容描述：规范模具变更的管理，准确的计算变更成本，为部门成本分析及利润核算奠定基础。

（3）适用范围：本流程用于执行基于项目的模具变更管理。

（4）控制点：

1）技术经理在系统中创建《模具变更订单》，项目经理在系统《订单查询报表》中查询到模具变更需求后，判断模具变更还是产品变更；

2）参照项目预算编制流程、项目生产管理流程、项目原材料申请流程、项目外协加工流程对变更过程进行管理；

3）模具变更完毕项目经理安排试模，试模完毕后通知车间主任收货或销售人员领回；

4）销售人员填写《模具出货单》作为模具领回的依据并将模具交付客户、车间主任填写《验收单》作为模具领回的依据并安排人员将模具领回。

9．模具项目完工管理流程的建立

（1）目标/宗旨：规范项目完工管理流程，对试模费用进行统计，同时对模具成品的交接进行管理。

（2）内容描述：对试模费用进行管理，更加准确的统计模具制造的成本，同时对模具成品交接提供规范的管理流程。

（3）适用范围：本流程适用于模具制造完成后，模具成品进行交接的过程。

（4）控制点：试模完成后，项目主管创建虚拟工单挂接模具成品，将试模结果反馈客户，并通知模具部仓库管理员收货入库。

（四）SD模块核心流程及内容

1．客户信用额度主数据维护流程的建立

规范了客户信用额度主数据的维护流程。具体说明了销售员（包括内销专员和外销专员，以下简称“销售员”）在获得新客户并完成了客户主数据维护后，由销售员对客户背景进行评估并填写《客户信用额度申请单》；或者根据现有客户业务量和历史信用状况来确认是否有必要为其调整信用限额，确认后由销售员填写《客户信用额度变更单》，财务部门应进行财务状况核实，经总经理审批后，将客户信用额度在SAP－ERP系统内创建或变更的操作过程。

（1）目标/宗旨：规范了客户信用额度主数据创建或变更的申请、审批、查询、创建、变更及归档的过程，在SAP－ERP系统内创建或变更已审批通过的客户信用额度主数据，满足系统数据和业务管理的需要。

（2）内容描述：

1）对客户信用额度主数据进行管理；

2）财务应收会计审核客户财务和信用状况，降低了信用风险；

3）逐级审批过程提高了流程管控的严谨性。

（3）适用范围：本流程用于执行系统内客户信用额度主数据创建或变更的操作过程。适用于所有新客户或现有客户信用额度主数据在系统内的维护流程。

（4）控制点：

1）销售员填写《客户信用额度申请单》或《客户信用额度变更单》并递交给财务应收会计对新客户背景或现有客户财务及业务状况进行复核；

2）总经理对《客户信用额度申请单》或《客户信用额度变更单》进行最终审批。

2．一般销售订单（按库存生产）创建流程的建立

一般销售订单（按库存生产）创建流程：详细说明了销售员（单指内销专员。以下简称“销售员”）在SAP－ERP系统内创建一般销售订单（按库存生产）的操作流程。

（1）目标/宗旨：旨在规范一般销售订单（按库存生产）创建流程的申请、审批、查询、创建及归档的过程，满足系统数据和业务管理的要求。

（2）内容描述：系统自动产生《销售需货单》，防止因手工填写而造成的操作失误。

（3）适用范围：本流程适用于一般销售订单（按库存生产）创建流程。主要用于内销销售业务。

（4）控制点：

1）销售员收到客户方采购订单（即销售员确认库存数量，如库存不满足客户需求，销售员需与客户沟通生产周期，客户接受交期并确认采购数量，然后下达采购订单），销售员在系统中创建销售订单；

2）销售员打印出《销售订单》并交给客户确认交易；

3）销售员依据与客户协议结果确认是否需要生产线生产，如需生产线生产则销售员打印《销售需货单》交给计划主管，如库存完全满足客户需求可直接进行出货。

3．一般销售订单（按订单生产）创建流程的建立

一般销售订单（按订单生产）创建流程：详细说明了销售员（单指外销专员。以下简称“销售员”）在SAP－ERP系统内创建一般销售订单（按订单生产）的操作流程。

（1）目标/宗旨：规范了一般销售订单（按订单生产）创建流程的申请、审批、查询、创建及归档的过程，在系统内创建一般销售订单（按订单生产），满足系统数据和业务管理的要求。

（2）内容描述：系统自动产生《销售需货单》，防止因手工填写而造成的操作错误。

（3）适用范围：本流程适用于一般销售订单（按订单生产）创建流程。主要用于外销销售业务及内销团购方式销售业务（依内销客户特定要求生产）。

（4）控制点：

1）销售员创建订单后判断是否需要组织订单评审，若需要组织评审（紧急订单——交期在1个月内、客户大批量采购、新产品需要做评审工作），则走YS－SD－300订单评审流程；

2）销售员下达销售订单并打印《销售需货单》交给计划主管。

4．销货退回作业流程的建立

销货退回的作业流程：详细介绍了销售员（包括内销专员、外销专员，以下简称“销售员”）递交退货明细，经销售经理及总经理审批后，由销售员在系统中创建退货单，通知仓库退货的操作过程。

（1）目标/宗旨：规范了销货退回作业的过程。在SAP－ERP系统内创建销货退回的同时与库存管理模块相集成，提高了处理大量数据时的准确性。

（2）内容描述：规范了退货管理流程，及时记录退货数量，以便达到库存的真实性。

（3）适用范围：本流程适用于销货退回作业流程。主要用于内销退货，及外销退运流程。

（4）控制点：

1）由于质量问题客户要求退货；

2）销售员与客户协商需退货处理（客户尾款未清或客户产品呆滞要求退货）；

3）销售员创建《退货申请单》在系统中记录退货信息；

4）销售员在系统中建立退货单并通知仓库根据退货单收货。

5．销售订单追踪流程的建立

销售订单追踪流程：详细说明了销售员（包括内销专员、外销专员。以下简称“销售员”）在SAP系统内对销售订单追踪的操作流程。

（1）目标/宗旨：规范了销售订单追踪流程，在系统内对订单进行追踪确认，满足系统数据和业务管理的要求。

（2）内容描述：在系统中对销售进度进行查询。

（3）适用范围：本流程适用于销售订单追踪流程。每天销售员对已经在系统中创建的销售订单的进度进行查询及跟催。

（4）控制点：

1）销售员每天查看《销售清单》对即将交期到期订单（一般为提前一周）进行跟催；

2）对于内部协商已经影响交货计划的订单，如内部无法按时交货，销售员与客户协商是否可以更改交货日期或数量；

3）销售员对交期到期的订单建立交货单并通知仓库出货；

4）销售员依据《发票清单》对已发货并且付款期即将到期的客户进行催款。

6．订单评审流程的建立

（1）目标/宗旨：规范了订单评审流程，销售员对新产品、紧急订单及大批量订单组织评审，满足系统数据和业务管理的要求。

（2）内容描述：规范销售订单组织评审流程。

（3）适用范围：本流程适用于订单评审流程。主要用于销售员对新产品、紧急订单及大批量订单组织评审。

（4）控制点：

1）客户下达新产品采购订单，销售员需组织技术部、品质部、采购部、生产部、PMC部，分别对技术文件、检验标准、原材料及生产状况进行评审；

2）客户下达紧急或大批量采购订单，销售员需组织生产部、PMC部，分别按原材料及生产状况进行评审。

（五）CRM模块核心流程及内容

1．CRM用户创建维护流程的建立

（1）参与者：人力资源部员工主数据维护者、CRM使用人员信息维护者。

1）输入：员工基本信息、所属部门或销售小组、销售产品组等。

2）输出：完整CRM用户信息。

3）地点：人力资源部、CRM用户主数据维护机构。

4）时间：当有新员工入职或者员工内部调动并且需使用CRM时。

（2）概要说明：本流程描述的是：当有新员工入职或者内部员工转岗，需要使用CRM系统时，人力资源部员工数据维护人员和CRM系统使用员工信息维护人员需要对相关信息进行创建或修改。

（3）现状：员工基础数据集中在人力资源部，但是关于员工的销售信息没有集中起来，数据不完整。

（4）未来：借助ERP和CRM，规范人员管理，在CRM中能及时查询到相关人员（销售系统）的销售信息、业绩完成情况、客户关系维护情况，部门经理、分管副总、公司领导能及时查看相关人员、销售模块的销售业绩。

（5）变革与提高：规范员工管理，希望能与HR员工信息完全集成。

（6）流程描述：本流程中的内部员工指需要使用CRM系统的员工，员工基本信息在HR（人力资源）维护，有关销售的信息在CRM中维护。基本信息HR可以传到CRM中。

（7）步骤说明：

1）当有新员工入职或者内部员工转岗时，HR员工数据维护者要对员工数据进行维护，例如接到新员工信息表或者员工内部调动信息表等；

2）因为本流程是针对CRM使用员工的信息维护，所以这一步一定要判断该员工是否是要使用CRM系统的员工；

3）再判断该员工是否为新员工；

4）如果是新员工，直接走HR的人员信息维护子流程，创建新员工基本信息；若是内部调动员工，则走HR人员调动流程，在系统中更新相关信息；

5）CRM系统员工主数据维护人员收到人员信息维护通知；

6）在系统中查询该调动员工在CRM系统中是否存在；

7）如果不存在，则代表之前没有使用CRM系统权限，此时数据维护人员为其创建登录系统的账号，如果存在，则说明本身就有使用系统的权限，不需要新建账号，此时需要再判断一下是否要更新之前的信息，需要则为其更新，不需要则维持原有信息；

8）为系统使用新员工创建账号后，补充CRM维护的相关信息（销售、产品等）；

9）相关信息创建全后，关联员工号和账户信息。

2．客户和人际平台创建维护流程的建立

（1）参与者：销售系统（所有层级销售人员、销售经理、分管副总）、市场总监、市场活动组织者、客服中心信息专员、财务部客户财务数据管理者。

1）输入：客户名称、地址、电话、国家、语言、网站、营销属性（经营情况、规模、账户信息等）、关系、主要联系人、与客户相关的活动、线索、商机。

2）输出：详细的客户维护信息。

3）地点：销售部、市场部。

4）时间：当有新客户、线索、商机、组织市场活动时，当需要使用人际平台时。

（2）概要说明：本流程描述了公司人际平台从搭建、维护到使用的三大过程。

1）平台搭建：首先从人际资源信息收集开始，我们的人际资源主要有3种来源：销售系统、市场部、公司领导和员工，第一种渠道的客户是我们最大的潜在客户和老客户群。后两种渠道的客户更多的是合作伙伴。获得客户信息后即可按照此流程在系统中创建、修改、完善和维护客户信息，创造更多商机。

2）平台信息的维护：除开销售系统的资源外，其他渠道的资源统一由客户中心进行录入，客服中心要定期处理冗余信息，合并相同信息，对平台信息进行全权管理和维护，保证平台信息的有效。

3）平台信息的使用：可以借鉴相应公司资源来辅助业务工作。客户资源库中有一部分资源是公用资源，可以直接使用，如果不是共用资源，可以与客户创建人联系，争取同意就可以使用。

流程中还涉及财务部，是因为我们的潜在客户有很多是我们的最终合同成交客户，在下订单之前，客户主数据维护人员需要将该客户在CRM（客户关系管理）中的信息和财务部提供的相关信息在ERP中再维护一次。

（3）现状：

1）客户关系维护没有系统化，流程化；

2）客户资源没有统一的平台进行管理，没法集中，可以共享的资源没有开放出去，很多资源尤其是潜在客户资源都分散在销售系统中；

3）客户信息录入工作集中在极少员工身上，工作强度很大；

4）销售人员离开本岗位后，相应的客户资源也流失，这对公司的发展是极为不利的；

5）新进销售人员在短期内对业务流程理解很抽象，进入业务状态的周期有点长，没有为他们准备一些流程化的资源来支持他们的工作。

（4）未来：CRM是一个客户关系维护的平台，更是公司的人际平台，希望借助它将我们的所有客户纳入我们的管理体系，一方面增强顾客满意度和客户忠诚度，将分散的资源集中，减少客户的流失。另一方面好好使用这个平台，更好更多地帮助销售人员开拓业务。

借助系统能有针对性、有计划性地维护相关客户，全方位地了解客户，科学合理的维护客户关系，从而创造更多的商机，增长个人业绩；同时能便捷地使用公司客户资源来开拓个人业务，增强团队合作精神。

（5）变革与提高：系统使用，要加强对系统使用人员的电脑操作技能，用好系统、用活系统在字段定义和描述用语上更通俗易懂，操作简单些，减少因操作不熟练加大的时间投入。提高对CRM理念的接收和认可。

（6）流程描述：公司客户信息获得方式有3类，我们定义为：1类，销售系统在操作线索和商机的过程中通过各种方式积累到的客户资源；2类，市场部或其他部门组织参加相关活动收集到的客户资源；3类，公司领导的个人客户资源。此三种资源都会汇入CRM系统进行集中维护。1类客户由销售人员自己创建和维护，2类和3类由客户主数据维护人员统一创建、管理、维护。同时客户主数据维护人员为CRM系统客户主数据的管理者。销售系统根据业务需要，依据相应权限灵活使用这个人际平台。本流程的客户包括公司各种类型、各个业务模块的客户，描述了客户信息从创建、维护、使用的各个过程。

1）客户信息创建、人际平台搭建。

①三种途径收集客户资源；

②客户主数据维护人员整理1、2类客户信息，有名片、通讯录、客户留言簿、嘉宾名录等；

③销售人员或客户主数据维护人员在系统中查询该客户是否存在；

④当销售人员或客户主数据维护人员在系统中未查到相似客户信息时，直接在系统中选择客户登记并创建该客户信息，客户主数据维护人员查到有相似信息时，进一步判断是否为同一个客户，

⑤当客户主数据维护人员判断两者不一致时，在系统中创建、更新、修改、完善该客户信息，客户归属人跟进客户关系；

⑥客户主数据维护人员对当天系统中所有客户主数据变动情况进行整理、合并；

⑦客户主数据维护人员对所有客户信息进行管理、维护；

⑧市场部根据市场战略需要会不定期组织相关活动，有时候会邀请相关客户参加；

⑨客户主数据维护人员根据市场活动需求会有针对性的对客户进行筛选和分析，配合相关市场活动；

⑩市场部有针对性地对客户邮寄各种宣传资料（《东方雨虹人》、《问卷调查》等），或者邀请参加一些市场活动。

2）在本系统中的客户主数据中有一部分是合同成交客户，在下订单前要在ECC中对其再维护一次，所以就有了接下来的一个小流程。

销售人员及时反映创建的客户是否为合同成交客户，是，则在客户数据视图中标注下，同时财务部提供与合同成交客户相关的财务数据，客户主数据维护人员创建在ECC中维护相关客户数据。

3）销售人员可以根据相关权限利用公司人际资源来开展业务，见以下小流程：

①有借助系统寻找其他客户资源需求时，销售人员用个人账号登录系统；

②在系统中查询相应的客户资源；

③客户资源有一部分是公用的，还有一部分是非公有的，所有权归属于相应的创建人，此时要判断一下要寻找的客户是否为公用资源，是，则直接使用；不是，则可以与系统上显示的客户归属人联系争取使用和利用。

3．客户回访流程的建立

（1）参与者：销售人员、销售部经理、客服人员。

1）输入：回访具体情况。

2）输出：回访结果。

3）地点：业务部门、客服中心。

4）时间：进行回访时。

（2）概要说明：本流程描述的是对于客户，我们可以随时进行回访。已签约的客户，我们以表格的形式了解客户对产品、质量、服务的各种意见，并将合格的意见反馈表在客服中心存档；也可由客服中心对其电话回访，直接与客户交流得到反馈，将反馈意见录入系统。未签约的客户，销售人员随时跟进，电话联络，将活动及活动产生的效果记录到系统。

（3）现状：销售人员平时对客户的回访无记录，客服中心也无专人负责回访事宜。签约客户也是销售人员自行回访，没有形成书面意见存档，只有极个别重大工程项目有书面回访结果。

（4）未来：对于各种回访都输入系统，并且已签约客户的回访有纸质的反馈表在客服中心存档。

（5）变革与提高：形成系统、规范的回访制度。

（6）流程描述：

1）业务系统对客户进行分类，按照不同分类，制定回访标准；

2）各部门依据客户类型进行针对性回访；

3）销售人员在客服中心领取空白顾客满意度调查表，调查表包括产品的质量、施工质量、服务态度等；

4）拜访客户，填写调查表；

5）部门经理审批是否合格；

6）如部门经理审核合格，交客服中心存档；

7）在系统中创建回访活动；

8）客户回访结果评估；

9）在系统中更新回访结果。

4．销售商机维护流程的建立

（1）参与者：销售人员、销售内勤、销售部经理、销售部分管领导、相关部门信息接口人。

1）输入：潜在客户姓名、单位、地址等。

2）输出：商机信息。

3）地点：业务部门、经理办、客服中心、仲裁委员会。

4）时间：接受到客户信息时。

（2）概要说明：本流程描述的是：通过对线索（含业务员找到的线索、相关部门举办市场活动得到的线索、公司平台获得的线索、客户主动寻找公司所获得的线索等信息）进行跟踪落实，形成商机后，业务员在系统中创建商机并进行分类，对商机进行资源配备，跟进商机，如果在跟进过程中发生冲突，则寻求合作机会，如同意合作，则由部门经理或分管领导进行确认，不同意合作，则进行业务仲裁申请，客服中心做好业务仲裁的准备工作，仲裁委员会进行仲裁，客服中心接收仲裁结果，在系统中修改商机归属人及相关信息，并将相关信息通知给业务员，跟进过程中没有冲突，则继续跟进维护商机，同时创建相关活动维护商机。

（3）现状：对线索、商机的跟进和落实状态没有记录，公司对于项目的了解情况全面性、及时性不够。

（4）未来：在系统中对商机进行分类管理，并进行资源配备，在系统中及时记录线索、商机的跟踪过程，加强活动的记录，如发生冲突，有仲裁的相关流程和依据。

（5）变革与提高：增加了客户在系统中线索的创建、维护，同时有商机的维护情况，增加相关的活动记录，增加了仲裁的相关流程和依据。

（6）流程描述：

1）业务员获得线索后，接线索转商机报备子流程；

2）在系统中创建商机并对商机进行分类；

3）资源配备，跟进商机；

4）在跟进过程中，进行是否与其他业务员发生冲突的判断；

5）如果发生冲突，则与冲突人进行协商，是否进行合作；

6）如果同意合作，需部门经理或分管领导确认；

7）如果不同意合作，则进行是否仲裁的判断；

8）如果不进行仲裁，则结束，如果进行仲裁，则填写业务仲裁单，申请仲裁；

9）客服中心做好业务仲裁的准备工作；

10）仲裁委员会进行业务仲裁；

11）客服中心收到仲裁结果；

12）对于合作项目和仲裁项目，客服中心在系统中修改商机归属人及相关信息；

13）客服中心通知商机相关销售人员商机的修改状态；

14）业务系统继续跟进和维护商机；

15）创建活动，接销售活动创建维护子流程；结束。

（六）CO模块核心流程及内容

1．成本中心主数据维护流程的建立

本中心主数据维护流程：建立成本中心维护申请制度并符合SAP系统信息化要求。

（1）目标/宗旨：制定一个规范的成本中心主数据维护流程并在SAP中维护。成本中心主数据集中由专人负责维护，通过对成本中心的维护，保证成本发生时能够归属到正确的成本对象，保证成本数据的及时性和准确性。

（2）内容描述：

1）成本中心、成本中心组、标准层次的建立将改变成本管理的模式，提高部门经理与员工的责任感，对公司总体成本管理与控制具有深远影响；

2）成本中心主数据统一维护，从而确保了整个公司数据的统一性和完整性；

3）加强了财务部门对各部门成本费用的管理和分析力度。

（3）适用范围：本流程适用于对成本中心的维护，包括创建与变更，冻结与删除。

（4）控制点：

1）根据公司组织架构发生变化（由人事部门通知）或核算的需要，由财务部门成本会计提出，并填写《成本中心主数据维护申请单》，如：成本中心描述、成本中心归属的成本中心组、利润中心、成本中心类型；

2）财务经理在系统外对《成本中心主数据维护申请单》进行审批，如果未通过审批则将表单退回至成本会计，成本会计及时了解未通过原因，修改后再次提交；如果通过审批，则将申请单传递至信息部数据组；

3）信息部数据组根据审批通过后的《成本中心主数据维护申请单》对成本中心主数据进行维护，如果属于原有成本中心的修改、冻结或删除，由信息部数据组在SAP系统中对成本中心进行维护。如果是创建成本中心，则由信息部数据组在系统内创建成本中心，信息部完成成本中心主数据的维护后，将《成本中心主数据维护申请单》归档，并以邮件方式通知成本会计；

4）成本会计收到通知后，在系统内查询成本中心主数据的维护情况，确保数据维护正确。

2．生产工单成本分析流程的建立

生产工单成本分析流程：生产工单的执行、报工、出库、入库的业务完成后，由成本会计查看生产工单成本执行情况，分析是否存在异常，若有异常则反馈给仓管员、车间统计员进行处理，最终确保生产工单反映真实成本的流程。

（1）目标/宗旨：在车间生产工单完工后，成本会计检查每张生产工单业务情况，对生产工单成本进行分析，确保生产工单反应生产真实成本并对已核查工单进行技术性结案，确保财务月结业务正常开展。

（2）内容描述：确保生产工单反映其真实生产成本，做到生产成本事先控制，发现异常及时有效予以解决。

（3）适用范围：本流程适用于生产工单成本分析流程。生产车间、仓库、车间统计员都应按照规定每天对已完工的操作进行日清日结，成本会计每天核查已按计划数量完工的生产工单，每周将已超出完成日期生产工单进行核查（确保所有工单均能够进行核查），为核对工单中的每一款物料的计划数量与实际领料数量，若发现异常应及时反馈给仓管员进行处理，若发现生产报工定额与实际异常则反馈给车间统计员进行处理，保证在月结前每一张已完工的工单都反映其真实生产成本。

（4）控制点：

1）成本会计每天、每周查看生产工单执行情况；（对已完成的生产工单应每天处理、对已过期的生产工单应每周处理，注：若过期仍未完成则需申请调整生产完工日期）；

2）成本会计审核工单成本是否存在异常情况，若有异常通知仓管员、车间统计员处理异常，确保工单反映真实成本，若无异常则对已完工的成本工单，进行技术性结案；

3）成本会计以邮件形式通知仓管员或车间统计员，处理异常情况；

4）车间统计员收到异常通知时，处理有异常情况的生产工单，处理完毕后反馈给成本会计；

5）仓管员收到异常通知时，处理有异常情况生产工单的发、退货，处理完毕后反馈给成本会计；

6）确保工单准确后，成本会计对已完工的生产工单，进行技术性结案。

3．成本中心分摊分配规则维护流程的建立

规范成本中心费用分摊分配规则的创建、修改的操作流程，明确流程控制要点和各岗位责任。

（1）目标/宗旨：规范成本中心费用分摊分配规则的维护，建立成本中心费用分摊分配规则维护申请制度；统一生产性成本中心费用分摊分配的标准，以符合公司成本分析和SAP系统信息化要求。

（2）内容描述：

1）从部门间没有明确且量化的责任关系到有明确且量化的责任关系，制订成本中心成本与费用分摊分配的指标与方法，根据成本管理的控制考核要求以及成本中心的性质与责任，对成本与费用进行高效、准确的分摊分配；

2）从成本管理的控制与考核角度出发，制定成本中心之间各种成本与费用的分摊分配标准，从而在月结时即可按已定的分配标准由系统自动地进行全面、准确的成本、费用分摊与归集，大量减少手工分配的工作量和差错率；

（3）适用范围：本流程适用于对成本中心分摊分配规则的维护，其中包括创建与变更。

（4）控制点：

1）当成本中心组织结构、业务发生变动时或者现有分摊分配规则不适合成本核算工作时，由成本会计提出成本中心分摊分配规则维护申请单；

2）财务经理从公司层面审批其合理性、可行性，并将结果反馈给成本会计；

3）成本会计根据审批后的《成本中心分摊分配规则维护申请单》在系统里维护，成本会计在维护分摊分配规则时要确保分摊分配规则里使用到的成本要素已经在系统里维护。

4．成本中心费用归集与结算流程的建立

规范成本中心费用归集和结算流程，使成本中心费用归集结算符合SAP系统信息化要求。

（1）目标/宗旨：制订一个规范的成本中心费用归集与结算流程并在SAP中实施。规范非生产性费用在损益报表中的结转，生产性费用在订单成本中的结转。成本中心可以收集公司日常生产经营活动中的成本费用，作为成本收集与分析的对象。

（2）内容描述：

1）对产品所应该承担的成本能够准确地归集统计，最终归集到产品和成本中心，有利于对产品成本的分析；

2）费用的管理有相应的责任部门去承担，有利于管理者更好地评估每个部门的费用管理状况；

（3）适用范围：本流程适用于成本中心费用的归集与结算。

（4）控制点：

1）成本会计锁定会计期间，保证后续成本中心费用结算的准确，对生产性成本中心的费用按照预先定义的归属关系进行成本要素分割；

2）成本要素分割后，成本会计汇总各作业类型的总额并除以相应的报工作业数量可以得出各作业类型的实际作业价格并根据实际作业价格和计划作业价格的比较，把差异重估到生产订单；

3）由于系统最多只能保留两位小数，所以生产性成本中心的成本费用结转到生产订单时可能会产生小额尾差。如果有尾差，成本会计则通过成本中心重过账结转到管理性成本中心。对于期间费用，运行成本中心报表，查看费用余额，在期末把所有期间费用明细全部结转到管理、财务或者销售费用的明细科目上。

5．获利性分析—期间费用分摊流程的建立

规范获利性分析—期间费用分摊流程，明细了获利性分析—期间费用分摊的实施并符合SAP系统信息化要求。

（1）目标/宗旨：旨在制订一个规范的获利性分析——期间费用分摊流程并在SAP中实施。在月末运行分摊程序，将需要的数据信息传递到获利能力分析中，生成获利分析报表，为管理与决策提供依据。

（2）内容描述：基本不需要手工干预，系统直接执行，自动分摊，不需要手工数据处理。一次维护完分摊规则后，可以重复使用。

（3）适用范围：本流程适用于对获利性分析期间费用的分摊。

（4）控制点：

1）经过前端流程进行数据收集后，系统将数据传递到获利能力分析模块，成本会计执行期间费用分摊；

2）财务分析专员根据数据及分摊的期间费用在系统中查询获利分析报表。

（七）FI模块核心流程及内容

1．汇率维护流程的建立

规范汇率维护流程，建立汇率维护申请制度并符合SAP系统信息化要求。

（1）目标/宗旨：旨在制订一个规范的汇率维护流程并在SAP中维护。汇率主数据集中由总账会计负责维护，实现数据的统一管理。

（2）内容描述：

1）建立规范的汇率维护制度，每月进行汇兑损益；

2）系统可以完整地记录每个汇率变动的过程，非常便利地查询和了解汇率在每个期间的趋势走向；

（3）适用范围：本流程适用于对汇率的维护。

（4）控制点：

1）月结时财务部门总账会计查询上月末及本月初基准汇率并将查询结果递交会计主管确认；

2）会计主管对于总账会计提交的基准汇率进行审批；

3）总账会计收到会计主管的审批后在SAP系统中对于汇率进行维护。

2．一般凭证记账维护流程的建立

规范一般凭证记账维护流程，建立一般凭证记账制度并符合SAP系统信息化要求。

（1）目标/宗旨：旨在制定一个规范的一般凭证记账维护流程并在SAP中维护。记账集中由财务部人员负责维护，实现数据的统一管理。

（2）内容描述：统一并规范总账凭证从制单、审核到记账的处理流程，提高财务凭证处理的合理性和准确性。

（3）适用范围：本流程适用于对一般记账凭证的维护，包括创建和修改。

（4）控制点：

1）业务人员收集单据，由各业务部门经理审核，并附原始单据；

2）各业务部门经理对提交上来的单据进行审核，审核通过后，由业务人员将单据交给财务部门总账会计；

3）财务部门总账会计再次对单据的合法性以及准确性进行审核；

4）总账会计在系统中根据原始单据制作预制凭证并提交会计主管审核；

5）会计主管对于审核无误的预制凭证进行过账，有误的预制凭证退回总账会计处修改。

3．财务过账凭证的冲账流程的建立

规范财务过账凭证的冲账流程，建立财务过账凭证冲账申请制度并符合SAP系统信息化要求。

（1）目标/宗旨：旨在制定一个规范的财务过账凭证的冲账流程。冲账集中由财务部人员负责维护，实现数据的统一管理。

（2）内容描述：由目前的口头审批规范为填写《凭证出错原因表》，更为规范并加强了核算环节差错率的控制。

（3）适用范围：本流程适用于对财务过账凭证的冲账。

（4）控制点：

1）财务部门财务会计在日常工作中发现有已过账的凭证出现差错，分析其中出错原因并填写《凭证出错原因表》提交至财务部门总账会计处；

2）财务部门会计主管对提交上来的《凭证出错原因表》进行审批，通过审批则由总账会计在系统中冲销凭证，否则由财务会计修改《凭证出错原因表》；

3）若错误原因为成本中心错误则由成本会计在控制模块下成本中心子模块的实际记账—重过账行项目中对成本中心重过账，若为其他项目错误则总账会计判断是否为当月凭证或是过去的凭证，若为当月凭证，则在总分类账模块下凭证冲销中冲销相应凭证；若为过去的凭证，则制作调整凭证；

4）冲销错误的凭证后，总账会计打印已冲销凭证并且根据实际情况在SAP系统中制作正确的会计凭证。

4．固定资产折旧流程的建立

规范固定资产折旧流程并符合SAP系统信息化要求。

（1）目标/宗旨：旨在制订一个规范的固定资产折旧流程并在SAP中维护，使得系统能够自动更新资产台账，提高工作效率。

（2）内容描述：系统能够自动更新资产台账，提高工作效率；

（3）适用范围：本流程适用于对固定资产的折旧。

（4）控制点：

1）每月固定资产折旧前资产会计查看资产主数据中的计划折旧数；

2）资产会计在系统中测试运行折旧；

3）测试运行结果出错则资产会计寻找原因并解决；

4）测试运行结果正常则资产会计正式运行折旧。

5．应收账款清账流程的建立

规范应收账款清账流程，详细介绍应收账款清账从银行回单到清账凭证的详细过程。

（1）目标/宗旨：旨在制订一个规范的应收账款清账流程，使每一笔业务都对应至明细，使得账务更加细化和集成，大大提高了工作的效率和准确性。

（2）内容描述：

1）将原来系统外进行的应收款项管理转移至系统内进行，大大提高了工作的效率和准确性；

2）系统支持部分清账和标准清账，可以使每一笔业务都对应至明细，使得账务更加细化和集成；

3）系统中能够进行应收报表的汇总管理和查询，并且可以设定查询条件对信息进行筛选和汇总；

4）可以选择一个或多个对应科目，解决部分现金部分票据回款入账问题以及国外回款的手续费自动扣除问题。

5）适用范围：本流程适用于对财务应收账款的清账。

（4）控制点：

1）销售人员接到客户付款通知后告知财务部门查询是否已收到该款项；

2）财务部门出纳查询收到的银行回单以及汇票是否有该客户的单据；

3）如为国外应收则提交至资金会计做收汇核销；

4）应收会计在系统中做收款清账。

6．预收账款清账流程的建立

规范预收账款清账流程，详细介绍预收账款清账从银行回单到清账凭证的详细过程。

（1）目标/宗旨：旨在制订一个规范的预收账款清账流程，使每一笔业务都对应至明细，使得账务更加细化和集成，大大提高了工作的效率和准确性。

（2）内容描述：

1）将原来系统外进行的预收款项管理转移至系统内进行，大大提高了工作的效率和准确性；

2）系统支持部分清账和标准清账，可以使每一笔业务都对应至明细，使得账务更加细化和集成；

3）系统中能够进行应收报表的汇总管理和查询，并且可以设定查询条件对信息进行筛选和汇总；

4）可以选择一个或多个对应科目，解决部分现金部分票据回款入账问题以及国外回款的手续费自动扣除问题。

（3）适用范围：本流程适用于对财务预收账款的清账。

（4）控制点：

1）销售人员接到客户预付款通知并告知财务出纳及时查询款项是否已收到；

2）财务部门出纳登记从银行收到的回单以及汇票后提交至应收会计；

3）如为国外预收则提交至资金会计做收汇核销；

4）应收会计在系统中做预收凭证；

5）应收会计在系统中将对应的应收与预收清账。

7．应付账款清账流程的建立

规范应付账款清账流程，详细叙述了应付账款清账从请款单到最后入账的过程。

（1）目标/宗旨：旨在制订一个规范的应付账款清账流程。通过此流程更好地调控资金的使用、提高操作的效率以及数据的准确性。

（2）内容描述：

1）将应付款项的付款和清账转移至系统中进行，对供应商的有关数据进行集中和集成管理；

2）应付款项的付款和清账支持部分清账和集体清账，提高了操作效率且每一笔清账与原应付账款一一对应，提高了准确性并且账龄分析表均由系统生成；

3）应付会计清账生成付款凭证后由出纳人员再进行付款，更好地调控了资金的使用，规范了应付款项的付款及清账流程。

（3）适用范围：本流程适用于对应付账款的清账。

（4）控制点：

1）采购部门采购人员在月初打印当月供应商请款单并传递给财务部门应付会计；

2）财务部门应付会计对请款单进行复核，若有不符则退回由采购人员修改请款单；

3）财务部门资金会计根据复核通过后的请款单对付款时间和金额进行调配并提交财务经理进行审批；

4）财务经理对于资金会计制订的请款单进行审批，通过审批的提交总经理处进行二级审批，未通过的退回资金会计处重新进行调配；

5）总经理对于财务经理审批通过的请款单再次进行审批，审批未通过，退回资金会计处重新进行调配；

6）财务部应付会计接到经总经理审批后的请款单后区分其中的应付款与预付款，预付款的将进入预付款流程YS－FI－140，应付款的提出付款申请并制作付款通知书；

7）对于金额小于××的付款通知书提交财务经理进行审批；

8）对于金额大于××的付款通知书提交总经理进行审批；

9）财务部门资金会计接到经总经理或财务经理审批后的付款申请进行资金调配并确定付款时间；

10）财务部应付会计接到资金会计制订的付款时间及金额后在系统中制作付款凭证；

11）出纳接到应付会计已过账的付款凭证后安排银行付款。

8．预付账款流程的建立

规范预付款流程，使得资金会计能够统一调度资金，先入账后付款。

（1）目标/宗旨：旨在制订一个规范的预付款流程并在SAP中维护。使得资金调度分工职责更为明确，减少总账的重复记账工作，并在系统中对资金的流向做到一目了然。

（2）内容描述：

1）提高系统资金科目余额及应付款的及时准确性，解决月末统一入账的滞后问题；

2）公司对预付账款的监控管理得到了加强和提高，对信息的查询将更加方便和快捷；

3）减少总账的重复记账工作，并在系统中对资金的流向做到一目了然，从而达到细化、强化资金管理的目的。

（3）适用范围：本流程适用于财务预付款。

（4）控制点：

1）采购部门采购人员根据实际业务需要对供应商进行预付账款时，系统外提出预付款申请，形成《付款申请单》；

2）采购部门经理对《付款申请单》进行审批，未通过审批的退回采购人员处；

3）对于金额小于××的《付款申请单》继续提交至财务经理处审批；

4）对于金额大于××的《付款申请单》继续提交至总经理处审批；

5）财务部门资金会计根据财务经理或总经理审批通过后的《付款申请单》确定付款银行、付款时间；

6）财务部门应付会计根据资金会计确定的付款银行，付款时间在SAP系统中制作付款凭证并打印递交于出纳；

7）出纳根据预付款凭证在银行付款，粘贴回单，进入YS－FI－150应付账款清账流程。

9．月结流程的建立

规范月结流程，提高月结效率，确保准确性。

（1）目标/宗旨：旨在制订一个规范的月结流程并在SAP－ERP中维护。

（2）内容描述：

1）使得财务月结流程更加顺畅，职责更加分明；

2）大部分操作均在系统中进行，大大提高了月结效率，确保准确性。

（3）适用范围：本流程适用于对财务月结的操作。

（4）控制点：

1）财务月结时，由财务部总账会计通过邮件发出月结通知到各部门；

2）应收会计查询发货过账情况，判断是否所有交货已做开票处理，对已发货但未开票的货物在系统中开具发票（系统外可以不开具发票）进入YSSD－140内销发票作业流程，并做相应的凭证；

3）应付会计查询采购订单，判断是否所有国外收货已做发票校验，对国外已收货但未进行发票校验的进入YS－FI－160发票校验流程；

4）成本会计确认YS－MM－330月度盘点流程已完成，并对盘点结果做相应的账务处理；

5）财务部门成本会计向其他部门业务人员进行确认，保证当月相关业务信息均录入系统后，由财务部门成本会计在物料管理模块中关闭物料账（物料账关闭后，相应与物料有关的收发货动作均无法执行）；

6）关闭物料账后，成本会计在系统中打开下一个会计期间；

7）总账会计进行YS－FI－080汇率维护流程，随后应收应付科目执行汇率评估，在总分类账模块中重估GR/IR并且查询固定资产清理科目（结转其余额），固定资产会计在固定资产子模块的定期处理中运行折旧；

8）成本会计在控制模块中对内部订单、成本中心和生产订单进行成本结算操作；

9）总账会计根据实际业务计提待摊费用和减值准备；

10）总账会计核对财务账与税务报表的税金并且制作银行余额调节表及调整分录。

五、特耐适集团公司ERP体系的效果评估

强化风险管控、健全内控机制，建立本公司内控和流程体系。引进最佳业务管理实践，培养自身信息化管理队伍和运维体系，形成企业不断提升管理的发动机。SAP组织结构技术和参数配置技术，支撑本公司持续性变革和管理模式复制。

（一）规范内部管理、提高人员素质

在实施过程中，经过对企业深入考察和调研，与各部门相关人员不断沟通、讨论、协调，根据本公司的发展需求，制订一系列的现存和潜在的业务流程操作蓝图，建立了标准采购流程、采购收货流程、新产品工艺路线创建流程、国际销售（常规订单）生产计划执行流程、生产工单创建下达流程、模具生产计划调整流程（客户需求）、一般销售订单（按库存生产）创建流程、客户回访流、成本中心分摊分配规则维护流程、一般凭证记账维护流程、月结流程等企业全部业务流程，并在实际业务操作过程中不断改进、不断完善，优化流程、固化流程。

通过ERP实施和上线，重整企业业务流程，打破传统部门按职能划分的弊端，以销售订单为业务驱动，重新划分了企业相关的岗位，并结合业务情况重新制订了岗位的目标职责，避免了多头管理、权责不清、部门之间相互扯皮的现象。业务单据之间的关联，减少数据重复录入，减少重复劳动，节省人力成本，增加数据的准确性。同时使公司各部门人员学习和应用国外先进管理理念，诸如JIT、KPI等的应用，提高公司整体管理水平。

（二）控制产品成本、核算精准及时

控制在产品和零配件的数量，通过MRP运算，能及时掌控所需要在产品和零配件分布状况和可用数量，运用MRP和DRP的建议，根据销售订单自动计算出采购部、生产部、外协管理部采购、自制、外协物料的数量和交货时间，这样能避免盲目采购造成物料的积压，造成不必要管理成本和仓储成本增加和资金占用带来的资金成本的增加；采购不足带来了停工待料（计时加工给公司增加人工成本，计件加工耽误公司员工时间）和产品交期的延误而造成的损失，通过对库存异常及存货呆料情况进行分析，制订相应的应对处理方案，并将信息反馈至各相关部门，从而使库存最优化，更加合理地控制产品成本，增强公司在行业的竞争力。

采用标准成本、成本差异成本管控理念，建立多环节的成本差异分析平台，通过采购成本、生产订单成本、销售订单成本等不同环节的标准成本与实际成本的差异分析，发现了成本差异产生的各种因素，导致成本产生的动因，促使生产部门采取措施控制材料超标准耗用，进而对采购部门、生产部门、销售部门的工作绩效确定量化目标的考核和奖罚，进行监控、执行、分析、调整。

采购部门应该对供应商物料采购价格、生产规模、质量、诚信等各方面进行系统考核，选择具有竞争力的供应商作为本公司的战略合作伙伴，采购部应有严密的一系列采购流程，更加细化规范采购管理各岗位，查询系统的相关窗体，随时掌握采购下单、采购单价、厂商交货、仓库验收、采购跟催、进货对账业务操作，以满足生产的需求，防止停工待料的发生，进而延误产成品的交期，减少公司不必要的损失，影响公司信誉。

系统的集成化，业务财务一体化，物料和会计同步记账，在每个业务完成操作后，系统同步进行相关的财务和成本的核算，进行成本一系列的归集和分摊、分配，根据系统预置的逻辑和管理配置，使核算更加及时和准确。系统的自动化，减少了大量繁杂、重复的劳动，大大提高了工作效率，节省了人力成本，跟以前相比，核算更加及时精准。

（三）产品交货准时、出货差错减少

在手工管理模式下，根本无法做到对销售订单的全过程跟踪，计划很难协同，订单履约率低，再加上人员的变动、生产临时插单、机器的故障等不确定因素影响，无法保证产品及时交货，SAP－ERP的运行，通过MRP运算，随时对产品交期进行及时、动态的管控和监督，随时发现影响交货期的异常情况，快速地作出处理，交货的准时率可达100%。

（四）快速产品报价、销售成本控制

SAP－ERP运行，根据行业特点和公司的实际情况建立本公司产品报价模型，利用集成的数据进行快速产品报价，通过本公司的成本与同行业横向比较，找出成本差异原因所在，进一步降低成本，增强公司产品的市场竞争力。

根据对客户的自身规模、历史诚信等各方面的多渠道的调查，确定客户的信用额度，利用系统自动控制信贷限额，减少应收账款的坏账风险，在SAP －ERP系统中，按照严谨逻辑计算剩余信用可用量（剩余信用可用量＝信用额度＋收回货款－已发货未收款，涉及销售、仓储、财务3个部门），随时提醒客户剩余信用可用量，避免以前由于跨部门数据不能集成而带来不必要损失。实现预付账款、应收账款的预警提醒功能，加快资金的回笼，减少资金被客户恶意占用，提高资金的利用率。可以建立销售订单、交货、过账发货完成自动信用控制检查控制点，根据业务需求设置信用控制范围的参数和信用控制检查的类型。

（五）控制库存物资、降低车间损耗

SAP－ERP运行，库存的周转率大大提高，可迅速查询存货的安全库存状况，及时了解到材料是否该采购，以确保生产所需。可快捷查询仓库呆滞料状况，以便及时处理，减少库存积压对资金的占用，提高资金营运能力。跟以前相比，仓库工作效率提高了40%，入库时间缩短达30%以上，库存准确率达98%。

SAP－ERP运行，遏制了供应商多送货、送错货的混乱情况，仓库收货根据采购订单的数量的授权范围内入库，多余的数量无法在系统里操作入库，本公司也无法通过系统支付这部分的货款，同时根据MRP的计算各生产订单所需的物料数量，防止车间多领料，减少生产人为浪费。

（六）有效管理资产、盘活资产使用

在SAP－ERP资产管理模块里，能及时查询各种固定资产的使用情况，根据公司各车间生产的负荷和各种产品生产预测，进行合理的固定资产的投入，减少占挤企业的流动资产，同时对使用不足或闲置的固定资产进行及时处理，盘活资金使用，加强资产的有效利用。

（七）提供动态数据、及时管理决策

SAP－ERP系统把企业的人、财、物资源整合在一个数据库中，由于移动通信的发展，通过手机和平板机的端口就可以接入SAP－ERP的平台，及时掌控公司的运营的情况，企业资源的共享，提升公司决策层决策的反应能力和危机应对能力。

（八）优化固化流程、节省运营成本

由于SAP－ERP系统的运行，公司所有业务数据和累积的管理经验知识保留到系统数据库中心，不会因为公司人员的变动而使数据流失。流程的固化，业务操作的出错率大幅度降低。业务之间的关联性，能快速追溯源头，避免以前相关部门工作相互扯皮现象的发生。系统的集成化，在日常工作中，使采购、销售、生产、财务等各部门操作人员从大量繁杂的手工数据统计、计算、核对中解脱出来，大大节省了时间，提高了数据的及时性和准确性。跟系统运行之前相比，人力成本节省达30%。