制定企业经营计划

学习任务3　制定企业经营计划

案例导入

A公司的经营计划

A有限公司经过了多年的发展，于2010年4月进行了公司股份制改制。为了提升公司所有者权益，降低资产负债率，提高公司在市场激烈竞争环境下的竞争能力，遂进行了现代公司股份改制，将原发起人E%的股份出让给了M先生，并按照《中华人民共和国公司法》的有关规定，建立了董事会，选举M先生为公司董事会董事长兼法人代表，W先生任总经理，Z女士任执行监事。在公司新一届领导班子的领导下，将紧抓国家有关西部大开发和国家鼓励农业产业化政策的大好时机，实现企业高效、快速的发展。

随着位于A级（国家级）经济技术开发区，占地面积25.46亩（15亩＝1公顷）的新生产厂区的落成投产，标志着A公司实现了跨越式发展，从此进入了A区现代化大型面粉加工企业行列，为A的发展提供了广阔的空间。

2011年公司经营计划如下:

为了提高A公司的管理水平，实现2011年的企业经营目标，根据董事会决议，并结合实际情况制定了以下的计划目标:

①财务目标。2011年计划销售额X万元，实现利税Y万元。

②生产过程与质量目标。生产能力2011年计划加工小麦X₁万吨，将生产各种优质面粉Y₁万吨；产品质量100%合格。

③客户目标。加大宣传力度，提高客户的服务水平，增加顾客的满意率和顾客对品牌的忠诚度。

④员工与社会责任目标。加大员工本地化，并为员工办理养老、医疗、工伤的社会保险；为员工提供学习和食宿上的方便，并根据岗位的差异提供不同学时的培训学习，以提高其业务能力和素质水平。

⑤市场目标。继续加大“A”品牌在A及周边地区的市场占有率，使其增长到25%。

资料来源:http://www.anhui365.net/read.php？tid-1363916.html

相关知识

计划过程是决策的组织落实过程。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。

5.3.1　计划的概念

计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方式。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。

计划必须清楚地确定和描述“5W1H”:

What——做什么？目标与内容。

Why——为什么做？原因。

Who——谁去做？人员。

Where——何地做？地点。

When——何时做？时间。

How——怎样做？方式、手段。

5.3.2　计划的类型

计划的种类很多，可以按不同的标准进行分类。主要分类标准有:计划的重要性、时间界限、明确性和抽象性等。但是依据这些分类标准进行划分，所得到的计划类型并不是相互独立的，而是密切联系的。比如，短期计划和长期计划，战略计划和作业计划等。

1）从计划的重要性程度上来看，可以将计划分为战略计划和作业计划

应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划与作业计划在时间框架上，在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长，它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。此外，战略计划的一个重要的任务是设立目标；而作业计划假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。

2）按计划的时期界限分为长期计划和短期计划

长期计划描述了组织在较长时期（通常5年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。

长期计划的目的在于组织活动能力的再生和扩大，因而其执行结果主要影响组织的发展能力；短期计划的目的在于已经形成的组织活动能力的充分利用，因而其执行结果主要影响组织活动的效率以及由此决定的生存能力。

3）按计划的内容分为综合计划和专项计划

综合计划是对社会再生产过程或企业生产经营过程所作出的整体安排。其特点是从整体出发，强调综合性，促使各部门、各环节协调发展。

专项计划指为完成某一特定重要任务拟定的计划。其特点是内容单一性、期限不定性，而且表现为具体性。

综合计划和专项计划是整体与局部的关系。专项计划是综合计划中某些重要项目的特殊安排，以便制定实施方案。所以制定专项计划必须以综合计划为指导，避免同综合计划相脱节。

5.3.3　计划的表现形式

计划的表现形式包括:目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算。

1）目的或使命

它指一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，如果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命。比如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的目的是生产和分配商品和服务。

2）目标

组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各个部门的目标。而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力的。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近3年培养多少人才，发表多少论文等。

3）战略

战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。战略并不打算确切地概述组织怎样去完成它的目标，这是无数主要的和次要的支持性计划的任务。

4）政策

政策是组织在决策和解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范。它规定了解决某类问题的方法，可以避免重复分析，减少例行事件的处理成本。政策给出了作用的范围和界限，鼓励下级在规定的范围内自主地处理问题，主动承担责任。用统一的政策指导组织，才能保证组织的一致性，在未来的活动中发生的大量决策及有关行动有统一的标准、一致的步调，使之协调运行。

5）程序

程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南。它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权利。处于理论研究的考虑，我们可以把政策与程序区分开来，但在实践工作中，程序往往表现为组织的政策。比如，一家制造企业的处理定单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，都表现为企业的政策。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序更加具体化，数量也更多。

6）规则

规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。

规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。比如，“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系；而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则，如在接到顾客需要服务的信息后30分钟内必须给予答复。

规则也不等于政策。政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。

必须注意的是，就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想；因此只有在不需要组织成员使用自行处理权时，才使用规则和程序。

7）方案（或规划）

方案是实现组织既定方针所需的目标、政策、程序、任务分配、执行步骤、资源使用而制定的综合性计划，其重点在于划分目标实现的进度。一项方案可能很大，也可能很小。例如:为了实现我国社会经济发展的大目标，国家制定了一个五年规划；若一个组织因形势的需要，准备实施异地搬迁，就会有搬迁规划。

通常情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须要把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排。

8）预算

为完成组织的目标，必须要使用各种资源，用财力表述出来，就有了预算。预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是一种数字化的计划。包括业务预算、财务预算和专门预算。

把各种计划分解成一定数字会表现出条理性，可使管理者清楚地看到，哪些资源将由谁来使用，计划涉及哪些部门、经费多少、收入多少。一个好的预算，有可能把各方面的主要策略反映出来。有了精确、可靠的预算，目标的实现就有了保证。

5.3.4　计划的性质

计划的根本目的，在于保证管理目标的实现。从事计划工作并使之有效地发挥作用，就必须把握计划的性质。它主要表现在以下4个方面:

1）计划的普遍性

计划的普遍性有两层含义:一是指社会各部门、各环节、各单位、各岗位，为有效实现管理目标，都必须具有相应的计划。上至国家，下至一个班组，甚至个人，无不如此。二是指所有管理者，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都必须从事计划工作。计划是任何管理人员的一个基本职能，也许他们各自计划工作的范围不同、特点不同。

2）计划的首位性

把计划放在管理职能的首位，不仅因为从管理过程的角度看，计划先行于其他管理职能，而且因为在某些场合，计划是付诸实施的唯一管理职能。计划的结果可能得出随后的组织、领导、协调及控制工作等。例如，对于一个要否建立新工厂的计划研究工作来说，如果得出的结论是新工厂在经济上是不划算的，那也就没有筹建、组织、领导和控制一个新工厂的问题了。

计划具有首位性的原因，还在于计划影响和贯穿于组织、领导、协调和控制等各项管理职能当中。

3）计划的科学性

无论做什么计划都必须遵循客观要求，符合事物本身发展的规律，不能脱离了现实条件任意杜撰，随意想象。从事计划工作，就是通过管理者的精心规划和主观能动作用的发挥，使那些本来不可能发生的事成为可能，使那些可能发生的事成为现实。因此，从事计划工作，一是必须要有求实的科学态度，一切从实际出发，量力而行；二是必须有可靠的科学依据，包括准确的信息，完整的数据资料等；三是必须有正确的科学方法，如科学预测、系统分析、综合平衡、方案优化等。这样才能使整体计划建立在科学的基础上，既富有创造性，又具有可行性。

4）计划的有效性

计划不仅要确保组织目标的实现，而且要从众多的方案中选择最优的方案，以求得合理利用资源和提高效率。因此，计划要追求效率。计划的效率，可以用计划对组织的目标的贡献来衡量。贡献是指实现的组织目标及所得到的利益，扣除制定和实施这个计划所需要的费用和其他因素后，能得到的剩余。在计划所要完成的目标确定的情况下，同样可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本（如计划实施带来的损失、计划执行的风险等）来衡量效率。如果计划能得到最大的剩余，或者如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。特别要注意的是，在衡量代价时，不仅要用时间、金钱或者生产来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。

5.3.5　计划的作用

在管理实践中，计划是其他管理职能的前提和基础，并且还渗透到其他管理职能之中，列宁指出过:“任何计划都是尺度、准则、灯塔、路标。”它是管理过程的中心环节，因此，计划在管理活动中具有特殊重要的地位和作用。

1）指引方向和目标

计划能使组织置身于复杂多变和充满不确定性因素的环境中时，始终把其主要注意力集中在一定的目标上，使组织及其成员所有的行动保持同一方向，促使目标的实现，从而减少内耗、降低成本、提高效益。

2）发现机会和风险

计划是面向未来的，在未来，无论是组织生存的环境还是组织本身都具有一定的不确定性和风险性，而计划工作可以通过周密细致的预测，尽可能地变“意料之外”为“意料之中”。使组织及时预见风险，及时发现机会，早做准备，从而有助于消除或降低对未来的不确定性。

组织在实现目标的过程中离不开控制，而计划是控制的基础为控制提供标准。如果没有既定的目标和规划作为衡量的依据和尺度，管理者就无法检查组织目标的实现情况，也就不能实施控制。可以说控制中几乎所有的标准都来自于计划。

3）协调组织活动

组织在实现目标的过程中，各种活动可能会出现前后不协调，各个部门可能会出现联系脱节等现象。良好的计划能通过设计好的、协调一致的、有条不紊的工作流程来避免上述现象的出现，从而减少重复和浪费性的活动。

5.3.6　计划流程

计划工作必须紧紧围绕两个基本问题:一是准备实现哪些目标；二是如何实现这些目标。任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括以下内容:

1）认识机会

认识机会先于实际的计划工作开始以前，严格来讲，它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。因为它预测到了未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。

认识机会，对做好计划工作十分关键。一位经营专家说过:“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍。”诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世，其高明之处就在于他看到了3天后江上会起雾，而曹军有不习水性不敢迎战的可能，于是神奇般地实现了自己的战略目标。企业经营中也不乏这样的例子。

2）确定目标

制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标，目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。

在目标的制定上，首先要注意目标的价值。计划设立的目标应对组织的总目标有一定的价值并与之一致。其次要注意目标的内容和资源分配的先后顺序。最后，目标应有其明确的衡量指标，不能含糊不清。目标应尽可能的量化，以便度量和控制。

3）确定前提条件

所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得越细越透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。

按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的3种前提条件。外部前提条件大多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多数是可控的。不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就越需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。

4）拟定可供选择的可行方案

编制计划的第4个步骤是，寻求、拟定、选择可行的行动方案。“条条道路通罗马”描述了实现某一目标的方案途径是多条的。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要。此外，方案也不是越多越好。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。即使用数学方法和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析上。

5）评价可供选择的方案

在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。如果，一个方案看起来可能是最有利可图的，但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；另一方案看起来可能获利较少，但是风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标，这时应该用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目标评价法，进行评价和比较。

如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当前利润，如果将来是确定的，如果无需为现金和资本可用性焦虑，如果大多数因素可以分解成确定数据，这样条件下的评估将是相对容易的。但是，由于计划工作者通常都面对很多不确定因素，资本短缺问题以及各种各样无形因素，评估工作通常很困难，甚至比较简单的问题也是这样。一家公司主要为了声誉，而想生产一种新产品；而预测结果表明，这样做可能造成财务损失，但声誉的收获是否能抵消这种损失，仍然是一个没有解决的问题。因为在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多应考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。

评估可供选择的方案，要注意考虑以下几点:第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；第四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。

6）选择方案

计划工作的第6步是选定方案。这是在前5步工作的基础上，作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上的可取方案。在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案。

7）制定派生计划

完成方案的选择之后，各个下属部门还必须制定支持总计划的派生计划来给予支撑。比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长20%”的销售计划，与这一计划相连的有许多派生计划，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制定很多派生计划作为支撑，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划，等等。

8）编制预算

在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划更具有可操作性。

课堂训练

关于“埃德塞尔”牌汽车的故事

1957年，福特汽车公司着手生产一种新汽车，牌子叫做“埃德塞尔”。为了激起公众对新汽车的爱好，在“埃德塞尔”实际问世前一年就大肆进行了广告宣传。根据福特公司一位高级经理所说，在第一年中，计划是生产20万辆。但在两年后，也就是在实际生产了11万辆“埃德塞尔”之后，福特公司无可奈何地宣布，它犯了一个代价昂贵的错误。在花了几乎2.5亿美元进入市场之后，“埃德塞尔”在问世两年内估计还亏损了2亿多美元。

福特公司的战略是想利用“埃德塞尔”同通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司在较高价格的汽车市场进行竞争。在制造分别适合美国社会的各种经济水平的不同类型的汽车方面，通用公司一直是非常成功的。在福特公司决定从大众化“福特”牌车型转向生产比较昂贵的汽车时，福特公司实际上已经失去了很大一部分市场。

有很多理由可以说明为什么“埃德塞尔”未能实现计划目标。其一，“埃德塞尔”是在经济衰退时期较高价格汽车市场收缩的情况下进入市场的，其二，当时国外经济型小汽车正开始赢得顾客的赞许。最后是“埃德塞尔”的车型和性能没有达到其他同样价格汽车的标准。

福特公司竭尽全力想出各种办法来防止全面的失败。他们向经销商提供折价出售“埃德塞尔”的方法作为销售额外分红，并且组织了一个有关车型、颜色、大小等方面的经销经验交流系统。并对全国性的广告预算增加了2000万美元。折价出售“埃德塞尔”给州公路局官员，为使人们能在公路上看到这种汽车。为了招来顾客，还发动了一次规模巨大的驾车游行的推销活动，吸引50万潜在顾客参加。

思考:“埃德塞尔”计划为什么会失败？

学习自测

一、单选题（在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案）

1.按计划的时期界限，可以将计划分为（　　）。

　A.长期计划、中期计划和短期计划　　B.战略性计划和战术性计划

　C.具体性计划和指导性计划　　　　　D.程序性计划和非程序性计划

2.根据总体目标要求和各单位各部门所承担的具体目标任务，对其所需资源进行合理的分配。这是经营计划具有的（　　）。

　A.协调作用　　B.分配作用　　C.保证作用　　D.激励作用

3.按计划的内容划分，经营计划有（　　）。

　A.综合经营计划和单项经营计划

　B.经营战略计划和经营战术计划

　C.长期经营计划、中期经营计划和短期经营计划

　D.实物量计划和价值计划

4.规定企业为完成计划任务所需要的各类人员的数量、劳动生产率提高的水平、职工的工资水平等。这在经营计划内容中属于（　　）。

　A.生产计划　　B.销售计划　　C.劳动工资计划　　D.企业改造计划

5.规定企业生产的产品品种、数量、质量及生产进度。这在经营计划内容中属于（　　）。

　A.生产计划　　B.销售计划　　C.劳动工资计划　　D.企业改造计划

二、判断题（判断下列陈述是否正确，正确的在括号内打“√”，错误的在括号内打“×”）

1.就管理的过程而言计划位于其他管理职能之首。（　　）

2.计划是计划工作的结果文件，其中记录了组织未来所采取行动的规划和安排。（　　）

3.计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段。（　　）

4.按照计划的不同功能可以将计划分为程序性计划与非程序性计划。（　　）

5.综合性计划是长期的，专业性计划只能是短期的。（　　）

6.选择组织活动的方案，通常根据的是满意化准则，而不是最优化准则。（　　）

三、简答题

1.计划的含义是什么？

2.阐述计划工作的性质。

3.阐述计划的重要性。

4.指出战略计划与作业计划、长期计划与短期计划的区别。

5.简述计划工作的步骤。

案例分析

国华公司进入饲料行业的决策

国华公司是天津的一家乡镇企业，创建以来一直生产经营饮料，近年来，由于可口可乐、百事可乐等世界大公司的进入，加上饮料生产企业的急剧增加，竞争变得日趋激烈，公司的盈利水平下降。为此，国华公司也在设法寻找新产品，并开始生产豆奶。生产豆奶必然产生豆渣等副产品，这些副产品可以用于饲料的生产，于是公司对饲料产品产生了兴趣。后来国华公司发现在天津静海县有一家被闲置的饲料加工厂。这家工厂在20世纪90年代初从国外引进了一套可用于生产混合料及特种饲料的生产设备，但因一些非经济因素没有投产运营，致使设备闲置多年。国华公司有意购买这家工厂，利用其设备生产饲料，利用其他资源如土地、厂房等从事其他方面的经营活动。由于国华公司没有任何有关饲料生产经营的经验，所以专门在京津两地进行了调研，了解饲料市场需求情况及相关信息，以便支持公司高层的决策。

此次调研采取了案头分析与实地调查相结合的工作思路。对于实地调查，则将主要精力投入饲料产品的需方（养殖企业或单位）和行业或政府有关主管部门，以及熟知该行业情况的专家。在此基础上调查饲料生产企业。以下是从这次调研报告中整理出来的相关资料。

一、饲料工业概况

1.饲料工业现状

①我国的饲料工业起步于20世纪70年代末。随着现代化集约饲养方式在沿海发达地区的兴起，饲料生产开始走上产业轨道。特别是近年来，在国家优惠政策的鼓励下，生产技术更新节奏加快，产业规模不断扩大，饲料工业已经成为国民经济中的一个重要产业。

②饲料工业的发展得到国家政策的大力支持。新办饲料企业3年内减免所得税、增值税，减免必要的进口设备和进口原料的关税，允许企业实行税前还贷，向企业提供低息优惠贷款等。这些政策措施对加快饲料加工业的发展产生了很大的促进作用。

③饲料工业是存在于农业生产体系中的一个部门，是农业经济中的一个组成部分，它的原料供应和产品销售都是面对农业生产单位的。这一特定的经营环境构成了饲料工业的一个重要特征。从宏观角度看，我国工农业产品比价不合理的情况并未根本解决，在农副产品价格上涨时，国家和地方政府为了稳定城市居民生活，会经常采取一些措施平抑物价，导致了农副产品价格的周期性变化。饲料工业的经营环境处于一种不稳定状态。从微观角度看，饲料加工企业的顾客（养殖厂）和原料供应方（粮食生产者）的经济收益水平低，对价格十分敏感，在交易中往往表现出顽强的争价行为，从而加重了饲料企业的经营难度。

④在我国饲料工业发展进程中，粮食部门发挥了重要作用。但是，随着粮食市场的逐渐放开，国家对农产品的价格补贴改为对居民的生活补贴，粮食部门所属企业的优势开始丧失。

⑤10年来，各省饲料工业都已大为改观，沿海地区发展尤为迅速。就天津、北京、上海三地的饲料工业而论，都面临着本地粮食生产成本高、原料供应紧张的困难，但上海、北京1993年饲料产量都已超过200万吨，而天津仅为70余万吨，相差许多。这与三城市居民收入和消费水平的显著差别不无关系。

⑥从国外情况看，在世界范围内，饲料工业趋于巩固和集中，企业数量有所减少，但配合饲料总产量还是上升的。

2.北京市饲料工业情况

①饲料企业及其规模分布。1994年，北京市在册饲料企业156个，其中年班产万吨级以上厂38个，5000吨级厂45个，3000吨级厂73个，另外有70多个乡镇饲料厂。由于竞争的激烈和一些老企业的社会负担较重，使得50多家在册企业亏损，亏损面近1/3。

②饲料构成。全价营养饲料（主要由规模大、生产能力高的厂家生产）占85%；混合饲料（主要由规模小的厂家生产）约占15%。

③饲料品种。目前，北京市适用于不同禽畜、不同生长阶段的系列饲料品种达80多个。饲料原料、添加剂品种也在增多。另外，中国的中草药饲料已有生产并出口。

④饲料使用效果。目前，北京猪的料肉比平均为3.2∶1，前几年为3.5∶1，最有效的为2.89∶1。养殖周期最短的为5个月，即155天出栏，猪重190公斤。奶牛的料奶比为0.4∶1。肉鸡的料肉比为1.8∶1，56天长至3公斤。鱼的饵料比为2∶1。

⑤饲料生产自动化水平较高，北京有80多家饲料企业实现了微机控制。

3.天津的饲料工业

天津市现有饲料加工企业110家，双班生产能力达110万吨。1993年天津市饲料产量为71万吨（不包括自配料），占天津市饲料理论需求量（225万吨）的31.56%。经过10多年的发展，目前已初步形成了以粮食系统为主渠道，以加工配合、混合饲料为主，饲料添加剂生产与饲料原料生产为辅，多系统、多学科、多种经济成分并存的较完整的工业体系。

二、天津市的畜牧养殖业情况

1.总体情况

由于受天津居民收入水平的限制，对高档动物食品的消费能力、禽肉、水产品和鲜奶的人均消费量与上海、北京等城市都存在着明显差距。而地方政府对一些产品的限价措施不仅不能刺激市场需求，反而打击了养殖业的生产积极性。

2.郊区、县养殖企业的情况

从养殖企业情况看，天津市大型养殖企业较少，养殖的集约化程度较低。养殖业利润较低，多数养殖企业的养殖专业户都有一定数量的赢利，部分发生亏损。大型养殖场都有饲料加工设备，一般是从市场上购买原料，自行加工，部分养殖专业户也是外购原料，自己混合使用。外购和自配料的比例大体为1∶1。配合饲料已经得到广泛的使用，约有60%的养殖户使用过这类饲料。养殖专业户对全价配合饲料的性质和特点还缺乏了解。目前，各饲料厂一般都送货上门，养殖户对这种服务比较欢迎，但对收取运费有意见。另外，用户普遍希望饲料厂能提供技术服务，大量购买时给予折扣或赊销。

三、天津市的水产养殖业情况

天津曾采取一系列鼓励措施，积极发展水产养殖业。至1994年，淡水养殖投产水面已达35万亩（15亩＝1公顷），海水养殖水面达7万亩。养殖和捕捞的水产品年总产量达12万吨。

四、天津市畜牧、水产品市场供求情况

天津市对农副产品的消费量是很大的。从目前内贸农副产品的收购、调入量统计资料来看，除鲜蛋基本上能满足天津市需求以外，其他均有较大缺口，需从外地调入。

五、天津市饲料工业调查情况汇总

1.天津市饲料工业的特点

总的来说，天津市饲料工业有以下特点:

①发展速度快，产品品种齐全。

②企业规模较小，集约化程度低。

③设备使用率低，开工不足的现象严重。

④外地企业进入天津市场，进一步强化了本地的竞争。

⑤价格是市场竞争的焦点。

2.饲料企业的原料供应

粮食是天津饲料工业的“瓶颈”，天津市饲料原料需要大量调入。1990年，天津为适应市场经济的要求，部分放开饲料价格，同时取消豆粉、豆饼的价格补贴；1991年底又取消了玉米、次粉、麸皮补贴，许多企业即开始走向下坡。1994年玉米价格一度暴涨到1400元/吨，更使企业难以承受，企业亏损面扩大。天津使用的进口鱼粉主要来源于秘鲁，一般通过香港的公司作为中间商。在进口鱼粉时，关税为鱼粉离岸价格的6%，付款方式一般是信用证方式。近年来，鱼粉的国际市场价格呈下降趋势。20世纪80年代末，鱼粉价格为600美元/吨，目前为450～460美元/吨。相反，鱼粉在国内市场上的售价却从20世纪80年代末的2000～3000元/吨上升到目前的4000～4200元/吨。原因主要是汇率下降所至。

3.天津市饲料企业的经营情况

调研人员走访了7家饲料企业（加工厂或公司），从这些企业的情况看，有以下几个特点:

①企业效益水平低下。7家企业中有3家处于亏损状态，4家微利。

②7家饲料企业主要生产鸡饲料，其次为猪饲料。宝低饲料厂1994年生产鱼颗粒饲料3000吨，售价可达到2200元/吨，但全年各种饲料产量总和未超过万吨。

③饲料企业销售半径小，主要供应本区县内各乡的小养殖厂。

④天津一些规模较大的养殖厂，有自己的饲料加工能力，在满足内部需求之外，也对外部销售部分产品。

⑤调查的7家企业中5家属国有企业，生产能力在万吨以上，2家乡办企业，生产能力分别为5000吨和1万吨。与个体小饲料加工厂相比，这些企业缺乏优势。原因在于:a.这类企业比较注重产品质量，生产成本要高一些。b.个体饲料厂的讨债能力强，经营方式比较灵活，比国有企业更容易获得原料供应，也存在降低成本以次充好的现象。

⑥资金匮乏是这些企业普遍面临的困难。

六、饲料企业的成功经营经验

在中国6000多家饲料企业中，效益水平差别很大，其中有不少企业亏损，也不乏飞速发展的企业。从实地调查和案头分析的结果来看，成功企业的经验主要有:

1.走饲料—饲养—加工—销售一条龙的经营道路。

2.重视科研。

饲料配方的研究是饲料工业的一大关键环节，所以，许多规模大的饲料企业都致力于这方面创建竞争优势。途径主要有:①自建科研机构，如正大、希望、大江等。②与科研部门合作。③聘请专家。如北京平谷县的攀峰饲料厂高薪聘请一对专家夫妇，带来明显的效益。

3.走联合、参股的道路，稳定自己的销售渠道。

4.注重树立品牌。

调查发现，北京市场的品牌意识比天津要强，其中四川的希望、国维，北京的正大等已经在北京市场上树立起了较强的品牌形象。

5.加强内部管理，提高生产效率。

七、结束语

国华公司注重社区关系、形象好、信誉高，与银行保持着良好的合作关系，因此，公司认为获取银行贷款不存在特别大的困难。现在的问题就是要对该项目进行科学的论证，最终做出满意的决策。

思考题:

1.不同层次的管理者对工作计划的重点不同，请你根据上述调查报告，分别为高层和中层管理者提供一份可供他们决策用的报告摘要。

2.假设国华公司一定要上这个项目，请严格按照计划决策的制定过程，就每个计划过程环节进行认真的分析，要求有书面材料。计划的制订一定要有说服力。

3.你认为国华公司是否可以进入饲料行业？请提供有说服力的论据。

4.通过本案例的学习，你能对计划工作谈些什么体会？

5.就本项目的决策而言，还要哪些其他方面的资料？

资料来源http://wenku.baidu.com/view/5cc8cd0e7cd184254b3535da.html

实训项目

实训名称　制定一个产品假日促销的计划（包括WHY:为什么促销？WHEN:如何规划促销？WHERE:在哪里促销？WHAT:促销些什么？WHO:谁来进行促销？HOW:如何进行促销？）

实训目的　加深对计划的概念的理解，学会怎样去制定计划。

实训条件　多媒体教室。

实训要求　要求学生分组讨论。

教师任务　参与到小组中和学生们共同讨论。

实训评价　教师给组长打分。