企业岗位设计与职务分析

3.4.2　企业岗位设计与职务分析

岗位（Position）与职务（Job）是两个经常被交替使用的术语，一个岗位或者职务一般是将某些任务、职责和责任组合为一体而成的。企业的岗位设计更多的是解决岗位的配置划分问题，如美国企业的职业分工十分细腻，大多数职位要求高度专业化的员工，全美约有两万多种职称。比如，美国一家汽车制造厂，蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、搬运工等数百种之多。而同样制造汽车的日本企业中，蓝领工人的工种不过分为“熟练工”、“半熟练工”和“粗工”两三种。而职务分析，更多的是对职务或者岗位进行调查分析，最后做出定性或者定量的描述报告。

企业岗位分析需要解决的问题是企业有什么样的组织结构？岗位是如何划分的？是以简单化、专业化设置岗位还是通过工作丰富化、扩大化来提高员工的效率？是因人设岗还是因岗配人？如何对现有岗位进行职务分析？如何解决权责对等的问题？首先，岗位分析一般从企业的组织结构分析开始，每个企业都有其独特的组织形式，比如，塔可钟快餐连锁店（Teco Bell）选用总经理、市场营销经理、餐厅经理的三层管理结构形式；艾默生（Emerson）网络能源公司下设50个职能部门，进行各自独立的管理。每个层级的岗位及职务设置可能相同，但不同层级对应不同的人事战略。其次，不同的工作性质需要不同的岗位划分，当员工的素质和精力都难以适应复杂而综合的工作时，工作专业化与简单化有利于提高劳动效率。然而工作岗位的划分不是绝对的，有些时候将分工很细的作业单位合并，可以减少员工对工作单调的乏味感。例如，生产工人参与计划制订，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验工作数量和质量，进行经济核算，可以扩大员工的工作范围，增强他们的工作责任感。又比如，美国一家公司的会计业务原来被分割成发票、审核、查询三个业务，分别由不同部门的人员完成，后来改成每个会计对每一笔买卖的全部过程负责，由于员工感到有一定的自主权和肩负的责任感，又有了工作的多样性和结果反馈，因而满意度和生产效率都上升了。再次，在岗位设置中，存在因人设岗与因岗配人的先后顺序问题。两者各有利弊，因人设岗可以发挥特殊人才的作用，减少一些战略人才的离去，但处理不当可能造成冗员越来越多、能上不能下的不良风气，影响其他员工的积极性。因岗设人可以减少冗员，发挥大多数人的积极性，有利于人才流动、人尽其才，但可能造成某些战略人才的流失。此外，权责对等是岗位设置与职务分析的重要原则。企业岗位不是一成不变的，环境的变化、组织目标的变化都会影响岗位的划分，因此，其对应的职责也应该作相应的调整。

与企业岗位设计相关联的人力资源管理工作是企业的职务分析（Job Analysis），也可称为工作分析，是一种系统地收集和分析与职务有关的各种信息的方法。这些信息包括各种职务的具体工作内容、每项职务对员工的各种要求和工作背景环境等。这些信息对于人力资源的其他管理工作来说，是必不可少的。企业要招聘怎样的人才？如何甄别不同岗位不同人员的培训需求？以及怎么根据职位设计相应的绩效考核与薪酬结构等？这些问题均离不开职务分析这一人力资源管理最基本的工作。

一般来说，职务分析需要搜集使一项职务有别于其他职务的特点方面的信息。这些信息有助于管理者作出各种决定。一般说来，职务分析所需获得的信息主要包括：工作事项和工作方式、工作条件、工作标准、与他人的交往活动、所使用的机器设备、该职务对于他人所负责任与他人对该职务所负责任、所需知识、技能和能力等。而职务分析的结果往往包括职务说明与职务要求细则两部分内容。

（1）职务说明。即描述一项职务的任务、职责和责任。它表明在这项职务上要做些什么，为什么要做这些，在什么地方做以及怎样做。职务说明还应包括工作标准。工作标准告诉人们，对职务说明所确定的各项工作来说，什么样的工作效果才是符合要求的。但在实际操作中，许多企业的职务说明常常省略了工作标准。或即使有些企业虽然制定了工作标准，并且在职务说明中也包括了这些标准，却只提供给企业管理层和人力资源部门，而不是发到所有员工。许多员工因此对这些工作标准所知甚少甚至一无所知。这就使得职务说明的作用未能得到充分的体现。

（2）职务要求细则。职务说明是指出一项职务所需从事的各种工作；而职务要求细则的内容，则是详细列出合乎要求地承担这份职务所需要的知识、技能和能力，如受教育水平、工作经历、工作技能、个人能力、智力和体质等。但须特别注意，因为在职务分析中，一般是要求一个熟悉情况的人来介绍一项职务做些什么，或者判断在该职务上将要从事哪些具体的工作。可以提供这类信息的人员包括：在该职务上任职的员工、有关方面的负责人、训练有素的职务分析员等。因此，编制职务要求细则时，应尽量避免根据该职务上的现任员工本人实际具有的知识、技能和能力来确定，而应该根据一项职务到底需要其任职者具有什么样的知识、技能和能力来确定。

专栏3-2

职务分析内容及范例

职务分析产生了职务说明和职务要求细则。两者合起来形成了条理清晰的职务分析资料。企业的人力资源工作应以这些资料为依据，以保证各种管理工作的合理性和职务相关性。

表3-1给出了一个职务说明的范例，它包括几个主要部分。下面对一些最常见的内容做一些概述。

（1）职务定位。这部分一般包括职务名称、隶属关系、所在部门、所在地点及职务分析日期。企业在对职务和员工进行定位时，可参照人力资源信息系统中的有关信息。在职务定位这一部分中，最常见的项目还包括：职位数量、工资等级、公平劳动标准等。

表3-1　职务说明与职务要求细则

（续表）

注：此处的说明意在描述员工将要从事的工作的一般性质和层面，而不应被理解为是对这类人员的责任、职责和技能的要求的全部。此外，这些说明并非一份就业合同，这些说明的内容是否会有变动，将由雇用方斟酌决定。

（2）职务概述。第二部分是职务概述。这一部分简明扼要地归纳了该项职务的责任和工作内容。有专家认为，职务概述部分的叙述特点应该是：“用30个或更少的字描述职务的特点”。

（3）职务的基本工作职能和职责。就一个典型的职务说明而言，第三部分主要列出基本工作职能和职责。这一部分应清楚无误和十分精练地表述该职务的工作任务、职责和责任。撰写这一部分是起草职务说明中最费时间的工作。

（4）职务要求细则。职务说明中的第四部分列出了合格地从事这项职务所需具备的各种条件。一般包括的条件有：① 知识、技能和能力；② 教育程度和工作经历； ③ 体质要求及工作条件方面的规定。

（5）解除条款与核准。许多职务说明的最后部分含有数位经理的核准签名和一项解除条款。这一解除条款使得企业可以改变某些工作职责，或要求员工从事那些未曾列出的工作职责。解除条款的目的，是避免人们将职务说明视为企业与员工之间的一份“合同”。

资料来源：http://bbs.ChinaHRD.net。

明确了职务分析的目的之后，来看看职务分析操作方法与流程。首先，获取职务分析信息的常用办法有观察、现场访谈、问卷调查与职务分析。

（1）观察法。指经理人员、职务分析人员或工程技术人员对一个正在工作的员工进行观察，并将该员工正在从事的任务和职责详细记录下来。对一项职务的观察，是采取较长时间内连续不断的方式，还是采用断断续续的间或访察的方式，应根据该职务的工作特点而定。由于许多职务并没有完整的、容易被观察到的职责或者完整的工作周期，这就使得观察方法的作用十分有限。因此，观察方法一般只适用于工作重复性较强的职务，或者与其他方法结合起来使用。

（2）现场访谈法。人力资源管理者访问各个工作场所，并与承担各项职务的员工交谈搜集相关信息。通常采用一种标准化的访谈表来记录有关信息。一般来说，处于该职务的员工和直接上级领导均被列入访谈对象，以便全面彻底地了解一项职务的任务、职责和责任。现场访谈法一般比较耗费时间。因此，现场访谈法可作为问卷调查法的后续措施。旨在要求员工和有关负责人协助澄清问卷调查中的某些信息问题。此外，分析人员也可借此机会澄清问卷中的某些术语、措辞方面的问题。

（3）问卷调查法。问卷调查方法的主要长处，是可以在一个较短的时间内，以较低的费用获得大量与职务有关的信息，不过后续的观察和访谈往往仍是有必要的。一个典型的职务分析调查问卷通常包括下列方面的问题：

①该职务的各种职责以及花费在每种职责上的时间比例。

②所运用的知识、技能和各种能力、体力活动及特点，所需的培训。

③所用物质资料和仪器设备及工作条件。

④工作协调和监管责任。

⑤非经常性的特殊职责。

⑥外部和内部交往。

⑦需做出的各种决定。

⑧该职位所需准备的记录和报告。

一般情况下，该工作基本的步骤如下：

①确定职务种类和审查现有文件资料。确认被考察的各种职务的特点和属性，对现有文件资料进行审查，如现存的各种职务说明书、组织系统图、已往的职务分析信息以及其他与职务有关的资料。在这一阶段，应选定参与职务分析的人员和所要使用的方法。另外，还须确定在职员工和管理人员将以什么方式参与这一过程，以及须将哪些员工的职务列入职务分析范围。

②向经理和员工说明职务分析过程。即向管理人员、将受到影响的员工以及其他有关的人员（如工会的工作人员）说明职务分析的过程。由于在工作中被人面对面地仔细考察时，员工往往产生出于本能的关注和不安的状况，因此，在进行有关解释时，应注意有针对性地消除员工的戒备情绪。须要解释和说明的事项一般包括：职务分析的目的、采取的步骤、时间安排、管理人员和员工如何参与、谁来进行职务分析、有问题时应与谁联系等。接下来就是采取行动去获取职务分析信息，即分发问卷、安排面谈和到现场进行观察。如果采用了问卷和面谈的调查方法，那么，在此之后，分析人员还须与有关人员保持随后的联系，以提醒管理人员和员工归还问卷或按时参加面谈。在取得了职务分析信息后，分析人员应进行仔细审阅，分析其是否完整。如果需要，分析人员可安排进一步的面谈，以获取澄清某些问题所需的补充信息。

③准备职务说明和职务要求细则。在获取了所需的信息资料之后，首先应对其进行分类和筛选，然后就可用来起草职务的说明和职务要求细则。起草工作一般由人力资源管理部门负责。在完成初稿后，应分发给有关的经理和员工进行审阅。应主要发给那些从事这些职务的员工，特别是那些在职务分析中给予了协助的员工，但不必将所有职务的工作说明和工作细则发给每个员工。一般只需发给一个员工关于该员工自身职务的说明和细则。让这些在职员工有机会参与审阅和修改、提出需要澄清的问题和与管理人员及负责人进行讨论，可以加强管理者与员工间的相互交流和沟通。在审阅和修改时，人们可能提出各种问题，例如：应以什么方式来从事某项职务；为什么要采用这种方式；可以在哪些方面加以改进等等。此外，除了让员工参与审阅和修改工作外，在存在工会的企业，还应邀请工会代表参与审阅和修订工作。这样做可以加强沟通从而减少今后劳资双方发生矛盾冲突的可能性。最后，根据审阅、反馈意见，再进行必要的修改，直到形成最终的职务说明和职务要求细则。

④保持和更新职务说明与职务要求细则。在形成了正式版本的职务说明和职务要求细则后，还必须建立一套制度来使其能够根据新情况不断得以更新，与动态的和不断演化的企业实体相配合。