工程项目风险识别的方法及其特点

第二节　项目风险识别

一、项目风险识别含义及特征

（一）项目风险识别含义

项目风险识别是对偏离项目目标差异及潜伏于项目中的各种风险因素，按其产生的背景及原因、表现和预期后果等特征进行定义。它是项目风险管理的基础和重要组成内容。项目风险识别需要确定三个相互关联的因素。

（1）项目风险来源：包括时间、费用、技术和法律等。

（2）项目风险事件：是指给项目带来积极或消极影响的事项。

（3）项目风险征兆：又称触发器，是指实际风险事件的间接表现。

总之，风险识别就是从原因找结果，或从结果找原因，寻找偏离项目目标的差异。所谓从原因找结果就是先找出本项目实施过程中可能有哪些风险事件发生，这些事件发生后会引起什么样的后果。如项目进行中，用户的需求发生了变化，这些变化又会引起哪些后果；从结果找原因，就是要根据事情的结果找出引发的原因。例如项目进度已拖期，那么造成拖期的因素又有哪些呢？是项目执行组织的管理层的犹豫不决，调度不力，还是审批程序烦琐，或是施工单位没有经验，等等。风险因素识别后再进行分析评估与排序，为制定风险应对方案提供依据。

（二）项目风险识别的特征

项目风险识别具有以下五个特征：

（1）系统性：项目寿命周期中风险时时有，处处在，都属于风险识别范围。

（2）动态性：项目风险随环境变化而变化，不同时间、地点风险也有区别。

（3）全员性：项目风险识别不是个别人的工作，应动员全体员工参与风险识别。

（4）信息性：项目风险识别需要依赖多方面的及时、准确的信息的支撑。

（5）综合性：项目风险识别需要应用各种识别技术和工具进行综合分析判断。

二、项目风险识别过程及内容

（一）项目风险识别过程

项目风险识别过程的基本任务是将项目风险的不确定性因素转变为可理解的风险描述，这一过程可图示如下（见图9-2）。

图9-2　项目风险识别过程

（二）项目风险识别的内容

项目风险识别的主要内容见表9-1。

表9-1　项目风险识别的内容

（三）资料搜集

1．资料搜集途径

资料在项目风险识别过程中具有重要的作用。离开了真实和有效的资料，则无从开展项目风险的识别与评估。

在进行资料收集之前，一般需要明确项目风险识别的目标，确定参与项目风险识别的人员，这是项目风险识别首先要进行的组织工作。

应该明确：项目风险识别是项目风险管理的基础工作。根据项目组织性质的不同、项目类型的差别，项目组风险管理应该是各有侧重的。依据项目管理规划，项目发起人、项目组、设计项目组、监理项目组、施工项目组、承包商项目组等，要分别确定本项目组项目风险管理的范围和重点。然后确定参与项目风险识别的人员。项目经理不仅要了解项目的信息，更要了解项目组的人员，包括项目组的核心人员、高层管理人员、职员以及为项目风险识别提供信息的每个人。项目经理确定的人员应具有经营及技术方面的知识，了解项目的目标及面临的风险。项目组成员应该具有沟通技巧和团队合作精神，要善于分享信息，这对项目风险识别是非常重要的。总之，项目风险识别需要项目组成员的共同参与。

2．收集资料内容

项目风险识别要求收集的资料有如下三类：

（1）项目（产品）或服务说明书。项目（产品）或服务的性质具有多种不确定性，在某种程度上决定了项目可能遇到什么样的风险。例如，项目（产品）投入市场的不确定性，项目（产品）市场需求的不确定性。因此，识别项目的风险可以从识别产品或服务的不确定性入手。而项目（产品）或服务的说明书，为我们提供大量风险识别所需的信息。通常情况下，应用较新技术的产品或服务可能遇到的风险要比应用成熟技术的产品或服务要大。

项目（产品）或服务的说明书可以从项目定义或项目合同中得到，也可以参考用户的需求建议书。

（2）项目的前提、假设与制约因素。可以从审查项目其他方面的管理计划来得到项目所有的前提、假设和制约因素。

①项目范围管理计划：主要审查项目成本、进度目标是否定得太高等；

②人力资源与沟通管理计划：主要审查人员安排计划，确定哪些人对项目的顺利完成有重大影响；

③项目资源需求计划：除了人力资源外，项目所需的其他资源，比如某种设备或设施的获取、维护、操作等对项目的顺利完成能否造成影响；

④项目采购与合同管理计划：主要审查项目合同采取的计价形式，不同形式的合同对项目组承担的风险有很大影响。

（3）与本项目类似的案例。借鉴过去相类似项目的经验和教训是识别项目风险的重要手段。一般的公司会积累和保存所有项目的档案，并有项目的原始记录等。通常可以通过如下渠道来获得经验和教训：

①查看项目档案——包括经过整理吸取的教训，其中说明了问题和解决的办法，或者可以从项目利害关系者或组织中其他人的经验获得；

②阅读公开出版的资料——对于应用领域较多的可以利用商用数据库、学术研究成果、基准测试和其他公开出版的研究成果等资料；

③采访项目参与者——向曾经参与本项目前期工作的人员进行访谈或调查，征集项目有关更多的资料和信息。

三、项目风险识别技术与工具

在项目风险识别过程中通常要借助于一些专门的技术和工具，这样做的目的是不仅识别风险的效率高而且操作规范，不容易产生遗漏。同时，在具体应用过程中要结合项目的具体情况，组合起来应用这些工具。

（一）流程图

流程图是一种项目风险识别常用的工具。它可以帮助项目识别人员分析和了解项目风险所处的具体领域、具体环节之间潜在的风险以及项目风险的起因和造成影响。

项目流程图是一个项目的工作流程和项目各部分之间的相互关系等信息。包括：项目系统流程图、项目实施流程图、项目作业流程图等。绘制项目流程图的主要步骤是：

（1）确定工作过程的起点（输入）和终点（输出）。

（2）确定工作过程经历的所有步骤和判断点。

（3）按顺序连接成流程图。

流程图是用来描述项目工作标准的流程，它与网络图的不同之处在于：流程图的特色是判断点，而网络图不能出现闭环和判断点；流程图用来描述工作的逻辑步骤，而网络图用来排定项目工作时间。

科研楼投资项目审批流程图如图9-3所示。

（二）检查表

1．检查表

检查表（Checklist）是项目管理中用来记录和整理数据的常用工具。用它进行风险识别时，将项目可能发生的许多潜在风险列于表上，供识别人员进行检查核对，判别某项目是否存在表中所列或类似的风险。检查表中所列风险都是历史上类似项目曾发生过的风险，是项目风险管理经验的结晶，对项目管理人员具有开阔思路、启发联想、抛砖引玉的作用。一个成熟的项目公司或项目组要掌握丰富的风险识别检查表。检查表可以包含以下多种内容：

（1）项目成功或失败的原因，如表9-2所示。

图9-3　项目流程图的应用

表9-2　项目管理成功与失败的原因检查表

（2）项目其他方面规划的结果（范围、融资、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等计划成果）。

（3）项目产品或服务的说明书。

（4）项目组成人员的知识与技能。

（5）项目可用的资源。

2．检查表制定的过程

（1）对问题有准确的表述，确保达到意见统一。

（2）确定资料搜集者和资料来源渠道。

①资料搜集人员要根据具体项目而定，资料来源可以是个体样本或总体样本；

②资料搜集人员要有一定的责任心、时间和专业知识，以保证资料的真实可靠；

③搜集时间要充足，以保证搜集的数据能够体现项目风险规律；

④如果在总体中有不同性质的样本，在抽样调查时要进行分类。

（3）设计一个方便实用的检查表。经过系统地搜集资料，并进行初步整理、分类和分析，就可着手制作检查表。在复杂工作中，为避免出现重复或遗漏，可采取工作核对标识，每完成一项任务就要在核对表上标出记号，表示任务已结束。表9-2、表9-3和表9-4给出了一些项目风险检查表内容。在实际工作中可结合具体项目制作专业的项目风险检查表。

表9-3　项目演变过程中可能出现的风险因素检查表

表9-4　合营或合资项目的组织风险检查表

（三）识别分析工具

1．SWOT分析法

SWOT分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授韦里克（H.Weihrich），在20世纪80年代初提出来，在此之前，早在60年代，就有人提出过SWOT分析中涉及的内部优势和弱点、外部机会和威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析，而SWOT法用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析。运用这种方法，有利于人们对组织所处情境进行全面、系统、准确的研究，有助于制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划及对策。

SWOT分析法是竞争分析的重要方法之一，其基准点是对企业内部环境之优劣势进行分析，在弄清企业自身的优劣势之后，判明企业外部的机遇与威胁，然后对环境作出准确的判断，继而制定企业发展的战略和策略。可将这一方法借用到项目管理中加以应用。

SWOT分析的步骤是：

列出项目的优势和劣势、可能的机会与威胁，填入矩阵，然后进行组合。内部优势与外部机会相组合，形成SO策略、WO策略、ST策略、WT策略。

（1）将内部优势与外部机会相组合，形成SO策略，制定发挥优势、抓住机会的战略。

（2）将内部劣势与外部机会相组合，形成WO策略，制定克服弱点、利用机会的战略。

（3）将内部优势与外部威胁相组合，形成ST战略，制定利用优势、减少威胁的战略。

（4）将内部劣势与外部威胁相组合，形成WT战略，制定弥补缺点、规避威胁的战略。

SWOT矩阵实例：

表9-5所列是京电公司运用SWOT分析法进行竞争分析的一部分内容。

表9-5　京电公司SWOT分析要点

2．风险因素和驱动因子法

它是项目管理者根据需要标识影响项目风险因素的风险驱动因子而使用的一种方法。这些因素包括性能、成本、支持和进度。风险因素是以下列方式定义的：

性能风险——产品能够满足需求且符合于其使用目的的不确定的程度。

成本风险——项目预算能够被维持的不确定的程度。

支持风险——软件易于纠错、适应及增强的不确定的程度。

进度风险——项目进度能够被维持且产品能按时交付的不确定的程度。

每一个风险驱动因子对风险因素的影响均可分为四个影响类别——可忽略的、轻微的、严重的、灾难性的。表9-6指出了由于错误而产生的潜在影响或没有达到预期的结果所产生的潜在影响，影响类别的选择是以最符合表中描述的特性为基础的。

表9-6　风险因素和驱动因子

注：1表示未测试出的软件错误或缺陷所产生的潜在影响。2表示如果没有达到预期的结果所产生的潜在影响。

3．德尔菲法

德尔菲（Delphi）法是在20世纪40年代由O.赫尔姆和N.达尔克首创，经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法进行预测，后来该方法迅速被广泛采用。

德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

其他分析方法还有头脑风暴法、情景分析法等。