人员招聘与配置

3.4.3　人员招聘与配置

员工招聘和配置就是选择潜在的任职者。人员招聘是为企业的职务空缺找到一批有资格的申请人。随着各种竞争压力接踵而至，采用何种招聘策略对许多企业来说至关重要。企业无论规模大小，企业人员的招聘与配置需要解决的问题是：竞聘岗位的级别？所需要的人员条件是什么？招聘的方式和渠道是什么？来源是什么？选用内部晋升还是外部招聘？企业内部招聘来源包括当前员工、当前员工的朋友、以前的员工和以前的申请人。首先内部招聘容许管理者对提升或调任的候选人的历史情况有一定程度的了解，且有一定的时间对其进行观察，可较准确地了解和估计其潜能和工作表现。其次，通过内部提升来填补职务空缺，可以大大调动员工的工作积极性。对某项职位来说，如果没有合适的内部人选，就需要利用各种可资利用的外部来源。这些来源包括学校、就业服务机构、媒介信息以及交换性或商业性的信息渠道。再次，招聘来的员工由谁来配置？如何配置？人力资源管理部门根据直线部门列出的岗位要求，决定人员招聘及配置的实施方案，通过一系列的考核方式为直线部门推荐候选人员，最后由各部门主管对候选人做出最后的甄选。

企业招聘是人力资源管理工作中的重要环节。在招聘过程中，人力资源部门应遵循效率优先、双向选择、公平、公开、公正、竞争择优的标准确保用人的质量和结构。

首先，根据企业的发展战略与人力资源规划的要求，制订相应的招聘计划。根据确定招聘的人数、种类制订聘用计划，并且根据战略与规划要求及相关岗位与职务分析，决定招聘人员的条件、来源，并配制相应的人员选拔、录用政策。外部招聘有利于平和内部竞争者之间的紧张关系，为企业注入新鲜的血液，但企业会因此承担一定的风险与损失，如招聘信息不对称、外来人员对企业不熟悉、内部员工积极性的挫伤等。因此，为减少企业在招聘过程中的风险与损失，在选择招聘人员时应重视参与者的经验，提升招聘人员的品质，能否在有限的时间内识别一个人，这需要根据经验来判断。此外，就是对招聘来的人员要进行整合工作，即进行统一的思想工作。一方面要向新招收的员工介绍本企业的情况、创业历史、发展目标、目前的经营情况，另一方面还要了解新员工的思想状况、入厂的动机、本人的需求、个人发展目标，然后根据他们的思想情况有针对性地做好思想工作，把他们的思想统一到企业发展目标上来。

其次，招聘渠道的选择以及候选人选拔是实施招聘的关键环节。企业可选用广告招聘、校园招聘，通过就业服务机构、网络招聘等方式，应根据招聘人员的数量、来源等特征结合各种招聘的利弊，选取适应的招聘方式。此外，如果有资格的申请人在数量上正好等于企业空缺的人数，就不存在所谓的选拔问题，然而事实上存在的情况是，先是企业有职位空缺，发布招聘信息，然后往往是内部或外部申请该职位的人数多余所需要的人数，这时就存在招聘过程中的候选人选择问题。这需要一系列的考核方式，一般包括面试、笔试、体检、心理测试，专业技术人员与管理人员的专业技能和管理能力等测试。

一般来说，企业人员的招聘与配置包括以下几个流程：

（1）人力资源计划。

（2）各部门经理通过报告通知人力资源部门职位空缺情况。

（3）人力资源招聘人员和经理审阅职务和资格要求。

（4）检查内部来源情况（提升、职务委派等）。

（5）发现可雇用的外部人员。

（6）选拔过程。

（7）将后续措施和评价及时反馈到人力资源计划。

企业招聘中的人员选拔是选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。由于申请人的数量与质量与企业岗位空缺数及质量有所出入，因此，选拔在企业招聘环节中至关重要。选拔的产生与准备工作起始于各部门经理或负责人需要雇人来填补空缺之时。在大企业，这一需求将以需求报告的形式送往企业人力资源管理部门。与需求报告同时提交的还有每项职务的职务说明，有时也可能附带职务要求细则。人力资源专业部门根据这些职务说明和职务要求细则开始启动整个招聘过程。即从前来应聘的人员中，选择某些人来担任有关的职务。选拔的实施工作源于应聘前的事前交谈，招聘者在允许应聘人填写申请表格前，一个比较适当的做法是与申请人进行简短的交谈。进行事前职务介绍与初步的兴趣甄别，其目的是了解求职者是否符合企业现有职务的要求。然后就是填写申请表，这是一种在招聘工作中被广泛采用的形式。申请表一般来说具有以下几种功用：提供一份关于申请人愿意从事这份职务的记录；为负责面试的人员提供一份可用于面谈的申请人简介；对于被录用的申请者来说是一份基本的员工档案记录；也可以用于考核选拔过程的有效性。填写申请表之后，便是人员选拔的核心环节，即就业测试。测试多侧重于测量与职务有关的各种水平和技能。各种用于人才选拔的笔试、面试成为企业招聘选拔工作中的重要手段，具体包括：心理与人格测试、操作能力测试、工作范例测试、诚实测试、书写能力测试、管理能力测试、职业技术能力测试等。由于笔试或面试受时空的限制，为克服面试的表面性影响，招聘者可对候选人采取背景考察。即对申请人资质条件和背景资料的核实调查。考察人员常依据的材料有：来自推荐人的推荐材料、来自校方的推荐材料、原来工作情况的介绍材料、申请人财务状况的证明信、申请人所受法律强制方面的记录等。一般来说人员选拔的最后环节就是体格检查，以保证被选人有足够的体能从事该项工作。

此外，在整个招聘工作结束之后，如何判别该招聘工作是否成功，有必要对招聘与配置工作进行考核。通过考核，检验与招聘相关的工作在时间和人力、物力上的花费是否合理。对人力资源招聘工作的考核应主要包括以下几方面的内容：申请人的数量是否满足企业全部工作空缺？包括申请人的数量，接受职务的人数与被同意雇用人数的比例，符合资格的申请人占全部申请人的比例等。这些申请人是否符合职务说明和职务要求细则的要求？是否有能力从事这些职务？雇用成本是多少？如从事招聘工作的员工工资、单个的发布招聘信息的媒介费用以及用于填补空缺所需的时间等。总之，由于需被填补的职位在性质上和所需填补时间上不尽相同，每个招聘渠道的有效性也因此有所差别。因此，对招聘成本进行核算才能衡量出招聘工作的效率。

专栏3-3

世界著名企业的用人理念

●微软：钟爱“冒险者”

微软愿意招“微软人”，这包括三个方面：第一，非常有激情的人，对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情；第二，聪明的人，他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求，经常提一些新点子；第三，努力工作的人，在微软你看不到不努力的人。

●惠普：态度最重要

惠普要求热忱对待客户，信任和尊重个人，追求卓越的成就与贡献，靠团队精神达到企业的共同目标。在面试中，惠普肯定会关注一些细节问题。如果应试者漫不经心，不当回事，这种态度是绝对不能被接受的。

●柯达：坚持内部提拔

柯达看重应聘者的个性、工作方法、团队合作能力、沟通能力、管理能力和领导才能。柯达公司十分重视对员工的培训，关注员工自身的职业发展。每个员工在公司内部的发展有两个渠道：自己提出发展申请；员工的业务主管也在考虑员工的职业发展。

●三井物产：自信成熟稳重

三井的面试没有固定的问题和固定的形式，面对不同的应聘者，会有不同的面试过程。三井对应聘者的面试遵循平等原则，充分体现人性化，所以，面试通常会先让应聘者“选公司”。三井选人时注重应聘者稳重、自信等内在品质，观察力、语言表达能力等也是考察的重点。

●西门子：实话实说

西门子视员工为“企业内部的企业家”。所以在面试时，加入西门子的动机是肯定要被问到的。虽然每个人的情况不一样，但至少实事求是回答的人会给西门子留下深刻的印象。西门子觉得关心待遇这是很正常的，每个人都应该有一个收入底线，一个人的收入对个人来说是很重要的，求职者应该主动提出与收入或待遇有关的问题。

●爱立信：大企业做人

在爱立信已形成了浓厚的信息交流与分享气氛。爱立信文化最倡导的一点是：塑造一个全面素质的人，也就是在专业技能之外更加强调一个人的价值观、主动性、创造性、与人分享、团队精神和爱心等“软”素质。

●富士通：职历管理制度化

在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划。员工进入公司之后，从培训开始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员工的不同情况，充分发挥其潜力。这种“职历管理”是双方互动的，每年管理人员都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这时员工也可提出自己的发展思路，并且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。

●IBM：只看现在，不看过去

IBM全球人力资源总裁提出了四点：第一，自豪感；第二，改革、创新；第三，柔性（灵活性）；第四，高绩效文化。IBM从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出来的对世界知名企业独特的用人理念的工作热情。IBM 重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。

●欧莱雅：“诗人+农民”的综合体

作为一家从事时尚文化传播的跨国公司，欧莱雅强调应聘者对时尚的热爱。即要求员工积极去观察、感受时尚，有充分的想象力并懂得举一反三。因为欧莱雅是一家以开放、现代而闻名的时尚公司，从事的就是时尚商品的商务工作。作为全球最大的化妆品集团，在进行面试时，欧莱雅除了考虑岗位的具体要求，还要考虑欧莱雅的人才标准，即富有胆识和想象力，富有创造力，同时具备实干精神，也就是人们常说的“诗人+农民”标准。

●索尼：中意“坚忍不拔的工程师”

索尼历来都坚持“永远做第一、永远不模仿别人”的企业理念，支撑这一想法的就是索尼招聘到的大量具有创新精神和坚忍不拔品质的工程师。索尼在招聘时，一直都将“好奇心、执著、灵活性、乐观主义和挑战性、冒险精神”当做选拔标准，一直“按照一名优秀工程师的标准来招聘”。

●友邦保险：激励、激励、再激励

友邦保险是美国国际集团（AIG）的全资子公司。其人力资源管理的基本目的为：吸引、保留、激励与开发公司的人力资源，其中激励是核心。激励的重要性，不仅在于它能使员工安心和积极的工作，而且还能在这种短期作用之外发挥员工认同和接受本公司的目标和价值观，对公司产生强烈归属感的长期作用。

●诺基亚：注重选拔

移动通信领域的全球领先者诺基亚，习惯于通过创造高度信任、独立自主的环境，为员工提供个人职业发展的机会以激发员工的潜能。诺基亚比较强调团队精神和简明、准确的沟通能力，认为这是最基本的。他们通常把更多的精力放在选拔上，就是希望招进来的人能够让大家信服，与大家配合，并愿意跟他的上级一起做事。

●花旗银行：只网罗有成功素质的人

作为世界金融领导者的花旗银行，不怎么强调竞争性，比较尊重个性，注重员工队伍的多元化。在选人的时候首先倾向于选择最优秀的人。花旗的理念是要将拥有成功素质的人塑造成为正直诚信、积极主动、富有创造性、有进取心、有很强适应性、社交能力非常强和很幽默的“花旗人”，从招聘到培训到用人，都遵循这样的价值观。为了避免外来的那些有丰富工作经验的人可能会带有一些不适合花旗的习惯和思维方式，花旗倾向于培养新人。

●可口可乐：激情活力，欢乐沟通

具有一百多年历史的“可口可乐”属于快速消费品行业，有完善的福利、开心快乐的文化和合理的发展系统并匹配以适中薪酬。公司招人时一看能力，二看个性取向。能力主要看硬指标如何，比如学历，但不以硬指标论；公司还会测试应聘者的能力表现和个性。公司认为，最本色、最真实的品质才是最好的，经人调教过后，暂时地隐藏本性，反而不利于双方互动。在关注能力的同时，可口可乐会关注应聘者的个性取向与公司文化是否匹配。为使进来的人与公司的文化合拍，可口可乐更强调团队协作。

●通用电气：招聘要看“三点”

通用电气公司主要从三方面考察：一是看学生是否喜欢、认同通用的价值观，即“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”；二是看学生是否有比较好的学习成绩，能够进入通用的大学生，肯定是专业的佼佼者；三是看学生的社会实践经验是否丰富，通用要招聘的员工并不只是一个简单的“学习机器”，公司也会考察应聘者在校期间实习、兼职、家教的经验。

资料来源：见参考文献[120]。