广州人力资源和社会资源保障局

第一章　人力资源管理概述

学习目标

学完本章之后，你应该能够：

1．了解人力资源的概念与特征，人力资源与人力资本的区别与联系；

2．掌握人力资源管理的概念、目标和任务；

3．了解人力资源管理的演变过程；

4．掌握人力资源管理与传统人事管理的区别；

5．了解人力资源管理的基本原理；

6．掌握人力资源管理的发展趋势。

［导入案例］

员工是酒店最重要的资产

香格里拉，一个耳熟能详的名字。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉不断向国际迈进；以香港为大本营，今天的香格里拉已成为亚洲地区最大的豪华酒店集团。深圳香格里拉大酒店总经理王德贤，出生于1960年，新加坡国籍。在香格里拉工作21年，曾就职于全球多处香格里拉酒店，从礼宾部服务员到前厅部经理到房务总监直到总经理，担任过多种职务。以下是总经理王德贤接受深圳商报记者的采访。

问：香格里拉始终提倡要创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境，您是如何帮助员工发展的？

答：酒店业是一门有关人的生意，我们要充分照顾的是我们的客人、员工和经营伙伴。以人为本，以客为先，公平、公正和透明的管理是我的原则。在香格里拉，大家都是领导者。即使不领导别人，也在领导自己。

我们深知员工是酒店最重要的资产，是我们的内部客人，因为只有快乐的员工才能有满意的客人。集团建立员工发展机制并开展各种活动，争取成为备受拥戴的雇主。如人才本地化、内部招聘、员工进行跨部门或跨酒店培训、员工授权体系、有效的工作表现评估系统及接班人计划，等等，将酒店的事业与个人的发展更紧密地联系在一起。

我们还不断培养本地员工，一则我们确信本地人才的能力，再则我们重视与日俱增的国内客人，并希望通过本土化的服务吸引更多的本地客人。我们对于国内市场紧锣密鼓的拓展工作更充分地说明了我们对国内客人这一巨大市场的重视。

由此可见：

1．人力资源被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。

2．人力资源作为企业保持长久竞争优势的一种战略性资源，能够比其他的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。

3．除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应该特别关注企业文化对员工的影响，隐含的文化网络和系统对员工往往有着更深层次的影响。

在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。以上案例是典型的服务行业人力资源管理案例。它说明：香格里拉酒店的人力资源管理理念是视“员工是酒店最重要的资产”，承认提供让顾客满意的服务来自于“快乐的员工”。酒店本身不会带来财富，只有通过酒店的灵魂也是最宝贵的资产“员工”提供人性化的服务才能实现价值。“只有让员工始终快乐”，酒店的高附加值才源源不断地创造出来。其实，人性化的人力资源管理才是香格里拉在经营中的竞争优势。

第一节　人力资源管理的产生与发展

一、人力资源的概念与特征

（一）什么是人力资源

人力资源这一概念最早在康芒斯的著作中提到过，但真正接近我们现在所使用的人力资源概念的，是彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理实践》中首先正式提出并加以明确界定的。德鲁克之所以提出这一概念，是想表达传统人事管理所不能表达的意思，他认为，与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，人力资源是资源的一种，是以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。目前对于人力资源概念的理解中有两种倾向，一是倾向于能力或素质，认为人力资源是存在于人体中的生产能力或身心素质；另一种理解倾向于人口，认为无论对于国家、社会或企业，人力资源是推动其发展的具有体力和智力劳动能力的人口的总称。这两种理解有其共同的一面，即都强调了人力资源与人体的不可分割，还有人力资源的价值在于能力或素质，因此我们更倾向于第一种理解。

人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力总和。

人力资源是活的资源，这里定义的人力资源排除了不能推动社会发展，不能为社会创造财富的那一部分人。人力资源的丰富与否不能等同于人口资源和劳动力资源。

人力资源有量和质两个方面的内容。人力资源的数量可从微观和宏观两个角度来定义。微观的数量是指企业现在员工（包括雇用的适龄员工和年老员工，但不包括即将离开的员工）以及潜在员工（欲从企业外部招聘的员工）两部分。宏观的数量是指一个国家或地区现实的人力资源数量和潜在的人力资源数量，前者包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口，后者包括失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口和其他人口。

具体的人力资源构成如图1－1所示。

人力资源的质量是指人力资源所具有的体力、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳动态度。它受先天遗传、营养、环境教育和训练等因素的影响，通常可以用健康卫生指标、教育和训练状况、劳动者的技能等级指标和劳动态度指标来衡量。人力资源的质量是由劳动者的素质决定的，劳动者的素质包括体能素质和智能素质，如图1－2所示。

图1－1　人力资源构成图

图1－2　劳动者素质

（二）相关概念

与人力资源相关的概念有人口资源、劳动力资源、人才资源、天才资源、人力资本等，这些词汇经常出现在人力资源管理实践与理论研究中，正确理解并区分这些概念有助于规范人力资源的管理。

1．人口资源。一个国家或地区具有的人口数量的总称。人口资源主要表明数量概念，但它是一个最基本的底数，犹如一个高大建筑的底层，一切人才皆产生于这个最基本的资源中。

2．劳动力资源。一个国家或地区具有的劳动力人口的总称。劳动力资源包含于人口资源中，是人口资源中拥有劳动能力的那一部分人们，通常是18岁左右至60岁左右的人口群体，这一人口群体必须具备从事体力劳动或脑力劳动的能力，它偏重的是数量概念。

3．人才资源。“人才”这一概念并不是一个在理论上十分规范的范畴，目前有很多不同的解释。通俗地说，有一技之长的人都可以叫做人才，其核心含义是：一个国家或地区具有较强战略能力、管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称，他们应能组织、影响、帮助他人共同创造物质财富和精神财富，应能在其所组织的团队和所研究的工作中产生辐射效应。人才具有七个方面的特征：（1）在企业中属于少数，一般可用“二八定律”划定；（2）具有高度创造能力和工作能力；（3）善于运用能力、高标准地完成组织分配的工作任务；（4）为组织和人力资源管理者所期望、寻求的人；（5）可以激励他人工作热情、创造力的人，可以为公司带来大量稳定、长期业务的人；（6）有突出贡献（为企业创造更多的财富与价值）、组织和管理者不愿意失去的人；（7）对组织目标实现负有最重要责任的人。

从人才资源的概念与特征看，人才资源是人力资源的一部分，是最重要、最核心的一部分，两者是包含与被包含的关系。它必须是人力资源中较杰出、较优秀的那一部分，它能影响和帮助其他人群共同创造财富，它表明的是一个国家或地区所拥有的人才质量，应能较客观地反映一个民族的素质和这一民族所可能拥有的前途。这一部分人是各民族最重视的一部分人，也是世界各国所瞩目的。

4．天才资源。在某一个领域具有异于他人的特殊的开拓能力、发明创造能力、攀登某一领域高峰的特殊的人群。天才资源通常不指某一些通才，而是指在某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明力，通常能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。如果他们有崇高的目标指引，会为人类作划时代的贡献，天才资源不可多得，但必须具备健康的心理和崇高的目标，否则，也可能产生对人类生存和发展不利的影响，甚至对人类生存作出毁灭性的打击。

5．人力资本。人力资本这一提法更多地出现在经济学的研究领域中，而人力资源则更多地出现在管理学的研究领域之中。人力资本理论是20世纪50年代末60年代初美国经济学家舒尔茨和贝克尔等创立的，并凭借这一理论获得了诺贝尔经济学奖。人力资本是指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识、技术、能力和健康等质量因素。可以从三个方面来理解这一概念：首先，人力资本是附着在人这种载体上的各种综合因素的集合，而不是载体本身，它是靠后天的投入获得的，可以带来经济价值；其次，人力资本与物质资本具有共性，表现为人力资本的形成和维持需要花费成本，投入生产领域可以带来财富的增长，并且也具有稀缺性；第三，人力资本又具有自己的特点，如人力资本与其载体的不可分离性、人力资本在使用过程中的增值性、人力资本的异质性等。

董克用等人认为人力资源与人力资本有三个区别：一是与社会价值的关系不同，人力资本和社会价值是因果关系，而人力资源和社会价值是由果溯因的关系；二是两者研究问题的角度和关注的重点不同，人力资本关注的重点是收益问题，人力资源关注的问题是产出问题；三是两者的计量形式不同，人力资源是一个存量概念，人力资本是一个兼有存量和流量的概念。笔者认为人力资本和人力资源在价值创造过程中所起的作用是相同的，更多的不同是出现在不同的领域中，人力资本常出现在经济学中，而人力资源则常出现在管理学中。

人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源、天才资源五者包含关系可以用下图（图1－3）表示：

图1－3　人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源和天才资源之间的数量关系图

（三）人力资源的特征

人力资源作为经济资源的一种，具有与一般经济资源共同的特征，主要有：第一，物质性，一定的人力资源必然表现为一定数量的人口；第二，可用性，通过人力资源的使用可带来价值的增值；第三，有限性，人力资源在一定的条件下形成，其载体具有生物的有限性。但人力资源作为一种特殊的经济资源，有着不同于其他经济资源的特征。

1．附着性。从人力资源的概念知道，人力资源是凝结于人体之中的质量因素的总和，必须依附于一定数量的人口之上，虽然人力资源不等同于人口本身，但却不可脱离人这一载体。这就决定了人力资源所有权天然私有的特性，使得人力资源管理成为一门独特的管理学科，人力资源的开发与使用必须通过对人的激励与控制才能实现。

2．能动性。人力资源的能动性是指人在生产过程中居于主导地位，在生产关系中人是最活跃的因素，具有主观能动性，同时具有不断开发的潜力。人力资源的能动性包括以下几个方面：（1）人具有意识，知道活动的目的，因此人可以有效地对自身活动做出选择，调整自身与外界环境的关系；（2）人在生产活动中处于主体地位，是支配其他资源的主导因素；（3）人力资源具有自我开发性，在生产过程中，人一方面是对自身的损耗，而更重要的一方面是通过合理的行为得到补偿、更新和发展，非人力资源不具有这种特性；（4）人力资源在活动过程中是可以被激励的，即通过提高人的工作能力和工作动机提高工作效率；（5）选择职业，人作为人力资源的载体可以自主择业，选择职业是人力资源主动与物质资源结合的过程。

3．双重性。人力资源既具有生产性，又有消费性。人力资源的生产性是指人力资源是物质财富的创造者，而且人力资源的利用需要一定条件，必须与自然资源相结合，有相应的活动条件和足够的空间、时间，才能加以利用。人力资源的消费性是指人力资源的保持与维持需要消耗一定的物质财富。生产性和消费性是相辅相成的，生产性能够创造物质财富，为人类或组织的生存和发展提供条件；消费性则能够维持人力资源和保障人力资源的发展。同时消费性也是人力资源本身生产和再生产的条件。消费性能够维持人的生计，满足需要，提供教育与培训。相比而言，生产性必须大于消费性，这样组织和社会才能获益。

4．时效性。人力资源的时效性来自内、外两个方面的因素。内因是指人力资源的载体人的生命所具有的周期性，只有当人处于成年时期并投入社会生产活动中，才能对其开发利用，发挥人力资源的作用，当人未成年或年老，或因其他原因退出劳动领域时，就不能称其为人力资源了。外因是指人力资源所表现出来的知识、技能等要素相对于环境和时间来讲是有时效性的，如果不及时更新就难以满足外部条件变化的要求；另外，人力资源如果长期不用，就会荒废和退化。人的知识技能如果得不到使用和发挥，就可能会过时，或者导致人的积极性消退，造成心理压力。

5．社会性。人力资源不同于其他经济资源的一个显著特征就是其社会性，具体表现在未来收益目标的多样性和外部效应的社会性两方面。对于其他资源来讲，具有纯粹的自然属性并不需要精神激励的手段，而人是社会的人，人力资源效能的发挥受其载体的个人偏好影响，除了追求经济利益之外，还要追求包括社会地位、声誉、精神享受以及自我价值实现等多重目标，在追求这些目标的过程中，其效能的发挥不仅会带来生产力的提高和社会经济的发展，而且会产生许多社会性的外部效应，如人的素质的提高会增进社会文明程度、保护并改善自然环境等。

二、人力资源管理的概念与特征

人力资源管理有宏观层面的管理和微观层面的管理之分，宏观层面的人力资源管理是从社会经济的范围来定义的，微观层面的人力资源管理是从具体经济组织的角度来定义的，本书中的人力资源管理是指后者。

（一）什么是人力资源管理

管理是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。人力资源管理是组织各项管理中的一种，因此也服从于这个概念，所以简单地说，人力资源管理就是组织在特定的环境中对组织的人力资源进行计划、组织、领导和控制，以有效的方式保证从人力资源的角度实现组织既定目标的过程。更具体地来表达，人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。

（二）人力资源管理的特征

1．现代人力资源管理与传统人事管理。人力资源管理是从传统的人事管理中演变进化而来的，因而两者有一定的联系，主要表现在三个方面：（1）人力资源管理继承了传统人事管理中的部分内容，构成现代人力资源管理的战术性部分，例如人员的甄选与调配、人事信息的记录、薪酬管理等；（2）在组织中，人力资源管理部门与传统人事管理部门都是负责与人事信息相关的管理工作的职能部门；（3）传统人事管理中基于生产企业的生产现场管理是现代人力资源管理理论产生的基础，在我国现阶段，不应完全照搬跨国企业的先进人力资源管理模式，而应结合国情注意运用传统人事管理中较为基础的成果。

在我国的各种经济组织中，在20世纪末纷纷把人事部门改名叫做人力资源管理部门，但其管理职能的实质变化绝不是简单地翻牌所能实现的，传统的人事管理与现代人力资源管理有着本质的区别。董克用等认为两者有九个方面的区别，参见表1－1。

表1－1　人力资源管理与传统人事管理的区别

表格来源：董克用、叶向峰编著：《人力资源管理概论》，28—29页，北京：中国人民大学出版社，2004．

总的来说，现代人力资源管理与传统人事管理有以下的区别：

（1）现代人力资源管理与传统人事管理产生的时代背景不同。传统人事管理是随着社会工业化的出现与发展应运而生的。在20世纪初，人事管理部门开始出现，并经历了由简单到复杂的发展过程。在社会工业化发展的初期，有关对人的管理实质上与对物质资源的管理并无差别。在相当长一个时期里，虽然社会经济不断发展、科学技术不断进步，人事管理的基本功能和作用并没有太大的变化，只是在分工上比原来更为精细，组织、实施更为严密而已。而人力资源管理是在社会工业化迅猛发展、科学技术高度发展、人文精神日益高涨、竞争与合作加强、特别是社会经济有了质的飞跃的历史条件下产生和发展起来的。一般认为，人力资源管理是在20世纪70年代以后开始出现的。由传统人事管理转变为现代人力资源管理，这一变化在对人与物质资源认识方面的表现是：人不再是物质资源的附属物，或者说，人被认为是不同于物质的一种特殊资源，在人力资本理论中有些学者主张人力资本所有者要凭借其产权获得企业的剩余利润的分享，也正是基于人力资源的特殊性而言的，这是因为人力资源具有主观能动性。总之，社会、经济、科学技术发展的不同状况决定了传统人事管理和现代人力资源管理的重要区别。

（2）现代人力资源管理与传统人事管理对人的认识是不同的。人事管理将人的劳动看作是一种在组织生产过程中的消耗或成本。也就是说，生产的成本包括物质成本，还包括人的成本。这种认识看似很合理，但是这种认识是把人简单等同于物质资源，即在观念上认为人与物质资源没有区别。因此，传统人事管理主要关注如何降低人力成本，正确地选拔人，提高人员的使用效率和生产率，避免人力成本的增加。现代人力资源管理把人看作“人力资本”，这种资本通过有效的管理和开发可以创造更高的价值，能够为组织带来长期的利益，即人力资本是能够增值的资本。这种认识与传统人事管理对人的认识的根本区别在于：传统人事管理将人视为被动地适应生产的一种因素；现代人力资源管理则将人视为主动地改造物质世界，推动生产发展，创造物质财富、精神财富和价值的活性资本，它是可以增值的。

（3）现代人力资源管理与传统人事管理的基本职能有所不同。传统人事管理的职能基本上是具体的事务性工作，如招聘、选拔、考核、人员流动、薪酬、福利待遇、人事档案等方面的管理，人事规章制度的贯彻执行等。总的来说，传统人事管理职能是具体的、技术性的事务管理职能。现代人力资源管理的职能则有相当的不同，它是一项比较复杂的社会系统工程。现代人力资源管理既有战略性的管理职能，如规划、控制、预测、长期开发、绩效管理、培训策略等；又有技术性的管理职能，如选拔、考核评价、薪酬管理、人员流动管理，等等。总的来说，现代人力资源管理的职能具有较强的系统性、战略性和时间的远程性，其管理的视野比传统人事管理要广阔得多。

（4）现代人力资源管理与传统人事管理在组织中的地位有本质的区别。传统人事管理由于其内容的事务性和战术性所限，在组织中很难涉及全局性的、战略性的问题，因而经常会被视作不需要特定的专业技术特长、纯粹的服务性的工作，前七喜公司的总裁就曾说过，人事经理常被人看作笑容可掬的、脾气和善的人，其工作是为大家组织一些活动和谋一些福利。而现代人力资源管理更具有战略性、系统性和未来性，它从行政的事务性的员工控制工作转变为以组织战略为导向、围绕人力资源展开的一系列包括规划、开发、激励和考评等流程化的管理过程，目的是提高组织的竞争力。现代人力资源管理从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应地制订人力资源的规划与战略，成为组织战略与策略管理中具有决定意义的内容。这种转变的主要特征是：人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中，并有人出任组织的最高领导。

2．现代人力资源管理的特征。正是由于现代人力资源管理不同于传统的人事管理，才使得现代人力资源管理在组织中发挥着越来越大的作用，其特征可以归结如下：

（1）人本特征。人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调对人的关心、爱护，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。

（2）专业性与实践性。人力资源管理是组织最重要的管理职能之一，具有较高的专业性，从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和深入的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动，是旨在实现组织目标的主要活动，表现其高度的应用性。

（3）双赢性与互惠性。人力资源管理采取互惠取向，强调管理应该是获取组织绩效和员工满意感与成长的双重结果；强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。

（4）战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，即以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。只要有人参与的活动与地方，就要进行人力资源管理。

（5）理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向，重视跨学科的理论基础和指导，包括管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科，因此现代人力资源管理对其专业人员的专业素质提出了更高的要求。

（6）系统性和整体性。人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待人和组织，兼顾组织的技术系统和社会心理系统；强调运作的整体性，一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略相配合，依靠和支持整个组织的战略和管理。

三、人力资源管理的重要性

随着所谓的“知识经济”时代的到来，人力资源管理因其与人的因素内在的密切联系而使得其重要性日显突出。应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向强调对人的管理，这是竞争加剧的结果。一方面，这是管理领域的扩大；另一方面，这也是管理环节的提前，因为物是劳动的产物。人力资源管理的重要性可以体现在以下几个方面：

（一）人力资源管理对组织中所有的管理人员都是重要的

这是因为人力资源管理能够帮助组织中的管理人员达到以下目的：用人得当，即事得其人；降低员工的流动率；使员工努力工作；有效率的面试以节省时间；使员工认为自己的薪酬公平合理；对员工进行充足的训练，以提高各个部门的效能；在美国还可以使组织不会因为就业机会等方面的歧视行为受到控告；保障工作环境的安全，遵守国家的法律；使组织内部的员工都得到平等的待遇，避免员工的抱怨，等等。这些都是组织中各个部门所有经理人员普遍的愿望。其实无论是正在学习财务管理、市场营销管理或者生产管理的同学，还是学习人力资源管理的同学，将来有很多人会在自己的专业领域内承担管理责任，届时他们需要制订关于员工招聘、薪酬政策、绩效考核、员工晋升和人员调配等人力资源管理方面的决策，其实这一点也适用于那些非经济管理类的同学。即使是那些将来不承担管理责任的员工，纯粹作为组织中人力资源管理活动的调整对象，也需要学习人力资源管理方面的知识，因为只有这样，他们才有能力对组织的人力资源管理政策做出自己的评价，并在此基础上提出有利于自己事业发展和待遇提高的建议。

（二）组织的经理人员要通过别人来实现自己的工作目标

这就使人力资源管理同其他类别的管理相比显得特别重要。我们经常发现许多企业在规划、组织和控制等方面做得都很好，但是，就是因为用人失当或者无法激励员工，最终没有获得理想的成绩；相反，虽然有些企业的经理人员在规划、组织和控制等方面做得—般，但是，就是因为他们用人得当，并且经常激励、评估和培养这些人才，最终使企业获得成功。

（三）人力资源管理能够提高员工的工作绩效

应用人力资源管理的观念与技术，改善员工的行为，是提高员工绩效的重要途径。在20世纪80年代，西方工业七国的生产力排序是：日本、法国、加拿大、德国（西）、意大利、美国和英国。美国劳动生产力低的重要原因之一就是工人的高缺勤率、高流动率、怠工、罢工和产品质量低下，等等。盖洛·普民意调查结果表明，50%的工薪阶层认为他们可以再努力一些，提高工作绩效。有30%的工薪阶层认为他们可以把生产力提高20%以上。1977年，位于美国田纳西州的摩托罗拉工厂生产的彩色电视机，平均每100台中有150到180个缺陷。后来，日本一家公司接收了这个工厂，到1980年，每100台彩色电视机的缺陷下降到4个。发生这一变化的原因不在工人，因为80%的工人还是原来的工厂留下来的；而在于管理方式发生了变化，包括工人参与决策，质量控制人员承担更大的责任，工人与管理人员之间的沟通加强，这些是产品质量提高的根本原因。劳动力宏观配置的目标是劳动力数量上的充分利用，微观配置的目标是事得其人，而人力资源管理的目标是人尽其才。所以可以认为，人力资源管理是劳动力资源配置合理化和优化的第三个层次。

（四）人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要

现在，员工的素质越来越高，大大超过了实际的需要。在美国，只有20%的工作需要高中以上的学历，但是，大学毕业生却占总人口的25%以上。所以，越来越多的员工感到自己大材小用。在这种情况下，如何激励这些自感屈才的员工就变得特别重要。而且，人们的价值观念已经发生了明显的变化，传统的“职业道德”教育的作用已经微乎其微。随着财富的增加和生活水平的提高，越来越多的人要求把职业质量和生活质量进一步统一起来，员工需要的不仅是工作本身以及工作带来的收入，还有各种心理满足，而且，随着经济的发展，这种非货币的需要会越来越强烈。因此，企业的经理人员必须借助于人力资源管理的观念和技术寻求激励员工的新途径。另外，保护员工利益的立法也将使越来越多的企业经理人员稍不小心就会被诉诸法律，所以，经理人员面临的决策约束越来越严格，这也需要企业经理人员重视人力资源管理。

（五）人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源

人力资源的特点表明，人力资源是组织拥有的特殊资源，也是组织获取和保持竞争力的重要资源。随着组织对人力资源的利用和开发，组织管理层的决策越来越多地受到人力资源管理的约束，人力资源管理正在逐渐被纳入到组织的战备规划之中，成为组织竞争力至关重要的因素。心理学第一定律认为每个人都是不同的，每个人总是在生理或心理上存在着与其他人有所不同的地方，这是人力资源区别于其他形式经济资源的重要特点。在企业等各种组织中，只有清楚地识别每个员工与众不同之处，并在此基础上合理地任用，才可能使每位员工充分发挥他的潜能，组织也才可能因此而获得最大的效益。

四、人力资源管理的发展阶段

有关人力资源管理的发展阶段在国外已有多种说法，如以华盛顿大学的弗伦奇为代表，从管理的历史背景出发提出的六阶段论；以罗兰和费里斯为代表，从管理的发展历史出发提出的五阶段论；以科罗拉多大学的韦恩·F·卡肖为代表，从功能的角度提出的四阶段论；以福姆布龙等为代表，从人力资源管理所扮演的角色角度提出的三阶段论，等等。但正如董克用所指出的，对人力资源管理的发展阶段进行划分，其目的并不在于这些阶段本身，而是要借助这些阶段来把握人力资源管理的整个发展脉络，从而可以更加深入地理解它。对于在校大学生来讲，还可以联系基础专业课的知识，从中总结人力资源管理的进步性与特点，因此，我们也对人力资源管理的发展阶段进行了五个阶段的划分。

（一）经验管理阶段

这一阶段是指19世纪中叶以前，这一时期生产的形式主要以手工作坊为主，并开始向机器化大工业转化。为了保证具有合格技能的工人能充足供给，对工人技能的培训是以有组织的方式进行的。师傅与徒弟的生活和工作关系，非常适合家庭工业生产的要求。由于管理主要是经验式的管理，各种管理理论只是处于初步摸索之中，还未形成体系，因此这一阶段的特点主要有：（1）组织的所有权与经营权合一，企业主既是所有者又是经营者；（2）并未建立健全统一的有理论依据的规章制度，而且存在的所谓制度也极不稳定，经常出现一换领导就换制度的现象；（3）在组织内容的人际关系处理中是典型的“人治”，没有法制，所以对于规律性的事情常会出现随管理者主观而变化的处理结果，很难使被管理者形成稳定的预期；（4）在决策上缺乏科学的决策程序，一般依靠主观判断来进行决策，决策风险很大；（5）没有形成科学而合理的分工，执行的是面对面的管理，主观随意性很强；（6）从管理效果上看，存在两个特点：一是管理的效率低下，二是组织的团队士气不高。

（二）科学管理阶段

这一阶段几乎是所有学者公认的一个发展阶段，指19世纪末到20世纪早期，这一时期生产的形式是机器化大工业。随着农业人口涌入城市，雇佣劳动大规模开展，雇佣劳动部门也随之产生，工业革命导致劳动专业化水平的提高和生产效率提高，与之相应的技术进步也促使人事管理方式发生变化。最出名的代表人物是被称为“科学管理之父”的泰勒，另外还有提出行政管理理论的韦伯和提出管理要素与管理职能的法约尔，他们的理论也统一被称为古典管理理论。其中最有代表性的是泰勒于1911年出版的《科学管理原理》一书中提出的思想，可以概括为六个方面。

1．最佳动作原理。具体方法是选择合适而熟练的工人，把他们的每一个动作、每一道工序的时间记录下来，并把这些时间加起来，再加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作需要的总时间，据此来定出一个工人的“合理的日工作量”。用这一合理的日工作量，来要求不同岗位上的工人，制订他的工作定额。泰勒认为，人的生产力的巨大增长这一事实，是文明国家和不文明国家的区别，标志着我们在一两百年内的巨大进步，科学管理的根本就在于此。因为科学管理同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。

2．第一流工人制。即根据不同的体质和禀赋来挑选和培训工人，如身强力壮的就应该分配他干重活，而不应分配去干精细的活。这样挑选和培训出来的工人就是第一流的。

3．刺激性付酬制度。即根据工人是否完成工作定额而采取“差别计件工资制”，超额完成生产任务的，单件的工资额高，收入就越多。

4．职能管理原理或职能工长制。即将管理工作细致地予以分割，每个管理者只承担一两种管理职能，这样，管理的职责比较单一明确，培养管理者所花的时间和费用也比较少。但是，由此也带来一些问题，即一个工人要从几个职能不同的上级那里接受命令。

5．例外原理。即企业的高级管理人员，应把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项（重要事项）的决策权和监督权。

6．“精神革命论”。即：对工人进行思想压制的理论。在泰勒进行试验的工厂里，不许4个以上的工人在一起工作。他认为，当工人结帮成伙时，会把许多时间用在对雇主的批评、怀疑甚至公开斗争上面，从而降低效率。如果把工人隔开，工人就会专心致志地按规范操作，从而可提高工效和增长工资。泰勒认为，工人的工资一旦提高，“精神革命”也就会随着发生，即工人和雇主“双方都不把盈余的分配看成是头等大事，而把注意力转到增加盈余量上来，直到盈余大到这样的程度，以致不必为如何分配而争吵”。

从这些学者的观点中可以总结出这一时期的特点有：（1）组织所有权与经营权开始分离，组织出现了专门从事职能管理的人员，这是对管理作为重要生产要素的一种肯定；（2）采用“经济人”的人性假设，管理工作的重点在于提高生产率、完成生产任务，不去考虑人的感情；（3）组织中制订了严格的规章制度，依法治人，不留情面；（4）在对人的控制上选择外部控制的手段，依靠外部监督，实行重奖重罚的措施；（5）管理手段上讲究科学化，决策程序与机制的建立使得决策科学性大大提高，定量分析工作的方法大大提高了生产率；（6）从管理效率上看，生产效率大为提高，这也是资本主义发展史上的黄金时期，但由于漠视人的主观感受，不讲感情，使得组织的士气大受影响，员工的对抗情绪较为强烈，有时甚至可以影响生产效率。

（三）人际关系阶段

这一时期指的是20世纪20年代至第二次世界大战结束。由于泰勒等人创立的“科学管理”理论，仅把人看作是一种“经济人”，工人追求高工资，企业家追求高利润，并且过分强调用科学方法和规章制度实施管理；不论是前期泰勒等人提出的科学管理方法，还是后期韦伯等人提出的行政组织理论，其共同点都是强调科学性、精密性和纪律性，而把人的情感因素放到次要地位，把工人看作是机器的延长——机器的附属品，因而在很多企业激起工人的强烈不满和反抗。在这种情况下，一些管理学家也开始意识到，社会化大生产的发展需要有一种能与之相适应的新管理理论，于是人际关系学派便应运而生了。推动人际关系学派产生的一个重要事件就是在美国西方电器公司进行的“霍桑实验”，其中最著名的代表人物是乔治·埃尔顿·梅奥。

1926年梅奥进入哈佛大学从事工业研究，不久参加了著名的霍桑工厂试验。当时，一些管理人员和管理学家认为，工作环境的物质条件同工人的健康、劳动生产率之间存在着明显的因果关系，在理想的工作条件之下，职工能发挥出最大的工作效率。但是，经过对两组女工——控制组和对照组的比较试验中发现，这一理论是不能成立的。参加试验的两组女工在工作环境、工作时间和报酬等因素发生各种变化时，产量始终保持上升趋势，其生产率并不和工作环境及工资报酬好坏、多少呈正比。而梅奥则从另外的角度来考察前一阶段试验的结果，他认为，参加试验的工人产量增长的原因主要是工人的精神方面发生了巨大变化，由于参加试验的工人成为一个社会单位，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂，精神振奋。梅奥由于发现了工业生产过程中的社会环境问题，因此率先提出了“社会人”这一概念。梅奥指出，工人是从社会的角度被激励和控制的，效率的增进和士气的提高主要是由于工人的社会条件和人与人之间关系的改善，而不是由于物质条件或物质环境的改善。因而企业管理者必须既要考虑到工人的物质技术方面，又要考虑到其他社会心理因素等方面。梅奥等人以霍桑试验中的材料和结果，提出以下假说：

1．企业职工是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。企业中的工人不是单纯追求金钱收入的，他们还有社会方面、心理方面的需求，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，还必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高生产率。

2．企业中存在着“非正式组织”。企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。这种“非正式组织”是指在厂部、车间、班组以及各职能部门之外的一种关系，从而形成各种非正式的集团、团体。这种非正式组织有自己的价值观、行为规范、信念和办事规则。它与正式组织互为补充，对鼓舞工人士气，提高劳动生产率、企业凝聚力都可起到很大作用。

3．作为一种新型的企业领导，其能力体现在提高职工的满足程度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。金钱式经济刺激对促进工人劳动生产率的提高只起第二位的作用，起第一位作用的是职工的满足程度，而这个满足程度在很大程度上是由职工的社会地位决定的。职工的安全感和归属感依存于两个因素：一是工人的个人情况，即工人由于个人历史、家庭生活和社会生活所形成的个人态度和情绪；二是工作场所的情况，即工人相互之间或上下级之间的人际关系。

总结人际关系阶段，有如下特点：（1）组织所有权与经营权分离成为不可逆转的趋势；（2）采用“社会人”的人性假设，由理性管理变为感性化的管理；（3）在管理手段方面，由制度管理变为思想管理，强调尊重人的个性；（4）在控制方法上，由外部控制变为自我控制，弱化制度的作用；（5）管理重点由直接管理人的行为变为管理人的思想，强调人际关系的协调与正向的激励；（6）从管理效果来看，人际关系学派在实践上鼓舞了组织的士气，因而也取得了不错的生产效率，但由于在某种程度上忽略了制度在防范不良绩效上的作用，易导致生产效率的不稳定。

（四）行为管理阶段

20世纪50年代后期至80年代末，针对人际关系学派的不足，许多管理学者加以总结和补充，发展出了行为管理学派。行为科学是在人际关系学说的基础上形成的，它重视对个体心理和行为、群体心理和行为的研究和应用，侧重于对人的需要和动机的研究，探讨了对人的激励研究，分析了与企业有关的“人性”问题，其代表人物是马斯洛和麦格雷戈。这一阶段在理论上已经从过去只重视对具体工作和组织的研究，转向重视人的因素的研究，这是从重视“物”转向重视“人”的一种观念和理论上的飞跃。这一阶段的理论创新，都与人力资源管理有直接关系，从而也为人力资源管理奠定了理论基础，在20世纪60年代中叶，又发展为组织行为学。组织行为学奠定了人力资源管理的理论依据和学科基础。

1．麦格雷戈的X－Y理论。美国管理学家麦格雷戈于1957年提出了X－Y理论。麦格雷戈把传统管理学说称为“X理论”，他自己的管理学说称为“Y理论”。X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导，怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软（金钱刺激）硬（惩罚和解雇）兼施的管理措施。Y理论的看法则相反，它认为：一般人并不天生厌恶工作；多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法，还可以通过满足职工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。

麦格雷戈认为，人的行为表现并非由其固有的天性决定的，而是企业中的管理实践造成的。剥夺人的生理需要，会使人生病。同样，剥夺人的较高级的需要，如感情上的需要、地位的需要、自我实现的需要，也会使人产生病态的行为。人们之所以会产生那种消极的、敌对的和拒绝承担责任的态度，正是由于他们被剥夺了社会需要和自我实现的需要而产生“疾病”的症状，因而迫切需要一种新的、建立在对人的特性和人的行为动机更为恰当的认识基础上的新理论。麦格雷戈强调指出，必须充分肯定作为企业生产主体的人，即企业职工的积极性是处于主导地位的，他们乐于工作、勇于承担责任，并且多数人都具有解决问题的想象力、独创性和创造力，关键在于管理层方面如何将职工的这种潜能和积极性充分发挥出来。

2．马斯洛需要层次理论。美国最具盛名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛创立了人本主义心理学，在以弗洛伊德为代表的精神分析学派和以华生为代表的行为主义之后，形成了心理学上的“第三思潮”。他在《人类动机的理论》等著作中，提出了著名的“人类需要层次论”，他把人的需求按其重要性和发生的先后分为五个层次，人们一般按照先后次序来追求各自的需求与满足。等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例越小。

（1）生理上的需要，包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需要：衣、食、住、医、行等。这些是人们最基本、最强烈、最明显的一种需要。在这一层需要没有得到满足之前，其他需求不会发挥作用。

（2）安全上的需要，如生活保障、生老病死有依靠等。一旦生理需要得到了充分满足，就会出现安全上的需要——想获得一种安全感。

（3）感情和归属上的需要，包括同家属、朋友、同事、上司等保持良好的关系，给予别人并从别人那里得到友爱和帮助，谋求使自己成为某一团体公认的成员以得到一种归属感等。

（4）地位和受人尊重的需要，人们对尊重的需要可分为自尊和来自他人的尊重两类。自尊包括对获得信心、能力、本领、成熟、独立和自由等的愿望；而来自他人的尊重包括这样一些概念：威望、承认、接受、关心、地位、名誉和赏识。

（5）自我实现的需要，这是最高一级的需要，它是指一个人需要做对他适合的工作，发挥自己最大的潜在能力，表现个人的情感、思想、愿望、兴趣、能力，实现自己的理想，并能不断地创造和发展。

总结行为管理阶段，具有这样一些特点：（1）行为管理学者的主要思想是建立在人际关系学派的基础上的，因此有相当一部分观点是相同的；（2）行为管理学派在一定程度上超越了前人对于具体组织和工作的研究，更加注意对人的因素的研究；（3）行为管理学派已经不拘泥于某一固定的人性假设，开始具备了权变的思想；（4）需求层次论指出了从物质到精神、从生理到心理这样一个先后不同的层次，因而促使人们在企业管理理论上进一步深化，去思考在企业的生产过程中，如何更好地从文化心理上去满足企业职工的高层次需要，从文化上对职工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们能够生活在这样一个氛围中，即不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在感情归属、获得安全感和尊敬，以及最后的自我实现方面，都有很大的发展余地，这也孕育着企业文化理论。

（五）企业文化阶段

企业文化的真正兴起是在20世纪80年代，作为在管理理论基础上发展起来的企业文化理论，是对原有管理理论的总结、创新，它从一个全新的视角来思考和分析企业这个经济组织的运行，把企业管理和文化之间的联系作为企业发展的生命线。企业管理从技术、经济上升到文化层面，是管理思想发展史上的一场革命，它给企业管理带来了勃勃生机和活力。企业文化的核心是组织成员的共同信念与价值观，也可称为企业精神，它可以归纳为很简练的一句口号或几个易懂好记的词组，但在西方，它常以使命说明书的形式逐条表述出它的要点，更具体的可以用若干条政策来体现。而人力资源管理理念恰恰是企业文化理念的核心部分，一个组织对其员工的看法才是最根本的企业文化价值观。

1．麦肯锡的7S模型。企业文化理论诞生的一个重要诱因是美日企业管理经验的比较研究，其中最有代表性的人物是麦肯锡公司的专家汤·彼德斯和罗·沃特曼。他们先设置了可列为“管理最佳公司”的标准，再精选出数十家这类最佳公司，对它们进行较长时间的深入研究，发现它们管理有效性的共同之处，都在于全面关注和抓好七个管理因素，即结构（Structure）、战略（Strategy）、技能（Skill）、人员（Staff）、作风（Style）、制度（Systems）和共有价值观（Shared Values）。这些因素相互关联，构成一个完整的系统。它们中有的较“硬”、较理性、较直观、较易测控，如战略、结构等因素；有的则较“软”，不够理性，较难捉摸，要靠些直觉来感知，这类因素恰是人们忽略的，却又是最重要的。其中共有价值观这一因素是整个系统的核心、基础和关键，它就是企业的精华或叫做“企业精神”。如图1－4所示，它表明，管理软硬兼备，虚实并蓄，是一个复杂完整的系统，而其核心则是最软而虚的“企业文化”或精神。

图1－4　麦肯锡的7S模型

2．学习型组织的出现。有人认为，人力资源管理发展到企业文化阶段的一个重要表现是学习型组织概念的提出和在实践中的运用。学习型组织是指在发展中形成的具有持续的适应和变革能力的组织。在一个学习型组织中，人们都可以抛开原有的思考方式，能彼此开诚布公地去理解组织真正的运作方式，去构造一个大家能一致同意的愿景，然后齐心协力地实现这个目标。“以人为本”的管理理念得到了进一步发展，具体表现为：组织领导者既要掌握管理的理论和理念，更要注重管理的方法、操作和技能等实践；重视企业文化和团队精神的作用，培育和发掘人力资源的创造力和企业的凝聚力；注重多文化时代多元化的管理模式；企业投资、经营和竞争的多元化，要求人力资源管理活动不断创新。

总之，企业文化阶段的特点可以归结为：（1）“人事关系”成为总经理最重要的事宜之一；（2）重视员工作为有尊严个体的存在；（3）重视用工作目标引发员工的积极性；（4）重视工作表现和挑战性工作，注重在工作中培养员工的成就感；（5）注重团队精神的培养和沟通技巧的培训使用；（6）注意团体气氛的融洽，营造“学习型”组织。

相关链接

如何建设创新文化

150多年来，西门子不断创新，改变着行业，改变着世界。西门子认为，对一家公司来说，在市场上取得优势地位的必经之路包括整合产品组合、优化流程、减少产品的复杂性，以及根据成本设计，对现有业务扩展，等等，这种连续性更新叫做“渐进式创新”。还有一种创新方式则显得不那么稳定，那就是“革命式创新”，这种创新会给企业带来巨大的突破，但时间长、风险大，企业必须要有耐心，要有直觉，要有全面的视角。

西门子把创新文化诠释为四大要素：

首先，必须具有客户导向。

其次，管理层要关注创新，要设计具有挑战性的创新目标，要有一个适当的系统控制创新人员，要设立合理的激励机制，一旦创新成功要给予到位的奖励。

第三，要创造一个敢于冒险的氛围，鼓励员工用挑战精神迎接困难，同时，赋予创新者充分的信任。

最后，要追求卓越，要设立一系列的创新标杆，这些标杆来自于行业内的最佳企业，同时要试图使自己的公司成为行业的标杆。

之所以要关注“创新文化”，就是要为技术创新、体制创新、观念创新创造一个营养丰富而又易于“操作”的环境，在这样的环境中，创新这棵幼苗才能茁壮成长、蓬勃发展，从而真正提高企业的创新能力，为建设创新型国家铺平道路。

五、人力资源管理的基本原理

（一）系统优化原理

1．一个小故事的启示。

罗丹花了几年的时间雕塑了自己所崇拜的作家巴尔扎克的雕像。一天，罗丹带着他的学生来看他自己做的雕塑，当罗丹掀开覆盖雕塑的红绸布时，学生们都称赞巴尔扎克的手雕塑得很美，罗丹听完学生的评论，断然地砍去了这只美丽的手，因为局部的美影响了整体的美。精神和灵魂的美，才是罗丹雕塑巴尔扎克的目的。

局部的美影响了整体美的重点，局部要服从整体。

2．系统优化原理的描述。系统优化原理是指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的过程。

系统优化原理包含下述几个方面的内容：

（1）系统的整体功能不等于部分功能的代数和。

（2）系统的整体功能必须大于部分功能的代数和。

系统论的创造者、美籍学者贝塔朗斯菲最早提出的系统观点，其核心就是整体大于部分之和。人力资源系统通常可能遇到的情况有下述三种：

①1＋1＞2

②1＋1＝2

③1＋1＜2

第一种情况符合系统优化原理，整体功能大于部分功能之和。第二种情况属于整体功能与部分功能之和相等的情况。第三种情况是人才的内耗、摩擦，使彼此的能力相互抵消，严重的还会出现小于零的负效应，即企业亏损、公司倒闭，或企业内人员矛盾重重、互相拆台。所以系统优化原理要求系统内各部分相互协调，使整体功能大于部分功能之和。

（3）系统的整体功能必须在大于部分功能之和的各值中取最优。

（4）系统的内部消耗必须达到最小。

（5）系统内的人员必须身心健康、奋发向上，和谐欢乐。

（6）系统的竞争能力、转向能力最强。

系统优化原理就是指人的群体功效达到最优，它是人力资源管理最重要的原理。人力资源系统面对的要素是人，管理者也是人，人具有复杂性、可变性和社会性。因此，要达到人的群体功效最优，必须提倡理解，反对内耗。

（二）激励强化原理

1．一个小故事的启示。

一个朋友的孩子来到约翰的家里，不小心打破了约翰的花瓶，孩子吓得哭了。约翰因为他是好朋友的儿子，怕他受了惊吓，给了这个孩子10美元，让他上街去买东西吃，这孩子回到家里，把家里的花瓶也砸了，孩子的父亲见了，问孩子这是为什么，孩子告诉父亲，因为砸花瓶可以得到10美元的奖励。

本故事提示了激励强化原理依据的法则：人们的行为总是向受鼓励、受激励的方向发展。

2．激励强化原理的描述。激励强化原理是指企业的高层管理者根据企业的发展目标，确定企业人员的行为准则，并对遵守这些行为准则和对企业作出贡献的人们给予奖励和激励，使他们能保持旺盛的精力，继续遵守企业的行为准则，努力为企业作出更大的贡献。

另一方面，企业根据人们需求的变化，激励逐步往个性化方向发展。企业根据不同层次、不同性格员工的不同需求，采用多样化、个性化的激励方式，以达到激励员工完成组织目标的目的。

人们的需求包含以下几个方面：一份能够胜任的工作；合理的薪酬；职业的安全；有品牌的企业的一员；有发展空间；获得信任和认可；公正而有能力的领导；融洽的同事关系等。

（三）弹性冗余原理

1．弹性冗余原理的描述。弹性冗余原理是指人力资源部门在聘任、使用、解雇、辞退、晋升等过程中要留有充分的余地，应使人力资源部门在整体运行过程中有弹性，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的可能。

2．弹性冗余原理包含的内容。

（1）确定人员编制时，应留有一定的余地，虚位以得贤才，使企业有吸纳贤才的空间和能力。

（2）人才使用要适度有弹性。这里包括劳动强度、劳动时间、工作定额等都要适度，使员工能保持旺盛的精力为企业工作。

（3）企业目标的确定要有弹性，经过努力无法达到目标就会使员工丧失信心。

（4）解雇或辞退员工时，一定要事先做好充分的调查，要核实所有的细节，留有充分的余地，使被辞退的员工心服口服，对其余的员工又能起到教育和警戒的作用。

（5）员工晋升要有弹性，不成熟的人才可以暂缓晋升，晋升应坚持公开、公平、公正的原则，最好将岗位竞聘、全面考核、留有余地的方式作为晋升的策略。

弹性冗余原理既包括大系统的弹性——全局弹性，小系统的弹性——局部弹性，也包括个人、家庭的弹性。个人对业余时间的安排要有弹性，家庭对成员的约束要有弹性等。

“弹性”一词借用于弹簧的“弹性”。“弹性”通常有一个“弹性度”，超过这个“度”，弹簧的弹性就要丧失。弹簧就成了一根“钢丝”，再也弹不回去了。

3．积极弹性和消极弹性。所谓积极弹性，是指在一定弹性冗余度内，使职工保持身心健康，对工作胜任愉快，留有余地，以利再战。所谓消极弹性，是指无所作为，消极怠工，或怕苦怕累，贪图安逸，无所成就的消极保命哲学。

积极弹性和消极弹性的区别有下述四点：

（1）积极弹性主张生命要有一定的紧张感，主张人生的真谛在于工作和奉献。消极弹性主张人生要安逸，追求无所事事和厌倦工作。

（2）积极弹性主张一定的冗余度是为了更健康、更有效率地工作。休息是为了工作，弹性是为了人生的节奏和多彩的生活。消极弹性则主张逃避劳动，好逸恶劳，没有工作目标。

（3）积极弹性主张人与人的理解，愿意在必要时加倍努力工作，帮助团体和他人渡过难关。消极弹性则忽视他人的需要，本质上是利己主义。

（4）积极弹性主张“张弛”的合理性和科学性，主张在群体的弹性之外，积极地安排个人的生活，使之张弛有致。消极弹性则无论在群体和个体的行为里，都缺少合理性和科学性，有意无意地损害了群体和家庭的合理行为。

（四）互补增值原理

1．互补增值原理的描述：互补增值原理是指通过团队成员的气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各因素之间的长处相互补充，从而扬长避短，使整个团队的战斗力更强，达到互补增值效应。互补增值原理要求我们组建任何一支团队时均要注意成员的能力、知识、专业等各方面的结构和配置。

2．互补增值原理必须注意的几个问题：互补增值原理与其他原理不同，如选择不准，不但不能达到互补，反而会引起能力、精力的内耗，使整体工作受到很大的影响。概括起来，有这么几点必须引起注意：

（1）选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求。中国古语说，道不同不相为谋。如果彼此的追求背道而驰，那任何的互补都无济于事。

（2）在注意知识、能力、气质、技能等互补时，尤其要注意合作者的道德品质，注意其品行和修养。性格、气质可以各异且互补，但如果道德品质不好，耍阴谋、放暗箭，互补原理无法成立。

（3）互补增值原理最重要的是“增值”，因此要求合作者诚意待人，对周围的合作者必须能理解、多友爱、彼此的心互相沟通、劲往一处使。否则，消极怠工、冷眼旁观、等着看别人的笑话，则无法达到增值效果。

（4）互补增值原理要追求动态的平衡，要允许人才的流动、人才的相互选择和人才的重新组合，允许人才的更新和人才彼此职位的变换。因为互补是一种理想组合的追求，是在动态中去求平衡，去求完美。

如果一组人才组合永远固定不变，则达不到理想的互补增值效果。

（五）利益相容原理

1．利益冲突的定义。利益冲突通常在一个系统内由两个群体或若干个个体间所产生。当系统中一方（群体或个体）的利益影响另一方（群体或个体）的利益时，双方就产生了利益冲突。利益冲突通常有如下几种情况：系统中一方的利益影响了对方的物质利益；系统中一方的利益影响了另一方的安全和健康；系统中一方的利益影响了另一方的发展；系统中一方的利益影响了另一方的权利。

2．利益相容原理的描述。利益相容原理是指当双方利益发生冲突时，寻求一种方案，该方案在原来的基础上，经过适当的修改、让步、补充或者提出另一个方案，使双方均能接受，从而获得相容，称为利益相容原理。

利益相容原理揭示了矛盾统一规律的内容：某种方案可能导致人们之间的互相冲突，彼此对立，但经过若干修改和让步后，又可能彼此理解，相容于一个统一体中。

3．利益相容原理包含以下几点内容。

（1）利益冲突的各方，可能因处理不好而导致对抗性矛盾难以调和，也可能因处理得当而获得相容。

（2）利益相容必须有一方或多方的让步、谅解和宽容。

（3）利益相容必须是矛盾的各方都到场进行协商以求得解决。如在一方未到场的情况下其余各方获得妥协，那么，由于未到场一方的意见就可能重新导致冲突。

（4）利益相容原理要求原则性和灵活性的统一。如果没有原则性，则相容就毫无意义。如果没有灵活性，原则性难以获得坚持。

第二节　人力资源管理在组织中的实现

人力资源管理是现代组织管理的重要组成部分，其各项功能的实现也必须依托于一定形式的组织，而且其日常工作更多地体现在组织中人力资源管理部门或人力资源管理人员的工作中。

一、人力资源管理的目标与功能

人力资源管理的目标是其各项功能的导向，而其功能又是对人力资源管理目标的具体分解，但这一目标从根本上要服从于组织的总体目标和战略。

（一）人力资源管理的目标

关于人力资源管理的目标有多种说法，例如美国学者认为人力资源管理的目标有四：第一，建立员工招聘和选择系统，以便于能够雇用到最符合组织需要的员工。第二，最大化每个员工的潜质，既服务于组织的目标，也确保员工的事业发展和个人尊严。第三，保持那些通过自己的工作绩效帮助组织实现组织目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工。第四，确保组织遵守政府关于人力资源管理方面的法令和政策。从彼得·德鲁克关于人力资源管理对组织效益的贡献的论述出发，人力资源管理的目标有九个方面：（1）帮助组织实现目标；（2）有效地利用劳动者的技能；（3）提供训练有素和良好动机的员工；（4）提高员工的满意度和自我实现；（5）实现职业生涯的质量；（6）与所有的员工交流人力资源管理的政策；（7）坚持符合伦理规范和社会责任的行为；（8）管理变革，即在不损害组织生存的前提下有效地发现和使用新的、灵活的方法；（9）提高应急管理能力和加快循环时间。

两种说法有着共同之处，都强调人力资源管理要帮助实现组织的目标，而手段在于对员工的管理，后者还提高了组织的社会责任，这也是组织内部管理的外部效应。总的来说，人力资源管理是帮助组织向社会提供它所需要的产品与服务，并使组织在市场竞争中得以生存和发展，把组织所需要的人力资源吸引到组织中来，将他们保留在组织之内，调动他们的积极性，开发他们的潜能，为本组织服务。

（二）人力资源管理的功能

关于人力资源管理的功能，国内学者的认识是比较统一的，大都围绕对人力资源的吸引、使用和开发提出的，目前有两种代表性说法，一是张一弛提出的“五职责说”：（1）吸引。这是指确认组织中的工作要求，决定这些工作需要的人数与技术，对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。吸引环节涉及如何进行工作分析，即确定各个工作岗位任务的特点，从而确定企业中各个工作岗位的性质和要求；如何对企业的人力需求进行预测，为开展招聘工作准备依据。（2）录用。录用是根据工作需要确定最合适人选的过程，确保企业能够从工作申请人中间选拔出符合企业需要的员工。（3）保持。保持员工工作的积极性，保持安全健康的工作环境。这包括决定如何管理员工的工资和薪金，做到按照员工的贡献等因素进行收入分配，做到奖惩分明，同时通过奖赏、福利等措施激励员工。（4）发展。这是指提高雇员的知识、技能和能力等方面的素质，保持和增强员工的工作能力。其中包括对新到本企业的员工进行工作引导和业务培训，训练和培养各级经理人员，以及为了使员工保持理想的技能水平而进行的一系列活动。（5）评价。这是指对工作结果、工作表现和对人事政策的服从情况做出观察和鉴定。其中包括决定如何评价员工的工作业绩，如何通过面谈、辅导和训话等方式与员工进行面对面的交流。

另一种更加被广泛接受的说法是余凯成提出的“五功能说”：（1）获取。包括招聘、考试、选拔与委派。（2）整合。这指的是使被招收的职工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内在化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感。（3）保持和激励。提供职工所需的奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。（4）控制与调整。评估他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策。（5）开发。对职工实施培训，并提供给他们发展机会，指导他们明确自己的长处、短处及今后的发展方向和道路。这五项功能是相辅相成、彼此配合的，如图1－5所示，激励可使员工对工作满意、留恋和安心，从而促进了整合；开发使员工看到自己在组织中的前程，从而更积极和安心。但这五项功能都是以工作分析为基础与核心的，工作分析能确定本组织每一岗位所应有的权责和资格要求，从而使人力资源的获取明确了要求，为激励规定了目标，给绩效考核提供了标准，为培训开发提供了依据。

图1－5　人力资源管理五功能的关系

二、人力资源管理的任务与作业活动

（一）人力资源管理的任务

人力资源管理的基本任务在于为组织发展提供人力资源上的保证，加里·德斯勒把它概括为六个方面：（1）通过计划、组织、调配、招聘等方式，保证一定数量和质量的劳动力和专业人才，满足企业发展的需要。（2）通过各种方式和途径，有计划地加强对现有员工的培训，不断提高他们的劳动技能和业务水平。（3）结合每个员工的职业生涯发展目标，对员工进行选拔、使用、考核和奖惩，尽量发挥每个人的作用。（4）协调劳动关系。运用各种手段，对管理者与被管理者、员工与雇主、员工与员工之间的关系进行协调，避免不必要的冲突和矛盾。同时，要考虑到员工的利益，保障员工的个人权益不受侵犯，保证劳动法的合理实施。（5）对员工的劳动给予报酬。通过工作分析和制订岗位说明书，明确每个岗位的功能和职责，对承担这些职责的人的工作及时给予评价和报酬。（6）管理人员的成长。管理人员的培训和开发是现代人力资源管理的重要内容之一，要保证任何部门、任何位置的负责人随时都有能胜任的人来接任。

（二）人力资源管理的主要活动

人力资源管理的主要活动又称为人力资源管理的各项职能，是指组织中人力资源职能管理人员所从事的具体工作环节。不同规模的组织所涉及的活动略有区别，尤其是在人力资源管理部门岗位设置和人员分工上有很大的不同，但从最全面的角度来看，人力资源管理的主要活动有以下几个方面。

1．人力资源规划。这一过程是从最初的所谓人力规划基础上发展起来的。人力资源规划的宗旨是，将组织对员工数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于公司运作的现状与预测，供给方面则涉及内部与外部的有效人力资源量。内部供给是近年来组织合理化目标的体现，涉及现有劳动力及其待发挥潜力；外部供给取决于组织外的人员数，受人口趋势、教育发展以及劳动力市场竞争力等多种因素影响。规划活动将概括出有关组织的人力需求，并为下列活动，如人员选拔、培训与奖励，提供所需信息。

2．人员招聘。招聘之前，要做工作分析。在此过程中，要对某一岗位的员工职责作仔细分析，并做出岗位描述，然后确定应聘该岗位的候选人应具备的能力。应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如报纸广告、职业介绍所、人才交流会等。

3．人员选拔。有多种方法，如求职申请表、面试、测试和评价中心等，可用于从应聘人员中选择最佳候选人。通常是第一步筛选后保留条件较合适者，应聘者较少时这一步骤就不必要了。作选择决定时需要一些辅助手段，即理想候选人标准。

4．绩效评估。这是一种根据设定目标评价员工业绩的方法，但并未被广泛接受。人事人员往往只参与制订程序，而过程的管理则通常留待部门经理去完成。一般是在有关人员填写一系列表格，使有关部门对其最近一次面试（通常为一年）以来的业绩有一个较好了解后，安排面试。业绩可以用事先设定的指标量化，其结果可用做对员工进行培训，或在某些情况下，作为表彰奖励的依据。

5．培训。这一过程关系到建立何种培训体系，哪些员工可以参加培训等问题。培训种类多样，从在职培训到由组织外机构提供的脱产学习和培训课程，当组织对核心员工在公司内的发展有所规划时，培训与发展的关系就显而易见了，这种情况下管理人员总是努力使公司需要与个人事业发展相协调。

6．报酬与奖惩。这项工作的范围很广，包括确定工资级别和水平，福利与其他待遇的制订，奖励和惩罚的标准与实施，以及工资的测算方法（如岗位工资、计件工资或绩效工资等），各种补贴。

7．劳动关系。涉及这一部分的环节包括与员工签订劳动协议或雇用合同，处理员工与公司或员工之间可能出现的纠纷，制订员工的权利和义务，按照劳动法处理各类员工问题，制订员工投诉制度。人事主管还要针对与雇用立法有关的事项提出意见，并应熟知与法律条款适用性有关的实际问题。

8．员工沟通与参与。通过召开会议等形式将有关信息传达给员工，安排一定的方式使员工能对公司决策有所贡献（如提出建议方案）。在特定环境中，协商也可归入此类活动。目前，越来越多的公司采用团队式的管理方式，像质量小组，这样，员工有机会参与到与其工作相关的决策活动中。

9．人事档案记录。员工的人事记录通常由人事部门集中管理，这些记录中包括最初的应聘材料，和后续工作中添加的反映员工资历、成绩和潜力的资料。员工档案是人事决策的一项重要依据。随着计算机的普及，许多公司采用了人力资源管理信息系统，用计算机来管理人事档案资料。

这里需要指出的是，一个组织的人力资源管理活动是由人力资源管理专业人员（包括人事经理或主管）和各业务主管（部门经理）同时完成的。实际情况下，特别是对大机构而言，人事活动经常包含以上所列的多种形式。例如，生产部门经理需要招聘一位工人，他首先要确定需要什么样的人，提出具体要求，然后各班组长或工段长协商，看是否可以从本部门解决，若能解决，则将人员变动报人力资源部门；如果不能解决，就需要与人力资源经理或负责人进行协商，看公司其他部门是否有合适人选，或者从公司外部招聘，这就需要综合考虑该职位的实际需要、内部人员补充情况、填补空缺所需成本等。若最终决定从外部招聘，人事主管将在以下方面为生产经理提供支持，如起草岗位职责说明、广告招聘信息，对面试过程提出建议。聘用合同一般应由人事主管签发。这个例子说明人事活动中高层经理的参与情况。有些机构中，特别是对较低职位人员的聘用，人事主管的直接介入较少，可能只涉及招聘广告和签发合同。

（三）人力资源管理活动的关系

人力资源管理的各项活动之间不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统，如图1－6所示。

图1－6　人力资源管理活动关系图

1．以工作分析与评价为基础。在这个职能系统中，工作分析和工作评价是一个平台，其他各项职能的实施基本上都要以此为基础。人力资源规划中，预测组织所需的人力资源数量和质量时，基本的依据就是职位的工作职责、工作量和任职资格，而这些正是工作分析的结果——职位说明书的主要内容；预测组织内部的人力资源供给时，要用到各职位可调动或晋升的信息，这也是职位说明书中的内容。进行计划招聘时，发布的招聘信息可以说就是一个简单的职位说明书，而录用甄选的标准则主要来自于职位说明书中的任职资格要求。绩效管理和薪酬管理与工作分析和工作评价的关系更加直接。绩效管理中，员工的绩效考核指标可以说是完全根据职位的工作职责来确定的；而薪酬管理中，员工工资等级的确定，依据的信息主要就是职位说明书的内容。在培训开发过程中，培训需求的确定也要以职位说明书对业务知识、工作能力和工作态度的要求为依据，简单地说，将员工的现实情况和这些要求进行比较，两者的差距就是要培训的内容。

2．以绩效管理为核心。再来看一下绩效管理。该职能在整个系统中居于核心的地位，其他职能或多或少都要与它发生联系。预测组织内部的人力资源供给时，需要对现有员工的工作业绩、工作能力等做出评价，而这些都属于绩效考核的内容。计划招聘也与绩效考核有关，我们可以对来自不同渠道的员工的绩效进行比较，从中得出经验性的结论，从而实现招聘渠道的优化。录用甄选和绩效管理之间则存在着一种互动的关系，一方面，我们可以依据绩效考核的结果来改进甄选过程的有效性；另一方面，甄选结果也会影响到员工的绩效，有效的甄选结果将有助于员工实现良好的绩效。前面已经提到，将员工的现实情况与职位说明书的要求进行比较后就可以确定培训的内容，那么员工的现实情况又如何得到呢？这就要借助绩效考核了，因此培训开发和绩效管理之间存在着一定的关系，此外，培训开发对员工提高绩效也是有帮助的。目前，大部分企业在设计薪酬体系时，都将员工的工资分为固定工资和浮动工资两部分，固定工资主要依据工资等级来支付，浮动工资则与员工的绩效水平相联系，因此绩效考核的结果会对员工的工资产生重要的影响，这就在绩效管理和薪酬管理之间建立了一种直接的联系。通过员工关系管理，建立起一种融洽的氛围，这将有助于员工更加努力地工作，进而有助于实现绩效的提升。

3．其他活动相互联系。人力资源管理的其他活动之间同样也存在着密切的关系，录用甄选要在招聘的基础上进行，没有人来应聘就无法进行甄选；而招聘计划的制订则要依据人力资源规划，招聘什么样的员工、招聘多少员工，这些都是人力资源规划的结果；培训开发也要受到甄选结果的影响，如果甄选的效果不好，员工无法满足职位的要求，那么对新员工培训的任务就要加重；反之，新员工的培训任务就比较轻。员工关系管理的目标是提高员工的组织承诺度，而培训开发和薪酬管理则是达成这一目标的重要手段。培训开发和薪酬管理之间也有联系，员工薪酬的内容，除了工资、福利等货币报酬外，还包括各种形式的非货币报酬，而培训就是其中的一种重要形式，因此从广义上来讲，培训开发成了报酬的一个组成部分。

三、人力资源管理部门设置与职权

前面提到过，虽然人力资源管理有以上的许多活动环节，但在不同的组织中所涵盖的方面及岗位设置是各不相同的，而且不同类型的组织，其中最主要是规模不同的组织，人力资源机构的设置有着很大的区别。这也反映了不同的组织中人力资源管理部门的地位以及对人力资源管理人员的不同需求。

（一）不同规模组织的人力资源部门设置

组织中从事人力资源管理这一职业的人可以分为三类：人力资源高级管理人员、多面手和专家。这些不同的人员是组织中人力资源管理部门的主要成员。（1）人力资源高级管理人员是人力资源管理方面处于较高层级的管理者，他们是直接向组织的最高管理层或主要部门主管进行报告的高层经理。（2）多面手通常是人力资源管理方面的管理人员，他们负责多个相互联系的人力资源管理工作职能方面的工作，多面手的工作涉及组织人力资源管理的全部工作职能或者其中几个工作职能。目前在组织中的一个变化趋势是，许多组织将人力资源管理的多面手分派到各个一线组织中去，从而使组织保持更小规模的人力资源部门。（3）人力资源管理者可以是人力资源高级管理人员、一般管理者或者非管理人员，他们只专注于人力资源管理各项工作职能中的某一个方面。在当今的人力资源管理环境中，从事人力资源管理职业的人员正在向着更加多面化的方向发展。

1．小型组织人力资源管理部门设置。小型组织的人力资源管理部门的设置特点是：（1）一般不拥有正式的人力资源管理专家，有的甚至没有正式的人力资源管理部门，而是和其他部门（如行政部门、办公室）合并办公来处理人力资源管理事务。（2）小型组织的人力资源管理部门的工作重心一般更多地放在招聘和培训员工，以及档案和薪酬管理等事务上。如图1－7所示。

小型组织人力资源管理部门的设置虽然较简单，但其职能的重要性却并不逊色。比如，如果一家小型企业在人员招聘和工作分派方面出现严重的错误，那么这些错误就很可能会导致整个企业的失败，而在大型组织，这类错误的危害就要相对小许多。此外，由于小型组织面对大、中型组织的强大竞争，往往需要花更大的精力获取必要的优秀的人力资源，以维系自己的生存和发展。

图1－7　小型组织人力资源管理部门设置

2．中型组织人力资源管理部门设置。中型组织一般都会拥有专门的人力资源管理部门，其设置的特点是：（1）会在某些人力资源管理的职能方面出现专业化的分工，比如，往往会有一个秘书来专门处理往来信件等事宜。（2）人力资源部门中拥有为数不多的人力资源管理专家或多面手。（3）人力资源部门经理是十分重要的。如图1－8所示。

图1－8　中型组织人力资源管理部门设置

3．大型组织人力资源管理部门设置。大型组织的人力资源管理部门设置的特点是：（1）分工进一步细化，例如，往往设置招聘、培训和开发、薪酬和福利、安全与健康等多个下属部门。（2）拥有数量较多的人力资源管理专家或多面手，这些人员往往会负责人力资源部的一个或几个下属部门，并向人力资源部经理报告。（3）人力资源部门的经理与企业最高层的联系更为密切，在许多大型组织中会出现专门负责人力资源管理的高层领导，比如，负责人力资源事务的副总裁。如图1－9所示。

图1－9　大型组织人力资源管理部门设置

当然，所谓的大型组织的规模也没有一定的标准，视情况不同，有的组织在人力资源部内部设置二级经理甚至三级经理，但有的组织只是在人力资源部门经理下设置主管和专员两个层级，而且二级部门或专业职能模块的划分也不尽相同。

4．跨国公司人力资源管理部门设置。在一些特大型组织，如跨国公司，人力资源管理部门的设置更为复杂，不仅有专业职能上的分工，而且会有地域上的分工；在管理层级上也更为复杂，拥有各种高级人力资源管理人员、多面手及专家。

随着竞争全球化的加剧，在许多大型组织（尤其是跨国公司）中出现了共享服务中心，它是组织中一个相对独立的机构，将散布在整个组织中的、例行的、事务性的工作活动整合在一起，并为管理者和员工提供直接的支持。共享服务中心的主要优点是：组织的人力资源管理者从例行公事中解脱出来，从而可以承担更加战略化的任务。

另外，越来越多的组织将某些人力资源管理的非核心职能外包出去。所谓外包，是指组织将与某一领域的服务和与目标有关的职责转交给组织外部的供应者去完成。外包的主要优点是：缩短运营时间，更加有效地降低成本。外包的前提应当是不降低组织运作的效率。

采用人力资源管理共享服务中心或者外包等形式的组织，其人力资源管理部门的设置将会发生变化，即人力资源部的工作职能趋于集中，那些外包出去的职能将不在人力资源部的工作范围之内，尽管仍需要对这些职能进行监督。这样，组织中人力资源部的设置将更多地与组织的战略目标相联系。

（二）人力资源管理部门与其他部门的分工

组织所有的管理人员都承担着一定的人力资源管理的职能，这是因为他们的工作都要涉及选拔、培训、评估、激励等各个方面的人力资源管理活动。但大多数的企业都设有专门的人力资源管理部门（或者人事管理部门）和人力资源经理，负责人力资源的运作职能。人力资源经理及其下属同其他管理人员的人力资源管理职责既有共同之处，又有一些明显的区别，这主要体现在他们所拥有的职权上。

1．职权及其划分。职权是指制订决策、下达命令和指挥别人工作的权力。在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。直线职权是直线或梯级的职权关系，即上级对下属行使直接的管理监督的关系。职能职权是顾问性质的职权关系，即进行调查、研究并向直线职权提出建议。

拥有直线职权的管理者是直线管理者，拥有职能职权的管理者是职能管理者。直线管理者拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作，因此直线管理者需要负责完成组织的基本目标。职能管理者不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责协助直线管理者完成组织的基本目标。人力资源经理属于职能管理者，他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。如图1－10所示。

2．直线管理者的人力资源管理职权。直线管理者所具有的人力资源管理职权包括：指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等。

一般来讲，当组织规模很小的时候，直线管理者是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时，直线管理者就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

图1－10　直线职权与职能职权

3．人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权。人力资源部门职能经理人的人力资源管理职权既有与直线经理人相似的直线职能，也有人力资源经理人特有的服务职能。人力资源经理人的直线职能包含两层含义：一是在人力资源部门内部，人力资源经理必须行使直线经理人的职权，指挥自己的下属工作；二是在整个组织范围内，人力资源经理对其他经理人可能行使相当程度的直线职能，这就是所谓的人力资源经理的“隐含职权”。这是因为其他的直线经理人知道人力资源经理由于工作关系能够经常接触最高管理层，因此，人力资源主管所做的建议经常被看作是上级指示，而受到直线经理人的重视。人力资源经理人的服务职能指的是：一方面，人力资源经理和人力资源部门作为最高管理层的得力助手，要协助企业的最高管理层保证人力资源方面的目标、政策和各项规定的贯彻执行；另一方面，人力资源经理人要为直线经理人提供人力资源管理方面的服务，其中包括：帮助直线经理人处理所有层次员工的任用、训练、评估、奖励、辅导、晋升和开除等各种事项；帮助直线经理人处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划；帮助直线经理人遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定；帮助直线经理人处理员工的不满和劳工关系。在解决这些问题的过程中，人力资源经理和人力资源部门必须提供最新的信息和最合理的解决办法。

4．人力资源管理部门与直线部门活动的分工。人力资源管理部门与直线部门的分工如表1－2所示。

表1－2　人力资源管理部门与直线部门的分工

续表

四、我国人力资源管理的现状

人力资源管理的理论和实践在我国运用的时间并不长，而且在我们的国情条件下，呈现出与国外不同的实践特点，因此，研究我国人力资源管理的现状是合理运用人力资源管理理论的重要前提。

（一）新中国企业人力资源管理的发展阶段

新中国自成立以来，人力资源管理的发展可以分成四个阶段：

1．1949—1977年，计划经济体制下的人事管理制度。这一阶段，我国实行中央集权、高度集中统一的计划经济体制，企业人事管理工作的历程和本质是创立、运行和发展一套与之相适应的，以计划为核心、行政管理为手段的企业人事行政管理的制度和模式，已形成了“国家包揽，行政隶属，身份差别，终身固定”的企业管理体制，带有计划经济体制的“统得过死，条块分割，计划调节”的浓重特点。

2．20世纪70年代末至20世纪90年代中期，为传统人事制度的改革与创新时期。这一时期随着我国的经济体制逐渐从计划经济向市场经济过渡，传统的人事制度也发生了改变。最初针对分配中的“平均主义”“大锅饭”“铁饭碗”所产生的效率低下、人浮于事等弊端，国家允许企业在招工方法等政策措施上有所变通。20世纪80年代中后期，我国企业人事制度进入了创新改造阶段，具体表现为：推进企业自主用工，采用劳动合同制，改革工资、福利、劳动就业等，但仍未突破国家对企业放权让利的狭窄圈子。20世纪90年代中后期，我国企业传统人事管理制度进入全面改革阶段：如开始建立现代企业制度，企业成为自主经营、自负盈亏的独立经济实体，实行全员劳动合同制等，传统的人事管理制度的内容和框架被破除和扬弃，与市场经济体制相对接的新型人事管理制度的框架和内容开始建立。

3．20世纪90年代末至21世纪初，为企业由传统人事管理向现代人力资源管理过渡时期。随着市场经济体制的逐渐形成，我国企业人事管理制度改革也全面深化，伴随着企业改制、股份制改造、企业重组及抓大放小等改革，企业人事管理制度在体制、机制、结构等方面进行全方位的彻底改革，与市场经济相适应，按照市场经济管理模式构建的新型人事管理制度已在企业里开始运行。与此同时，我国一些企业的人事管理工作也开始从传统人事管理层次向现代人力资源管理层面提升。

4．21世纪初至今，为我国人力资源管理制度再造和行业规范时期。人力资源管理的重要性在企业中逐渐被认可，尤其是各高校针对市场上对于人力资源管理专业人才的需求，纷纷开设了各种层次的人力资源管理专业，该专业现在也呈现招生与就业两旺的景象。从20世纪90年代末，各企事业单位从内部收入分配制度改革入手，引发了组织结构调整、重新定岗定编、工作分析与评价直至绩效管理制度设计等一系列的人力资源管理制度再造的热潮。另外，面对市场上人力资源管理从业人员的迅猛增加，一些政府部门和行业协会等组织先后推出了人力资源管理从业人员职业资格认证和培训的项目，接受培训与申请认证的人员越来越多，这也有利于市场资源的整合和专业人才标准的规范。

（二）我国企业人力资源管理现状

2002年，国务院发展研究中心企业研究所采用开放式问卷、半结构化问卷、调查访谈、文献资料分析等方法，对国内几十家企业的人力资源管理现状进行了调查分析。从所调查企业的组织结构设置、人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等方面来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点：

1．大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的状态。只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，强调“事”的单一方面静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。

2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，从而为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金管理、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。

3．许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

4．人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部门无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人力资源部门的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善、激励机制不健全、继任计划不完整等问题；公司高级领导层受具体业务困扰，对人力资源重要性认识不够。

5．十分缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度和措施的技术手段与途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，电子化程度低，工作效率不高也就在所难免。

6．薪酬福利难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

五、人力资源管理的发展趋势与面临的挑战

随着知识经济时代的到来，人的因素在促进生产力发展上所起的作用越来越大，不论是国内的企业还是跨国公司，对人才的争夺已经成为竞争的一个焦点。另外，社会生活质量的全面提高和人自身需求的变化也给人力资源管理提出了新的要求，综合国内外企业人力资源管理的发展，呈现出了许多新的趋势。

（一）人力资源管理的发展趋势

1．企业组织不断创新，变革不断进行。其内容有：流程再造、组织重组与再设计将不断进行，企业间的战略结盟与合作日益重要；中国企业的公司治理结构将逐步建设完善，职业经理队伍将不断扩大；组织形态向学习型组织发展，趋向于扁平型、网络型组织；投资人（股东）决定经理阶层；设置首席知识执行官或智力资本副总裁，人力资源管理经理将成为通向CEO的重要途径；组织设计更注重以满足和适应客户需要为导向；根据核心产品项目形成核心流程，进而围绕工作流程而非部门职能进行管理；组织规模的国际化、全球化；利于更多的基层员工参与管理。

随着知识经济时代的到来，劳资双方的关系将发生革命性变化，原来的强制命令越来越难以奏效，劳资双方的“契约关系”越来越变得像“盟约关系”。在人力资源管理柔性化之后，管理者更加看重员工的积极性和创造性，更加看重员工的自主精神和自我约束。从信息学的角度来分析，原来的信息传递是逐层进行、逐级传递的，这种组织形式在信息高速传递时代很容易反应滞后。因此，精简中层、使组织扁平化将成为一种潮流。人事协调复杂化是由办公分散化等引起的，互联网使分散化办公成为可能。“即时通信”使全体员工能够很好地联系在一起，协同作战、分散化办公将是未来社会的一种不可避免的发展趋势。分散化办公增加了人力资源管理的难度。

2．人力资源管理将更注重以人为本。知识经济时代是一个人才主权时代，人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求，善于吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业将成为市场竞争的真正赢家。企业要“以人为中心”，尊重人才的选择权和工作的自主权，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。越是高素质、稀缺的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。人力资源管理部门要围绕开发员工能力、调动员工积极性、提高员工满意度来开展好各项工作，实现人力资本价值的最大化。人才可以以其所拥有的人才资本拥有产权（或股权）；人力资本、人才资本成为计酬的主导要素，从按劳计酬、按资（产）计酬向重点按知（知识与其他无形资产）计酬、按绩计酬转变。

3．战略性人力资源管理与管理创新紧密相关。人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，更是全体员工及全体管理者的责任。

正确的人力资源管理决策对组织绩效的影响巨大，战略创新和战略性人力资源管理日益重要；企业重视全面创新，即管理创新、组织创新、制度创新、技术创新、产品创新、服务创新等，以创新制胜；日益加强创新体系的建立与完善；技术创新与创新行为管理进入崭新的平台；项目管理正改变着传统的职能性组织管理，项目管理能力已经成为公司的核心管理能力。人力资源管理中将使用新的技术手段，利用互联网建立和完善人力资源管理信息系统，以用于人力资源管理决策。人力资源管理战略与规划成为企业战略管理不可分割的组成部分；人力资源管理状况成为识别企业实力与优劣的重要指标；双轨运营，既经营产品／服务，又经营资本；从国际化的总部中心向全球化无中心转变，形成全球化的思想，地区化的行动；既分散（无中心公司），又集中（具有全球性协作中心的国家级公司联合体）。组织的全球化必然要求人力资源管理策略的全球化，通过人力资源的开发与培训，使得企业经理人才和员工具有全球的概念。

4．人力资源管理与企业文化建设紧密结合。主要体现在：（1）业务流程再造、组织结构再设计、管理与评估系统重建、价值观重塑等都视为人力资源管理问题。（2）高度重视企业价值观的构建，突出企业宗旨、使命、愿景的设计，更加重视未来性“变化管理”，强调认识变化、关注变化、适应变化、主动变革、控制变革；鼓励创新和适度冒险，重视创造未来，宽容工作过失，重视失败的教训；注重相互信任、相互沟通、资源共享、团队协作、部门合作，逐步形成“无界状态”，尊重知识、尊重人才，重视实绩；承认能力差异、效率差异、业绩差异和报酬差异；工作生活质量日益受到重视；更多地下放权力和向一线员工授权，重视员工参与；学习成为个人终身化行为，培训成为组织的战略投资行为等；形成创新文化、沟通文化、团队文化、绩效文化、人才文化、培训文化、竞争与合作的文化等。（3）跨文化沟通加强，重视文化自尊，消除文化奴性。国际化的人才交流市场与人才交流将出现，并成为一种主要形式。人才的价值（价格）将不仅仅是在一个区域市场内体现，更多的是要按照国际市场的要求来看待，跨文化的人力资源管理成为重要内容。（4）人才本土化战略日益为更多的跨国公司所青睐。对此，中国企业在加入WTO以后，要特别重视这种挑战的严峻性。

5．人力资源管理要推动内部客户理念。员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令客户满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。从新世纪的企业经营价值链的角度看，企业要赢得客户的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚；企业要把客户资源与人力资源结合起来，致力于提升客户资本价值与人力资本价值。21世纪人力资源管理者要扮演工程师兼销售员兼客户经理的角色，一方面，人力资源管理者要具有专业的知识与技能；另一方面，要具有向管理者及员工推销人力资源的产品与服务方案的技能。人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。人力资源管理的服务包括：建立共同愿景，使员工期望与企业发展目标一致；提供持续的人力资源开发与培训，提升员工的人力资本价值；通过富有竞争性的薪酬体系及信息、知识、经验等的分享来满足员工多样化的需要；让员工参与管理，授予员工自主工作的权利与责任：建立支持与求助系统，为员工提高工作绩效、完成工作目标提供条件。

（二）人力资源管理面临的挑战

1．人力资源管理环境带来的挑战。

（1）全球经济一体化带来的挑战。随着信息技术的迅速发展，全球经济一体化的趋势越来越明显，并正在以前所未有的高速度向前发展。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等的产生，国与国之间的界限已经越来越模糊。这种趋势在过去几年中迅速在全球蔓延，使世界经济已经形成“牵一发而动全身”的整体，亚洲金融危机和美国“9·11”事件都充分说明了这一点。当今的世界，国与国之间不仅仅只是竞争，更重要的是一个相互联系、相互制约、相互依存的整体。一个地区、一个国家的经济和社会动荡，很快就会影响到全球的经济，甚至影响到其他国家的安定与发展。世界经济格局的这一重大变化，对全球的劳动力市场都是一个巨大的冲击。随着全球经济一体化的逐步形成，作为全球经济一体化的必然产物——跨国公司将不得不面对不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，作为管理者将会经常遇到不同国籍、不同文化背景、不同语言的员工，如何才能更好地完成工作，如何才能进行更好的交流与沟通，如何才能确立完善的管理制度等，这些很现实的问题都摆在管理者面前。

在我国，随着中国经济的蓬勃发展和中国加入WTO，中国已经成了许多跨国公司投资的热点。中国企业不仅要面对国内的竞争者，而且还要面对全球竞争者的挑战。人力资源作为企业管理的一个重要组成部分，同样面临着非常激烈的挑战。中国的企业管理者如何确保自己的人才不会流失，中国的企业管理者如何保持长期的竞争优势，这是每一个有责任感的管理者都应该深思和解决的问题。

世界经济的一体化已经使人才竞争与人才流动国际化变成了现实。如今企业家的竞争和热门技术人才的竞争已趋于白热化，只有那些能够吸引人才、留住人才并能够对人才进行规范开发和合理激励的企业，才能真正营造核心竞争优势。

（2）技术进步带来的挑战。通常来说，技术进步必然带来两种结果：一是它能够使组织更有实力、更具竞争性；二是它改变了工作的性质。比如说，网络的普及使许多人在家办公成为了一种可能，然而，这种高科技的使用必然对员工的素质提出更高的要求，在这种自由宽松的工作秩序下，如何对员工进行考评已成了一个新的课题。事实上，随着技术的进步，其对组织的各个层次都产生了重要的影响，劳动密集型工作和一般事务性工作的作用将会大大削弱，技术类、管理类和专业化工作的作用将会大大加强。这样一来，人力资源管理工作就面临着结构调整等一系列重大变化。

（3）组织的发展带来的挑战。随着全球经济一体化的加剧，组织作为社会的基本单元已经发生了很大的变化，如今的时代，灵活开放已经成了组织发展的一种趋势。竞争的加剧、产品生命周期不断缩短以及外部市场的迅速变化，这些都要求组织要有很强的弹性和适应性。现代企业要参与市场竞争，就必须具有分权性和参与性，要以合作性团体来开发新的产品并满足顾客需求，这就对人力资源管理提出了新的要求：现代企业的人力资源部门必须具备良好的信息沟通渠道；现代企业的人力资源管理部门对员工的管理要做到公平、公正和透明，要对员工有更加有效的激励措施；要求组织内的每一位管理者都要从战略的高度重视人力资源管理与开发，从而不断适应组织变革的需要。

（4）人口结构变化带来的挑战。人口数量的变化具有明显的地域差别。在欧美发达国家，由于经济文化、思想观念等因素的影响，人口的出生率普遍偏低，人力资源供应相对不足；在亚非国家，由于人口出生率没有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力资源相对供大于求。

劳动力的结构也发生了巨大变化。相对亚非国家来说，欧美国家人口老龄化问题比较突出，而亚洲由于劳动力过剩，年轻劳动力的比例远远高于发达国家。相对来说，人才短缺仍然是世界各国普遍存在的问题。比如，我国在很长一段时期内，由于缺乏人才培养战略与市场需求导向，造成人才结构严重的不平衡，部分专业人才过剩，而部分专业人才严重缺乏，这给我国经济的发展带来了很大的影响。

与此同时，员工对自身价值的认识也有了一定的提高，表现在员工不仅对物质层次的要求有了明显提高，更重要的是，在物质层次得到满足后，员工开始具有更高的需求层次，他们希望被尊重、被认可，他们希望参与组织管理并实现自身价值。

2．人力资源管理自身发展的挑战。

（1）企业员工个性化发展的挑战。即企业员工日益跨文化化、多样化、差异化、个性化，要求人力资源管理必须提供个性化、定制式人力资源产品／服务和关系管理，在人力资源管理中如何较恰当地平衡组织与员工个人的利益。

（2）工作生活质量提高的挑战。即员工不再仅仅追求工资、福利，而是对企业在各个方面所能满足自己日益增多的各种需求的程度越来越高、更全面化，人力资源管理必须提供更加全面周到的人力资源产品／服务。

（3）工作绩效评估的挑战。即员工考核与报酬日益强调以工作绩效考评为基础，并形成绩效、潜力、教导三结合的功能。

（4）人员素质的挑战。即对企业家（CEO）、各类管理人员的素质要求日益提高，培训、教育、考核、选拔、任用越来越重要。

（5）职业生涯管理的挑战。主要是员工日益重视个人职业发展计划的实现，企业必须日益重视职业管理，为员工创造更多的成功机会和发展的途径，获得个人事业上的满意。包括较成熟的企业组织的中上层职位在显示饱和的情况下如何处理员工的晋升问题。

（6）人力资源要素发展变化的挑战。要求人力资源管理必须不断提高人力资源管理的预测性、战略规划与长远安排。

（7）部门定位的挑战。人力资源部门如何在众多的企业职能部门中发挥其作用或显示其特别绩效，人力资源管理应担当哪些角色以保证人力资源的有效利用。

复习思考题

1．人力资源的定义、特点及与其他概念的区分。

2．人力资源管理的定义及职能。

3．人力资源管理与传统人事管理的区别，试举例说明。

4．如何理解人力资源管理功能的历史变革？

5．21世纪人力资源管理将有什么样的发展？

开放式讨论案例

背景：迈克尔·艾斯纳成为迪斯尼的CEO后，把一个被认为已不再会焕发光彩的企业变成一个连续14年保持20%年增长率和18．5%资产报酬率的优秀企业。他的秘诀是激发人的灵感。

以下是他的两个方法：

方法一，迪斯尼有一个奇特的发挥员工创意的方法。在拍电影或电视节目之前，所有的参与人员，不管是老板还是普通人员，都要求在同一个房间呆上10到12个小时，有时甚至是2天。“愈长愈好，愈折磨人愈好。”艾斯纳说。大家在一起长时间地待着，穿着同样的衣服，吃着同样的三明治，一开始是各执己见，争论不休，最初的几个小时好像完全是在浪费。渐渐地，大家慢慢变得又饿又累，互相卸下了面具。上下级之间早已没有了界限，谁也不想再固执地让别人接受自己的意见。在最后的半小时，真的就有创意出来了，艾斯纳认为：“有时候就必须累垮，让精力消耗殆尽，原创性才会出来。”

方法二，艾斯纳认为，有时要“稍稍放慢脚步”。放慢脚步有两个好处，一是员工可以不必急着提出答案，有时可以对问题作再思考、再加工、再改进，有些创意是紧走之后放慢脚步，放慢脚步之后再紧走才发现的，这时发现的创意就更加清晰了。

讨论题

1．你认为艾斯纳的两个方法中哪一个更好些？根据你自己的经验，谈谈个人的体会。

2．艾斯纳挽救一个企业着手于人的创新意识。你认为挽救一个企业还有哪些方法是可用的？请就你的阅历和经历中成功与失败的例子加以分析。

3．艾斯纳认为当领导的角色是4个：激发员工灵感、以身作则、随时待命、注意提醒。请你发表一下你认为领导者应该有几种角色，并分析为什么。

角色模拟练习：人力资源部如何应对变化的环境

通过对本章主要内容的学习，应该对人力资源管理的环境变化及其给人力资源管理实践带来的机遇与挑战等有了更深刻的认识。在这个练习中，参与者要根据对人力资源管理挑战的了解，详细描述一下人力资源管理人员应该对哪些人力资源管理政策、制度或实践进行调整，以应对变化了的外部环境，特别是那些直接影响组织竞争优势的变化。

参与者可分组进行练习，一般以每组5—7人为宜，作为一个组织的人力资源部成员；推选一位成员担任组长，即人力资源部经理，代表小组公开发言。

首先，各小组成员分别列出当前人力资源管理面临的挑战及其应对措施，并按照所面临挑战的严峻程度（最高分5分，最低分1分）排列，时间控制在5分钟以内。

然后，各小组就小组成员提出的人力资源管理挑战进行讨论，也可借助直接将小组成员对各项人力资源管理挑战的赋值进行加权平均的方法，找出小组共同认可的最严峻的一个人力资源管理挑战，并提出应对之策；时间控制在10分钟以内。

再后，各小组派出1名代表（不担任组长的其他组员之一）组成评审委员会，同时还派出组长进行当众陈词，时间控制在5分钟／人。

接着，评审委员会综合各组提出的人力资源管理面临的几个严峻挑战及其对策，经过讨论后达成一致，按照重要程度将最重要的3个人力资源管理挑战列出，据此设计能够应对这些人力资源管理挑战的人力资源实际操作，并推选1名代表口头报告给所有的参与者；时间控制在25分钟以内。

最后，所有的参与者自由陈述自己对评审委员会有关人力资源管理挑战及其对策报告的意见或建议，评审委员会据此形成一个比较完善的人力资源管理挑战及其对策的书面报告，并呈交给指导者；陈述人时间控制在每人2分钟。

本练习的结果是较为全面地描述人力资源管理挑战，从中可以真实地反映参与者在面对人力资源管理可能存在的现实问题时的洞察力、分析能力和解决问题的能力；当然，还可以考察参与者的口头表达能力、文字能力等。参与者给出的练习答案并不是最重要的。