如何防止考评主体的非客观性

第十一章　如何防止考评主体的非客观性

●核心提示●

绩效考核中考核主体容易犯哪些错误，有哪些对策？

为了保证考核主体考核时的客观性，可以从哪些方面对考核主体进行培训？对考核主体培训的方法有哪些？

一、绩效考评中常见的问题及避免方法

在绩效考评过程中要注意一些可能影响考评效果的问题，表11.1是一些常见的问题及其避免方法。

表11.1　常见问题及其避免办法

续表

二、对考核主体进行培训

（一）考核主体培训的意义

在进行考核实施之前，必须对考核主体进行考核的业务培训，同时，为了使考核主体能够公平合理的进行考核，提高考核主体的监督管理能力，企业必须对考核主体实施考核的培训。考核主体培训有重大的意义。

（1）考核主体培训有利于最大限度的缩小考评误差，特别是考核主体心理误差，从而保证考核的公平公正有序的进行。对考核主体进行培训，在很大程度上能够使考核主体不徇私情，力求评价公正严谨；不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评判，在平时做好观察记录；注意避免总体印象，依工作中的事实为依据。

（2）考核主体培训有利于考核主体了解绩效考核的目的、作用和原则，了解各岗位绩效考核的内容。更好的理解考核制度的构成。这些都有利于考核的顺利进行。

（3）考核主体培训有利于统一考核主体的评价标准。评价标准的统一能够使各考核主体在考核过程中整齐划一，有效的避免考核标准不明确或理解不同带来的误差。

（4）考核主体培训有利于考核主体掌握进行考核操作的方法和考核沟通技巧，识别和预防考核中的误差。

（二）考核主体培训的内容及方法

1.考核主体培训的内容

为保证绩效考核的合理有效进行，必须对考核人员进行严格的培训训练。其培训内容如图11.1。

图11.1　考核主体培训内容

（1）认真讲解考评内容及考核标准。在考核的实际操作中，无论考核内容在文字上组织的多么完美、量表设计的多么精确，也很难保证所有考核主体能从同一角度正确地理解。因此必须认真的解释清楚考评内容和维度分解的依据，以及每个考核标准的具体含义。在讲解时可以采用一些案例加以说明，还可以进行适当的模拟考核练习，以增强直观性，加深考核主体的理解。

（2）提高考核主体的观察力和判断力。在考核中，考核主体总是依据自己对被考核者日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此，这类培训要通过各种类型的模拟练习和教师的讲解来提高考评者观察被考核者行为表现的能力，以及依据有关信息进行判断的能力。

（3）列举常见的考评误差。通过列举常见的考评误差，例如，首因效应误差、晕轮效应误差等等，组织考核主体一起来进行分析，从中吸取教训并接受培训教师的建议，以便在考核过程中有意识的避免这类错误。

（4）加强对考核主体有关考核重要性的培训，使他们重视考核工作。考核主体不够重视考核工作是造成考核误差的重要因素。他们往往会认为考核工作不是自己的责任或者怀疑考核结果是否有用，因而，采取一种应付的态度。因此，要通过高层领导的动员以及人力资源部门的宣传和要求来引起考核主体对考核工作的充分重视。

2.考核主体培训的方法

（1）小组讨论法。国外学者莱温和巴特勒（1952）率先进行有关改变主管的考核习惯的试验。他们将一个大的制造名主管分成两组，在第一组中他们给主管上厂中的29名主管分成两组，在第一组中他们给主管上课，详细地讲述绩效考核的理论和技术，向主管们解释他们以前考核中的问题以及每个主管应采取什么措施来纠正这些问题。在另一个组里，主管们开会讨论问题的性质及解决问题的方案，讨论的领导者只充当主持人，避免掺入自己的观点，在提出了大量的想法后，小组达成了一个所有人都能接受的解决办法，就是只将注意力放在员工履行工作职责的程度上。

结果显示：讲课的方法对改变主管的考核方式没有实质性的影响，只有小组讨论的方法考核主体参与寻找解决问题的方法能够成功的减少考核误差。

（2）专题讨论会。以韦克斯利早期在实验室中所做的工作为基础，莱瑟姆、韦克斯利和普色尔开发出了一种专题讨论会的培训计划，帮助人们在观察和评价其他人时将考核误差减至最小。专题讨论会的内容包括放映求职者的录像带，并根据录像带做一些练习。被培训者根据录像带中的管理者对求职者的评价，依据一个九级标度的考核标准对录像带中的那些管理者做出评价；他们还对求职者本人做出评价。接下来就每个被培训者做出的评价的原因进行小组讨论。这种方法使得被培训人员有机会观察其他制造考核误差的管理人员，有机会积极参与到发现自己是否容易制造考核误差的过程中，有机会知道自己的考核行为所带来的结果方面的知识，有机会实践那些与考核相关的工作以减少自己正在制造的考核误差。从理论上讲，培训内容与实际考核工作的相似性有助于将所学到的知识转化到工作中。

（3）群体讨论法。群体讨论法也是由莱瑟姆、韦克斯利和普色尔提出的。在群体讨论的方法中，被培训人员对每种误差都进行了界定，并给出每种误差在绩效考核、选拔面试和下岗考核三种情况的实例，这一步的目的是为了确保被培训人员完全理解这些误差。然后将被培训人员分成几个小组、讨论他们在这三方面的亲身经历，之后提出解决问题的方法。这些方法与专题研讨会上得出的方法相似。

群体讨论方法与专题研讨会的方法比起来，其优点在于不那么正式，因此被培训者更容易放松。另外，还可以节省准备录像带和租用设备等方面的费用。

群体讨论方法的缺点是被培训人员没有机会体验这些误差，或者没有机会实践那些减少误差的方法，他们可以从培训者及彼此身上学会对这些问题的理解，但却无法知道自己在处理这些问题方面的具体行为。

●案例分析●

绩效考核误差

老王是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙得不亦乐乎。正在这时，到了公司的绩效考核时间，人力资源部催促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。虽然当时论证绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。

老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子，大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多不容易啊。想到这里，老王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”——在自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强”——老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里，老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去转悠，搞的老刘还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝，赶紧把小朱调过去那该多好……

绩效考核误差的危害

上述场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差，是很多组织的领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。这里的所谓绩效考核误差，是指考核者在进行绩效考核的过程中，对员工的真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种涉及到人对人进行评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差，所以作为人力资源管理中重要一环的绩效考核也不例外。

绩效考核中潜藏的各种误差看似小问题，实质上却会成为一种对企业管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用的“病毒”，会在不知不觉中给组织带来很多损害。首先，如果组织的高层管理人员基于这些存在较大误差的信息来制定各种政策或采取相应的措施，那么，这些政策措施的效果难免会大打折扣甚至会适得其反；其次，绩效考核误差的存在很可能会对员工的工作积极性、工作满意度以及敬业度，甚至整个组织的运营产生不良的影响；再次，低效度的绩效考核结果会使得绩效改进失去正确的方向，员工会变得不知所措，甚至由于感到没有得到公平的对待而选择离职；最后，如果考核者在对员工进行绩效考核时，本来应该拉开的合理差距不拉开，组织采取的与绩效挂钩的薪酬政策所能够产生的效果也会受到很大影响，这对于那些绩效优秀的员工尤其显得不公平。

然而，要想削弱绩效考核中的误差，却不是一件很容易的事情。这是因为，这些绩效考核误差既有可能是在无意识条件下产生的，也有可能是人为故意制造出来的。有学者甚至把绩效考核称为企业人力资源管理的“阿基里斯的脚后跟”，即最容易受伤和出问题的地方。事实上，在美国，许多劳动方面的法律诉讼都是因为企业的绩效考核行为不当，或者是基于这种不当的绩效考核结果采取解雇、不予晋升等人事决策所引起的。随着我国的劳动法律法规的日渐完善，尤其是新的劳动合同法的颁布，企业可能只有在能够拿出充分的证据证明员工无法胜任工作的前提下，才能解除与员工之间的劳动合同。在这种情况下，绩效考核的准确性和公平性就成为中国企业必须严肃对待的一个问题。

案例来自：《管理人》。

思考题：

1.案例中老王在进行绩效考核时犯了哪些错误？应该避免这些误差？

●讨论与思考●

1.绩效考核中考核主体容易犯哪些错误，有哪些对策？

2.为了保证考核主体考核时的客观性，可以从哪些方面对考核主体进行培训？

3.对考核主体培训的方法有哪些？

●扩展阅读索引/推荐阅读●

1.方振邦.战略性绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2008.

2.林新奇.绩效管理手册.北京：中国劳动社会保障出版社，2006.