测评的积极方面

测评的积极方面

为了克服在业绩测评方面的阻力，我们必须努力在这个问题上引起人们的兴趣。不仅如此，测评方法应被看做积极的和建设性的，而不是一种向员工施压的手段。要实行这种方法是相当困难的。因此，为做好这件事，在向员工们推行业绩测评方法时有四项非常重要的因素我们要注意。

兴奋

我们应该提出令人振奋的业绩管理方法。这种兴奋的原因部分来自于冒险（最好是经过精心计算的冒险）。当我们着手提高业绩时，没有人能保证实际上就能提高。正如查尔斯·汉迪在《Understanding Organigations》（1992）一书中有洞察力地讲道，有一种：

……人类固有的超越对他的（她的）行为的多种影响力的能力。

人们可能会花很大力气去力劝员工们把工作搞得好一点，但只有当他们想要搞好或被迫行事时，业绩才会有所提高。我相信，前者肯定是我们想要的选择。

那么，你怎样用测评方法来激励员工呢？好吧，你先来看一个非同一般的例子。有一所“新的”大学正在设法采用各种最新的管理技术，以便赶上那些原有的、积极进取的学术组织。他们当时的办法之一就包括今天无处不用的“任务陈述”技术。这所大学的每个学院都有自己的任务陈述，工程学院的任务陈述是这样设计的：他们要求自己成为国内第七所最好的工程学院！真是干劲十足，士气高涨！无疑，他们瞄准了成为第七所最好的工程学府的目标！

加入到七个最好的院系之中对你有激发作用吗？应该承认，不是每一个工程学院都能成为第一的，但是盲目坚持使用“任务陈述”就完全失去了意义。也许更好的任务本来应该是在工程高等教育附加值方面争取当第一名。这项任务可以通过观察学生的投入（平均A级得分）与得到第一的奖次相比较进行测评。这样，他们可以在不获得第一次数最多的情况下获得附加值的第一名。

“任务陈述”的原意是要求倾注全力。对员工们来说就是雇主花钱让员工有积极性去实现他们的任务目标。他们应该能刺激组织的工作，提高集体精神。一项“任务陈述”就是一项业绩目标。这种“任务陈述”给了整体概念一个不好的名称。

对于那些看来在组织里永远也不可能得第一的员工们，你又应如何去激励他们呢？一种最简单的办法是，你可以从竞技体育界得到一种概念——争取个人最好成绩。很多运动员心中都很清楚，他们永远也赢得不了奥运会金牌，但这并不能阻止他们的努力。他们所能做的就是不断提高个人的最好成绩，他们只是希望这种努力会使自己离最终目标越来越近。挑战就像激发力量，它所得到的回报就像金牌本身一样有意义。

生活的现实是，一些人比另一些人更有才智、生产率更高，并且更有创造性。这并不意味着“业绩最差的人”没有尽到他们的最大努力，也并不意味着一个组织应该只吸引和保留住最优秀的人才——这会导致一系列不同的问题，如试图拼命地满足每个人事业上成功的愿望。

业绩测评的真正含义是，最优秀的组织取得最佳业绩是源自他们所拥有的人。员工们自己应该知道他们自己当前的“最佳”是什么，并且相信他们能够对其做进一步提高。这才是业绩测评的全部意义。

在设定目标时，设定目标的具体行动应能激励员工，而不是与他们无关。这可不是哗众取宠的空话。给任何一位员工10项目标，然后去观察，究竟哪些目标进展最快。我敢保证，第一位的是那些被员工们看做是必须履行的目标，第二位的是那些对员工有激励作用的目标。不要指望那些你自己和员工都漠不关心的目标会取得多大进展。

为了有激励作用，如何设定测评标准是大有讲究的。这可以不必像人们所说的那样，真的在实质上有重大提高。例如，一些练百米跑的运动员，尽管离世界最好成绩还相差一秒钟，若他们能把自己的成绩提高0.01秒，他们也会为这一成绩感到高兴。

对一个呼叫中心的工作人员来说，重要的业绩目标又是什么呢？接了多少个电话对他们并无激励作用，但增加1%的转换率（conversion rate）则可能会有激励作用。若将其转变成英镑符号标识（￡sign）就可能更有激励作用。若1%相当于10000英镑，这可能有激励作用。反之，若只相当于4便士，就不会有激励作用。

当然，所有这些都应被看做更大背景下的一部分。呼叫中心可能发起一项运动以便在整个公司范围内把转换率提高1%，这相当于在底线基础上增加500000英镑。每一位对此做出过自己的1%贡献的员工都会为数额更大的总的前景所振奋。

积极性

兴奋是一回事，有没有积极性是另一回事。是的，这两者是紧密联系在一起的，但作为一名教师，我见过许多受训人员结束训练课程时都很兴奋，一回到工作岗位上他们的积极性就消失了。另外，在一家想争第一的公司里工作你可能感到很兴奋，但只有你相信你要做的事情是可能的时候你才会有积极性。

另一个考虑调动积极性的角度是对设定的目标要倾注全力才能实现。实现目标若是很容易，就没有多少满足感。业绩测评标准要迫使员工们去思考和学习做事情的新办法。他们确信，通过实现目标他们也在这个过程中学到了东西。这就是业绩测评的双赢。

拍拍某人的背给予鼓励有时也起到一定作用。我当学生的时候，一次在假期找到一份工作，这是多年前的事了，当时是在一家很大的连锁店工作。我的工作看来真没什么可奖赏的。我的具体工作是每天上午擦接待室至客房之间走廊的地板，工具是一个擦洗机器。这项工作5分钟就能做完，做5分钟你就烦了。可是有一天，我在干活时一位路过的客人说“擦得真亮！”就是这样一句口头鼓励的话，使我对自己的工作产生了自豪感。我用机器擦了所有的角落，机器擦不到的地方我就用手拿布去擦。这样得到的称赞也就多起来，不知不觉中这种单调、乏味的工作也就不像以前那样乏味了。

行动

既兴奋又有积极性，这样我们就有望采取行动并取得结果。我这指的是什么意思呢？在这本书中我们将会认识到个人业绩本身只是整个情况的一部分，我们每个人的业绩往往取决于其他人的业绩情况。只有我们大家都协调一致地行动，组织才能产生效益。

在业绩提高问题上存在的一个典型问题是，谁能和不能对组织业绩产生影响的看法问题。组织的某些部门被认为排斥在整个进程之外（如财务部门）；从另一方面来说，有一种信念，即业绩只对一个部门有贡献（如销售或生产部门）。之所以这样，是因为没有一方把问题正确地联系起来看。如领导层的强势人物实行权力政治，他们要表现成这种样子。在更为传统的环境中，传统的权力基础存在于某个集团中（也许是零售的买主），或者组织怕为了业绩管理而去宰杀几头“圣牛”（他们不想冒犯他们的技术专家）。

这方面我所见过的最明显的例子就是伦敦的劳埃德保险市场。某些保险经纪业的造物主就是保险经纪人自己。虽然在20世纪80年代和90年代出现了大混乱，但这些人仍设法通过传统的联系渠道、网络和大肆请客等办法获得生意。对他们来讲可惜的是，潮流正在发生变化。那些想在这一市场上保持成功的业务就必须使他们的业务有秩序。

当组织开始感到来自外部力量的前所未有的压力，而不是压力来自要从根本上重塑自己时，他们认为最容易的选择就是集中力量提高效率。实践中，这通常意味着要对花在保障部门的经费进行更仔细地审查，因为这些部门被认为是不产生附加价值的。为此，我们必须采用新技术来完成那些最简单的、重复性的工作，以实现超高效率。

在一个具体案例中，我们为这项业务确定了清晰的目标。他们原来确定的支出/收入比为超过100%（在赔钱），后来的目标是减至95%。但是，情况很快变得很清楚：保障人员花很多时间去纠正错误或补上漏掉的项目，而这些问题原本应在保险过程的中介经纪阶段查看出来，可是大部分经纪人显然只对多做成业务感兴趣，而不愿一丝不苟地去管那些细节问题，因此，保障人员的效率受到了经纪人的不良业绩的影响。这是优秀商业中不应存在的情况。

当轮到要求后勤保障人员通过减少制定政策性文件的时间来提高业绩时，情况没有得到什么改善，因为大多数延误是由于他们不得不追寻那些被经纪人弄丢的重要信息而造成的。但没有人打算承认在业绩提高方面经纪人所起的作用。因此，保障人员的压力和沮丧感在增加，而效率则没有得到多大提高。

业绩测评标准必须明确到每一个人，在一个环路中每个人都有一定的影响。把任何一个团队从等式中拿掉，业绩测评标准就不能产生正确的行动或结果，业绩目标就无法实现。

就商业产生利润而言，若没有人密切监视经纪人的业绩，那就产生不了任何东西。这就是解决支出/收入比率的收入方的主要办法。尽管这样做有些不情愿，但在某个阶段上这件事必须解决，尤其是以往的一些证据指向一小批经纪人，说这些经纪人只做不赢利的业务。

反馈

这把我们带入了业绩测评的另一个关键因素——反馈。这里我们不需要对此详加叙述，因为在其他地方我们将多次提到这一点（我们在PDCA循环提到了，见第二章）。

上述我们提到的保险经纪业公司在某个时期一定会认识到，仅仅强调保障人员永远也不会带来在支出费/收入比率上的真正、重大提高。商业的结果会为自己讲话。但是，这需要一名非常强有力的首席执行官开始做出真正果断的决策。

业绩测评方面的反馈不是通过月份数字自然产生的。我们需要对业绩反馈进行组织，以便今后对业绩不佳的工作采取补救措施加以指导，同时对取得了优良业绩的地方给予承认。

任何对设定员工业绩测评管理制度（EPMMS）问题感兴趣的人都必须明白对反馈的需要，并意识到他们将要面对的一些实际问题。员工们做好了诚实反馈的准备了吗？最为重要的是，要得到关于业绩的真实反馈，就要有良好的业绩反馈系统。