外部特殊环境

6.2.3　外部特殊环境

外部特殊环境被许多企业战略制定者或环境研究学者称为微观环境或行业环境。它主要是针对外部一般环境（宏观）而言的。企业不仅在一般环境中生存，而且在特殊领域内活动。一般环境对不同类型的企业均产生某种程度的影响，而与具体行业有关的特殊环境则直接、具体地影响着企业的活动。

企业是在一定行业中从事生产经营活动的。行业环境的特点直接影响着企业的竞争模式和竞争能力，进而决定企业的生存和发展。根据美国学者波特的五种力量模型，任何生存于某一行业的企业，都要面临或承受来自于五个方面的竞争压力。这五种基本竞争力量是：现有企业间竞争、潜在竞争者的进入、替代品或服务的威胁、供应商议价力量、购买者议价力量，如图6-2所示。企业的外部特殊环境即指企业所处行业的这五种要素。

图6-2　影响行业竞争的五种因素

资料来源：见参考文献[119]。

1．现有企业间竞争

企业面对的市场通常是一个竞争市场。同种产品的制造和销售往往不止一家企业。多家企业生产相同的产品，必然会采取各种措施争夺用户，从而形成竞争。企业间竞争往往是外部特殊环境五种要素中最为重要的一种。所谓“知己知彼，百战不殆”，只有制定比竞争者更好的战略，才可能在激烈的市场竞争中取得成功。要了解竞争者，了解企业自身，首先要明确企业在竞争中所处的地位，要对竞争对手进行分析研究。这主要包括以下内容：

（1）基本情况的研究。竞争对手的数量有多少？分布在什么地方？它们在哪些市场上活动？各自的规模、资金、技术力量如何？其中哪些对自己的威胁特别大？基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。

为了在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争对手，必须对企业自身的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。反映企业竞争实力的指标主要有三类：

①销售增长率。指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。销售增长率为正而且大，说明企业的用户在增加，反映企业的市场竞争能力在提高；反之，则表明企业的竞争能力的衰退。这个指标往往只有与行业发展速度和国民经济的发展速度进行对比分析才有意义。如果企业当年销售额比上年有所增加，但增加的幅度小于行业或国民经济的发展速度，则表明经济背景是有利的，市场总容量在不断扩大，但扩大的部分被企业占领的百分比则相对减少，大部分新市场被其他企业占领了，因此该企业的竞争能力相对下降了。

②市场占有率。是指市场总容量中企业所占的份额，或指在已被满足的市场需求中有多大比例是由本企业占领的。市场占有率的高低可以反映不同企业竞争能力的强弱。这是一个横向比较的指标。某企业占领的市场份额大，说明购买该企业产品的消费者数量多；消费者之所以购买该企业而非其他企业的产品，说明该企业产品在价格、质量、售后服务等各方面的综合竞争能力比较强。同样，市场占有率的变化可以反映企业竞争能力的变化。如果一家企业的市场占有率本身虽然不高，但与上年相比有了进步，则表明该企业的竞争实力有所增强。

③产品的获利能力。这是反映企业竞争能力能否持续的支持性指标，可用销售利润率表示。市场占有率只反映了企业目前与竞争对手相比的竞争实力，并未告诉我们这种实力能否维持下去；销售增长率只表明企业在市场上销售产品的数量相对较多还是相对较少，并未反映销售这些数量的产品是否给企业带来了足够的利润。如果市场占有率高，销售利润也高，那么表明销售大量产品可以给企业带来高额利润，从而可以使企业有足够的财力去维持和改善生产条件，因此较高的竞争能力是有条件坚持下去的；相反，如果市场占有率很高，而销售利润率很低，则表明企业卖出去的产品数量很多，得到的收入却很少，补偿了生产消耗后很少甚至没有剩余，较高的市场占有率是以较少的利润为代价换取的，长此以往，企业的市场竞争能力是无法维持的。

（2）主要竞争对手的研究。比较不同企业的竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其构成威胁的重要原因。是技术力量雄厚？资金多？规模大？或是其他原因？研究主要竞争对手的目的是要找出主要对手竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略。

（3）竞争对手的发展动向。包括市场发展或转移动向与产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展方向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、哪些新市场，从而使企业能够先发制人，争取时间优势，在竞争中取得主动地位。

根据波特的观点，在判断竞争对手的发展动向时，还要分析退出某一产品生产的难易程度。下列因素可能妨碍企业退出某种产品的生产：

①资产的专用性。如果厂房、机器设备等资产具有较强的专用性，则其清算价值很低，企业既难以用现有资产转向其他产品生产，也难以通过资产转让收回投资。

②退出成本的高低。某种产品的停止生产，意味着原来的生产线工人的重新安置。这种重新安置需要付出一定的费用（比如新技能的培训）。此外，企业即使停止了某种产品的生产，但对在此之前已经销售的产品在相当长的时间内仍有负责维修的义务。职工安置、售后维修服务的维持等费用如果较高，也会影响企业的产品转移决策。

③心理因素。某特定产品可能是由企业的某位现任领导人组织开发成功的，因此，该领导可能对其有着深厚的感情，即使已无市场前景也难以割舍。考虑到这种因素，具体部门在对该产品的对策上也可能顾虑重重。此外，那些曾经作为企业成功标志的产品生产的终止，对全体员工可能带来更大的心理影响，因此人们在决定其“退役”时必然会犹豫不决。

④政府和社会的限制。某种产品的生产终止，某种经营业务的停止，不仅对企业有直接影响，可能还会遭到来自社区政府或群众团体的反对或限制。

2．潜在竞争者的进入

一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入。这些新进入者既可给行业注入新的活力，促进行业发展，也会给原有厂家造成压力，威胁他们的市场地位。新厂家进入行业的可能性大小，既取决于由行业特点决定的进入新行业所付出的代价，又取决于现有厂商可能做出的反应的强烈程度。原有厂商可能采取的反击措施，迫使那些对某种产品的生产跃跃欲试的企业不能不认真思考、慎重决策。

当新竞争者可以容易地进入某特定行业时，该产业的竞争程度将提高。然而，很多因素都可能构成进入壁垒。这些因素包括：迅速获得技术和专有知识的需要，经验的缺乏，用户对原有产品的较高的忠诚度，用户较强的品牌偏好，对大量资金的需求，缺乏足够的销售渠道，政府的政策，关税，缺乏原材料来源，专利的拥有，不尽如人意的地理位置，原有公司的对抗行动，潜在的市场饱和等等。主要影响因素有如下几个方面：

（1）规模经济。这个概念实际上描述了两个相互联系的经济现象。一方面，它表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。低于此种规模，企业经营不仅不能盈利，反而出现亏损。与之相应的经营规模称为：“保本产量”或“盈亏平衡产量”。这是由于企业生产经营中必须投入较高的固定费用所决定的。比如，在特定时期，不论某种产品的生产数量多少，这种产品的生产都要占有一定的生产设施和厂房。实际上，不仅产品的生产，而且物资的采购、资金的筹措、产品的销售、营销渠道的利用等等均存在这样的最低规模。产品的性质不同，技术的先进程度不同，生产和经营的最低规模也会不一样。

另一方面，这个概念还表明，企业生产和经营达到盈亏平衡点以后，在未超过某个上限之前（在产量的增加尚未引起生产设施的调整，从而追加投资之前），单位产品的生产成本随产量的增加而下降。在这种情况下，生产规模越大，企业就越具成本优势。显然，最低经济规模，达到此规模以后扩大产量的必要性都给企业进入该行业后的投资量带来了较高要求。并非所有希望进入的企业都能满足这种资本要求。

（2）产品差别。不同企业提供的产品并不是完全均质的，必然存在着某种程度的差异。这种差异可能是客观存在的，即可能是由产品的材料性质、功能特点或外观形状决定的，但也可能是由主观因素形成的，比如由于广告宣传等因素使得某种产品对消费者具有一种特殊的魅力。如果原已生产这种产品的厂家，其市场地位已经确定，其品牌已经获得了用户的广泛认同，那么新进入者要想把他们吸引过去，则需付出很大代价。

（3）在位优势。是指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。这种优势表现在多个方面。比如，原有企业已经拥有某种专利，从而可以限制他人生产相关产品；原有企业已经拥有一批熟练的工人和管理人员，从而具有劳动成本优势；原有企业已经建立了自己的进货渠道，从而不仅可以保证自己扩大生产的需要，甚至可以控制整个行业的原材料供应，从而可以限制新厂家的进入；原有企业已经建立的分销网络对新竞争者进入销售渠道也可能形成某种障碍。

尽管存在各种各样的进入壁垒，但新的公司往往还是能够以更高的产品质量、更低的价格和强大的营销力量而进入产业。因此，企业制定发展战略时，要注意识别潜在的可进入市场的企业，监视这些企业的战略行动，必要时进行反击，并充分利用现有的优势与机会。

3．替代品或服务的威胁

企业生产的产品从表面上看是具有一定外观形状的物质品，但抽象分析，它们更是能够满足某种需要的使用价值或功能。不同的产品，其外观形状、物理特性可能不同，但完全可能具备相同的功能。比如，自行车、轻骑、汽车、轮椅、火车、飞机，它们是一些外观形状、内部结构以及物理性能等都有很大差异的产品，但它们都具有能够帮助人们在地球上两点之间移动的功能。产品的使用价值或功能相同，能够满足消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业之间就可能形成竞争。因此，行业环境分析还应包括对生产替代品企业的分析。

波特认为，“替代产品通过规定某个行业内的厂商可能获利的最高限价来限制该行业的潜在受益。”也就是说，由于替代品的存在，即使行业内只存在少数生产厂商，几乎垄断行业市场，也不能为所欲为地制定价格，侵占消费者的利益。

替代品生产厂家的分析主要包括两个内容：第一，确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。这实际上是确认具有同类功能产品的过程。比较而言，这项工作是易于进行的。第二，判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁。这项工作较为复杂。为此，需要比较这些产品的功能实现能够给使用者带来的满足程度与获取这种满足所需付出的费用。如果两种相互可以替代的产品，其功能实现可以带来大致相当的满足程度，但价格却相差悬殊，则低价格产品可能对高价产品的生产和销售造成很大的威胁；相反，如果这两类产品的功能/价格比大致相当，则相互间不会造成实际的威胁。

在很多产业，企业会与其他生产替代产品的公司开展直接的竞争。例如，塑料盒制造商与玻璃盒、纸盒和铝盒制造商之间的竞争，醋氨酚制造商与其他止痛药制造商之间的竞争等。替代产品的存在为产品的价格设定了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向替代产品。

当替代产品价格下降或厂商改进替代产品使成本下降时，替代产品带来的竞争压力将会增大。衡量替代产品竞争优势的最好尺度是替代产品进入市场后所得到的市场份额，以及剖析竞争公司提高生产能力和加强市场渗透的计划。

4．供应商议价力量

企业生产所需的大部分生产要素是从外部获取的。供应商就是指为企业提供生产经营要素（人、财、物、信息、技术）来源的单位。供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在少量供应商，好的替代原料少，或者改用其他原材料的转换成本很高时更是如此。供应商和作为购买者的生产商之间可以以合理的价格、更好的产品质量、开拓新的服务项目、及时供货及降低库存成本等方式而互相帮助，这能使双方同时受益，提高各有关方面的长期盈利。但同时它也可从两个方面制约着企业的经营：一方面，这些商家能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；另一方面，供应商提供货物所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。所以，供应商的研究也包括两个方面的内容：供应商的供货能力，或企业寻找其他供货渠道的可能性，以及供应商的价格谈判能力。这两个方面是相互联系的，综合起来看，需要分析以下几个方面：

（1）是否存在其他货源。企业如果长期仅从单一渠道进货，则其生产和发展必然在很大程度上受制于后者。因此，应分析与其他供应商建立关系的可能性，以分散进货，或在必要时启用后备进货渠道，这样便可在一定程度上遏制供应商提高价格的倾向。

（2）供应商所处行业的集中程度。如果该行业集中度较高，由一家或少数几家集中控制，而与此对应，购买此种货物的客户数量众多，力量分散，则该行业供应商将拥有较强的价格谈判（甚至是决定）能力。

（3）寻找替代产品的可能性。如果行业集中程度高，分散进货的可能性也较小，则应寻找替代品。如果替代品不易找到，那么供应商的价格谈判能力将是无疑的。

（4）企业后向一体化的可能性。如果供应商垄断控制了供货渠道，替代品又不存在，而企业对这种货物的需求量又很大，则应考虑自己掌握或自己加工制作的可能性。这种可能性如果不存在，或者企业对这种货物需求量不大，那么这时企业只能对价格谈判能力较强的供应商妥协。当供应商不可靠，或者不能持续、一贯地满足企业需求时，后向一体化也是有效的战略。在特定产业中的竞争企业普遍采用后向一体化战略的情况下，企业在与供应商进行谈判时通常处于更为有利的地位。

5．购买者议价力量

顾客是企业产品和服务的购买者，包括企业产品或服务的用户和中间商。企业与顾客的关系通常表现为服务与被服务、购买与销售、选择与被选择、争夺与被争夺的关系。市场的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。顾客总是希望企业提供的产品价格更低廉，质量更好，有更多的售后服务。当购买者分布集中，规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。当购买者拥有相当大的价格优势时，竞争公司可能会以延长包修期或提供特殊服务等方式而赢得其忠诚度。对于标准化的或非差别化的商品，用户拥有更强的讨价还价优势。在这种情况下，用户将在销售价格、保修范围、配件提供等方面提供更为苛刻的条件。下面将从用户的需求（潜力）以及用户的讨价还价能力方面进行分析。

（1）需求研究。一般包括以下内容：

①总需求研究。包括分析市场容量有多大？总需求中有支付能力的需求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多少？

②需求结构研究。需求的类别和构成情况如何？用户属于何种类型：机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？比重如何？

③用户购买力研究。用户的购买力水平如何？购买力是怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身是如何变化的？通过分析影响因素的变化，可以预测购买力，从而预测市场需求的变化。

（2）用户的价格谈判能力研究。用户的价格谈判能力是众多因素综合作用的结果。这些因素主要有：

①购买量的大小。如果用户的购买量占企业销售量的百分比相对较大，是企业的主要顾客，则该用户拥有较强的价格谈判能力。同时，如果用户对这种产品的购买量在自己的总采购量和总采购成本中占有较大比例，必然会积极利用这种谈判能力，努力以较优惠的价格采购货物。

②企业产品的性质。如果企业提供的是一种差异产品或标准产品，则用户坚信可以很方便地找到其他供货渠道，因此也会在购买中要求尽可能优惠的价格。

③用户后向一体化的可能性。后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。如果用户是生产性企业，购买企业产品的目的在于再加工或与其他零部件组合，又具备自制的能力，则会经常以此为手段迫使供应商降价。

④企业产品在用户产品形成中的重要性。如果企业产品是用户自己加工制造的产品的主要构成部分，或对自己产品的质量或功能形成有重大影响，则可能对价格不甚敏感，这时他们关心的首先是企业产品的质量及其可靠性。相反，如果企业产品在用户产品形成中没有重要影响，用户在采购时则会努力寻求价格优惠。

综上所述，企业外部环境因素与企业的关系如图6-3所示。

图6-3　企业外部环境因素与企业的关系