避免子女之间的争斗

◎避免子女之间的争斗

长江商学院教授腾斌圣组织的一项调查显示:在中国,90%的民营企业创始人都希望子女接班。民营企业最初的活力来自家庭成员坚不可摧的亲情和天然的信任与理解,也来自各个社会成员之间的关系和一开始的优势,比如社会关系。不仅仅是家族成员,有的是朋友合伙,这也是民营企业的一种模式。这些都是活力的来源之一。

那么,民营企业应建立一个什么样的传承计划与战略呢?

一份2008年花旗银行调查报告援引数据显示,当东南亚的华人企业遭遇换代高峰的时候,30%~40%的子女有意向接班,20%的家族另外找到了接班人,还有接近40%的企业后继无人。事实上,家族企业是家族内传承也好,股权改造也好,继承权和管理权拆分也好,都涉及一个最根本的问题——如何通过一系列的商业规则来确保家族企业持久的活力和创造力。

我们不妨先把我国民营企业家在安排接班人时会面临的问题摆出来:如果运气好一点的话,后代对家族事业既有兴趣,同时又具备能力,那么将后代纳入“培养计划”,对许多创始人而言,认为这是自然而然的事情,将自己的儿子或女儿放在身边言传身教的案例,在笔者出版的几本有关“民企二代”接班的书中屡见不鲜。

但可能会碰上这样一个问题:如果你的后代不止一个,如何避免他们之间的争斗?有些创始人选择尽量拖延“分”的时间点,利用家庭的文化或规矩来促使子女“合业”;有些人则给孩子们一人一笔钱,让他们各自创业;而有些人则采用最常见的“分家”举措。比如四川的刘永好,四兄弟就是很好地分手了。

每个企业都有不同的解决方式。另一个成功的案例是碧桂园,杨国强有三个女儿,而全部的所有权都只给了杨慧妍,就是先解决所有权的问题。那么,下一步管理权的问题怎么解决。杨慧妍现在在公司某个领域担任高管,她也是从国外回来不久的“海归”,直接接班肯定不行,现在还是杨国强在管理这个公司。这样做的好处是免得以后所有权上有纷争。

碧桂园在所有权方面是一刀切,但其他大多数企业在所有权的问题上就很复杂。比如说方太集团,一儿一女,女儿和女婿做另外的事情,就是把他们切割出去,但是女儿和女婿还是持有公司约10%的股份,茅理翔夫妻俩的股份以后都是要传给儿子的,那女儿的10%该怎么办。是让女儿继续持有做股东,还是到一定时候儿子再把他姐姐10%的股份给买回来?