立足核心竞争力，避免盲目多元化

企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

——张瑞敏

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。企业的多元化发展战略必须与其核心竞争力紧密联系，并以培植新的核心竞争力为中心，从而维持和发展企业的竞争优势，确保企业的长期稳定发展。

企业应该根据所拥有的核心竞争力，做出是否采取多元化战略的决策。没有立足于核心竞争力的企业多元化发展战略，不仅会使在外部扩张战略中的多元化发展受阻，可能连原来的竞争优势也会丧失掉。

1989年8月，大学刚毕业的史玉柱用4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用仅有的4000元钱将其开发的M－640l桌面排版印刷系统推向市场。产品推出后的第13天，史玉柱的银行账户收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。

同年9月下旬，史玉柱将收到的款项全部投入广告推广。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万元大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出的M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，纯利润达1000万元。

1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人集团实现销售额30亿元，利税4600万元，成为当时中国极具实力的计算机企业。

由于国际计算机企业的进入，计算机业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。同年全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向战略多元化经营之路。在1993年生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然将目标投向房地产这一完全陌生的领域，拟建的巨人科技大厦设计楼层高达70层，预计投资12亿元。对于当时仅有1亿元固定资产的巨人集团来说，单凭实力，根本无法承受这项声势浩大的工程。

1994年3月，巨人集团推行体制改革，史玉柱出任集团董事长。史玉柱决定跳出电脑产业，走多元化的扩张之路，以寻求解决资金矛盾的出路。

1995年5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报纸。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人迅速发展到2000人。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱不得不宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。

1996年初，史玉柱为挽回局面，又将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。但是由于公司旧的制度弊端、管理缺陷没有得到解决，相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其下属的全资子公司康元公司，由于财务管理混乱，集团也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达l亿元，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资数亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入1996年7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物工程的发展受到了极大影响。

按原合同，大厦施工3年要盖完20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万元楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM。导致巨人集团核心竞争力丧失的原因就是决策的盲目多元化。史玉柱先转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，斥巨资建70多层的巨人大厦一下被拖垮。史玉柱没有意识到企业已经背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再，最后濒临破产的边缘。

成功企业大都恪守两个字:专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多都是以专业为主并在专业称雄的行业领袖、行业巨人。当然，慎重对待多元化并不等于一概排斥多元化，而是要理性多元化。

理性的多元化战略要遵循的原则是:

1．在专业为主基础上的多元化。

2．关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品。

3．过渡型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心竞争力。

那么，如何在理性多元化的原则上保持企业的核心竞争力呢?

1．时刻关注企业核心竞争力的地位

核心竞争力必须得到特别关注，因为它是赢得市场领先地位的基础。如果企业核心竞争力的相对地位下降，就意味着企业在培育或巩固核心竞争力的投资上相对不足，应该通过加大投资来维持和增强企业的核心竞争力。

2．重视企业核心竞争力的改进

随着新技术的突破、新产品的开发对核心竞争力的要求会有些改变。技术创新是提高企业核心竞争力的关键，因此企业应在加强研究与开发，不断进行技术创新的同时，重视汲取和获得相关的新技术，来改进或创新技术核心体系，进行核心竞争力的新整合。这种核心竞争力的整合，不仅是关键能力、有效能力的提升，而且是多余、落后、无关的机制、程序或功能的消除，从而形成增值效应。

3．加强企业核心竞争力的动态管理

企业成功的关键不仅在于核心竞争力，而且包括对核心竞争力的有效、持续的管理和培育。可设立企业核心竞争力的高层主管，从组织人事上防止核心竞争力的损失。

4．协调企业核心竞争力的配置

核心竞争力是构成竞争差异性的基础，它的创造者和携带者，应该参与市场调查，深入了解产业现状，深入各战略业务单位，进行思想、业务交流，为持续改进核心竞争力创造条件。

多想一分钟

在市场经济体制下，多元化经营成为管理者实现可持续发展的共同战略，但成功实施多元化经营需具备资金、技术和管理等方面的实力，而近年来我国一些企业核心竞争力的下降与盲目的多样化战略有很大关系，所以建立核心竞争力是管理者应考虑的首要战略，只有立足核心竞争力，建立理性多元化的战略才能使企业立于不败之地。