组织范式的变化

2.2.2　组织范式的变化

早在20世纪90年代，美国的媒体就开始宣称：社会正在发生一场大规模的组织转型。新的企业形式不断涌现，旧的形式正在发生深刻变革：新型组织强调以顾客为基础；以团队为根本；和供应商、顾客甚至竞争对手结盟进而形成经营网络；员工被授权并承担相应责任；经理不做老板做教练；使企业成长为一个“学习型组织”，不断努力去改变和创新。下面通过比较传统的和新型的组织模式的关键特征，来认识传统组织模式（经典的“科层制组织”）与网络化、扁平化、柔性化、全球化的新型组织。

1．传统组织模式

“组织理论之父”韦伯第一个系统地辨别出不论是私营还是公共的现代化大规模组织都存在一系列共同特征。他提出了“理性合法科层制”（Rational-legal Bureaucracy），这个模型在当时比较新颖，也是典型的现代组织形式之一，是超越了对某种特殊类型组织的研究而归纳出的概念性框架。后来的组织理论学家扩展了韦伯的“科层制组织”模式，把聚焦组织内部特征扩张到分析其同外部环境的相互关系。

20世纪50～60年代，经典的正式科层制组织模式构成了现代组织模式的雏形。它具有以下特征：

（1）对专业岗位进行清楚的界定，详尽地规定该岗位的工作内容、职责、绩效及工作中的资源分配。

（2）职位间有严格的层次关系，用详细的“命令链”明确了各个职位的权力和对权力的限制。因此这种经典模型也被称之为“命名-控制”模型。

（3）有标准的操作规程来管理各项行动，而且以文档的形式对规程进行详细的记录。

（4）在组织内部子单元之间、组织与外部环境之间设置了清晰的组织边界。内部和外部跨边界的联系由跨边界人员负责，这些人员专门管理环境中的各种要素，保持组织的内部安定。

（5）对于不断增长其专业技能、认真履行工作责任的员工，企业将会给予一个可预见的稳定的职业生涯。以上的观念构成了标准化培训和培训要求、职业路径和薪酬系统的基础。

这种经典的科层制组织模式具有以下四个主要优点：

（1）可预见性和可靠性。

科层制组织模式强调遵循规章制度和标准程序，以求最好地保证其结果是可预测和可靠的。

（2）公平。

科层制强调规则、标准程序和责任明确的一个主要原因是想创造一个韦伯定义的“非个人”系统，这种系统的产出及生产步骤不会因人而异。

（3）专业技术。

工作和职位的专业化允许个人和部门对专业技能进行深化，员工们的经验和专业水平肯定超越了专业性较差的系统。

（4）清晰的控制机制。

管理部门的层次性明确地说明了谁有权获取有关决策的信息并作出决策。在这种经典的模式里信息向上流动、决策向下流动。

然而，这些科层制组织模式的优点也可能变成缺点，并非所有的组织部分都遵循科层制模式，那些需要创新的组织单元就具备较少的科层制模式特点。随着组织环境等内外因素的变化，组织模式中的“有机性”增加，“机械性”减少，这就要求科层制组织模式必须进行必要的修正。

2．新型组织模式

经过20世纪90年代，管理者和研究人员逐渐把为提高组织效率而进行的必要变革称之为新组织模式的重构，这种模式的关键特征与科层制组织模式的形成鲜明对比，新型组织的五大特征复杂且相互联系。

（1）网络化。

新型组织模式更强调个体、团队、组织内部子单元和环境中关键。要素之间的相互依赖性。新模式的边界是渗透性的或半渗透性的，允许更为频繁的人员和信息流动。

在组织中，这种渗透性可以用以下具体的特征来解释：

①强调团队是组织活动中的基本单位，而不是个体。

②应用跨职能团队，团队的人员来自组织中各个部门科室。

③创建水平和垂直双向的信息共享系统。

从组织和环境的关系方面，这种网络化特征表现为：

①与供应商建立紧密的关系。

②让生产或者研发部门的员工直接与特定的顾客接触，而不是通过跨边界部门的员工在顾客与组织的产品研发、生产部门之间协调，并且同组织环境中的利益相关者建立稳固的关系，如当地的社团、政府环境部门和工会等。

③与关键利益相关者结成联盟，而非采取对抗或抵触态度。

④建立和其他公司的联盟和协作网络，即所谓Competitor（竞争者）、Customer（顾客）、Collaborator（合作者）。

“虚拟公司”是对网络化组织的另一种理解。这种公司依靠一些经理人将所有或几乎所有的业务外包，包括公司产品和服务的生产。在未来，越来越多的组织将会是“虚拟组织”，它通过先进的通信技术联系遍布全球的生产者、供应商和客户。

专栏2-1

网络赋予企业组织新的形式

●网络赋予组织优越的管理方式

网络是在20世纪90年代企业为取得核心竞争力而设计的。在当今社会，传统的企业结构缺乏成功所需的速度、灵活性和凝聚力，网络重新调整了涣散的企业精神、不能产生持久效益的管理步骤，使企业的组织结构发生了深刻变化，企业的管理转向面向知识的管理。网络重新规定了如何作出最基本的企业决策，它以最快的速度使最低管理层面上的决策统一。网络划出了“大公司里的小公司”，并赋予它在职能、企业单位、地理和全球顾客这四个层面上经营的权利。网络能够更快地把企业里合适的人集中到一起，更有重点地工作。

●网络启发新型组织的适应性模式

网络发展的产物之一是内部市场的诞生。内部市场是指大企业内部形成的一个市场，它打破了传统的企业管理的等级制结构，将过去以分工的组织方式转变为以“流程”、“网络”为导向的组织形式，构成一个非中心化的、企业家联合体的网络。

网络化组织的结构在以下几个方面与传统的机器模式不同：

（1）网络结构里的劳动不再是可分的，而是由知识员工共同承担，他们既可被看做是独立的贡献者，又被看成是团体的一员。

（2）网络结构中的工作主要由一些比较固定的跨职能工作组完成。网络结构淡化了企业组织与其外界环境的界限，淡化了公司与客户之间、为产品附加值的生产伙伴和商业战略伙伴与竞争对手之间的区别。

（3）网络组织比传统组织更少政治性的分裂。这种适应性网络结构能充分发挥个人的能力，它赋予组织以快速的反应能力，但劣势是容易失去控制。

●网络带来企业组织制度的转变

企业组织制度转变体现在以下三个方面：

（1）项目小组。网络经济要求的工作是团体工作和项目工作。项目小组正是为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织。它不受现行职能组织的束缚，可以发挥团体合作的优势，缩短产品研制和生产时间，对消费者的需求可迅速做出反应。

（2）虚拟企业。虚拟企业是构架在电子网络基础上，有独立产权，主要通过电子网络从事生产和经营，跨越时空及组织来共享资源，在自己的优势领域独立运作，并通过与他人合作实现整个项目的企业组织形式。它具有功能虚拟化、轻薄、扁平、地域虚拟化、突出核心竞争力等特点。

（3）企业联盟。企业联盟是企业从战略上考虑，与其他企业建立的一种较为长期而松散的网络关系。企业联盟可以通过在技术、产品、资金和市场等环节上的合作、交流和授权形成一条价值链，实现收益共享。

●网络化企业的发展方向和未来组织特征

（1）网络化企业组织的发展方向：在网络经济条件下，以“双赢”为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式，网络化企业就是企业的多种合作模式之一。

随着我们全速进入网络化时代，企业的支持、控制和通信系统也发生了巨大的变化。企业通过庞大的电子网络与其他企业连接，它们具有世界范围的虚拟运作，能够不断地、快速适应变化的环境，而且能够在各种水平上不断学习和演进。这种人与电子构成的有机体就是网络化企业。

（2）基于网络化企业的未来组织特征：

①更具活力。能更快地变革以在日趋激烈的市场中竞争。最成功组织的标志将是每天都在进步。

②是高科技、高接触的组织。企业信息技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，原有组织层的减少有助于增强组织的反应能力。

③把诸如公众声誉、公众接触、人员吸收和再培训等因素列为衡量成功的高标准；反之，诸如筹集资金、服务人数则列为成功的基本标准。

④更加以人为本，使命驱动而不是组织驱动。

总之，未来的网络化企业组织将呈现出扁平化、柔性化、网络化、无边界化和多元化的特点，新的组织将具有更少可预测性，更少可测量性，更少地遵从于传统习惯。我们所要努力的方向是寻找方式了解它，使新组织为我们所用。

（2）扁平化。

现在的公司越来越精简，管理层次越来越少，员工在削减，然而销售额却在增长，生产力也显著提高。

层级扁平化不完全是一个减少管理层的问题。“扁平化”组织寻求“授权”给操作层面的部门，使决策能够深入到组织的一线，以至于负责执行决策的组织部门能够制定决策，或者至少参与制定。层级扁平化成为可能而且必要的原因如下：

①公司需要对市场和技术的变化做出更快、更灵活的反应，因此需要员工参与对操作水平的持续改进，以减少垂直控制体系造成的延迟。

②信息技术的发展取代了中级经理层所负责的信息组织与传递的职能，使组织能更加迅速、有效地监督和协调业务活动。

③组织面临降低成本的巨大压力。管理者的减少可以减少工资总额，而众多企业最终也发现淘汰管理者比解雇低层员工更能显著地降低成本。

（3）柔性化。

“循规蹈矩”是科层制组织模式的典型特点，其优点是可预测性、可控制和公平。然而，僵化的规则、惯例、结构已经不适应当今社会的发展。人们越来越认识到公司应该对员工、顾客以及其他利益相关者的多样化需求做出灵活的反应，同时不引起有关不公正或不公平的谴责。

灵活性部分地表现在更多使用临时性组织上，如项目组、特别工作组以及非正式的“实务团队”。这些组织不会影响个人的正式职位或者正式的组织结构，却可以迅速地重新配置人力和资源来解决某些问题。

同时，还有另外一些因素使得柔性化变得必要：

1）竞争加剧，企业能否满足顾客多样化需求的能力已经成为竞争优势日益重要的来源。

2）劳动力资源日趋多样化，不同的生命周期阶段员工的需求不同，不同员工间的需求也有所差异。

3）外部环境更加复杂及不可预测。正如我们在网络化组织中讨论的一样，公司与外部环境间的相互依赖性不断增强。

（4）多样化。

新型组织需要适应多样化的观点、方法、职业路径、激励机制以及组织内的人和政策，并且需要对多样化的顾客和利益相关者做出快速的反应。

新型组织模式给员工展现了多样化的职业路径，包括半日制工作、家庭远程办公等，人们可以依据兴趣、家庭环境和离职条件进行选择。即使在公司办公的人也没有了那种传统的关系：全日制合同工或训练有素的员工的工作更像是独立的顾问。新型模式对各种背景的人都是开放的，而且为他们提供渠道，让他们判断旧的沟通机制和经理的传统期望是否会造成充满困难和压力的工作环境。

（5）全球化。

现在，几乎没有公司能够摆脱与国外的供应商、顾客或者竞争者的相互作用。甚至那些业务主要集中在国内市场的公司也必须经常应对来自其他国家的竞争对手，而且还要学习开发国外市场的经验。

推动新型组织全球化的一些重要因素如下：

1）国际运输和通信费用大幅降低，这样产品和零件可以在一个地方生产后在其他地方高价销售。

2）先进的工业社会与迈克尔·波特（Michael Porter）所谓的具有“高级要素禀赋”的新兴工业社会，在包括劳动力的教育水平、技术和管理能力、通信、运输设施等方面正在走向趋同。这种趋同能促使更多的公司有机会采用新工艺、新技术，生产新产品。

3）目前全球民众的消费倾向正在慢慢趋同，消费市场也正在全球化。虽然很多国家的市场仍然具有本地性、差别性，但企业还是有机会将其大众产品向其他市场销售。

4）各国仍保持着成本结构的差异，使那些想降低成本的公司就有了更多的选择。他们可以在低成本、高效率的地区开展支持性业务和生产。

5）企业为不断增强自己跨边界学习的能力，常常采用与领先市场或者技术中心建立网络关系的方式。以前，公司利用在其本国形成的先进生产力向国际市场扩张。然而，今天我们看到，来自“三位一体”（北美、日本和西欧）的历史悠久的跨国公司和来自新兴市场经济国家的跨国公司都在向成熟的市场扩张，从而提高自己的竞争优势（而不是开拓新市场）。

6）国际非政府组织的作用日益重要，推动全世界的公司减少污染，并引导他们对行为和社会责任使用共同的规范。

如表2-1所示为新型组织模式与传统组织模式的特征比较。

表2-1　新型组织模式与传统组织模式特征比较

（续表）

专栏2-2

组织理论的应用

●全球竞争

每个公司无论大小，都在其本土面临着国际性的竞争，同时也都需要在国际市场上具有竞争力。在20世纪90年代早期，日本的泡沫经济崩溃之后，许多美国的管理人员认为日本的公司不再具有威胁。然而，日本的领导人正在静静地重建受到衰退冲击的公司，重新以速度、质量和效率来取得竞争性的进展。今天的管理者也正应付着不断增强的全球性的相互依存性，产品、服务、资本和人力资源等方面正在以令人炫目的速度跨出国界。要说出一种产品真正地来自哪个国家是困难的，你的Mercury Tracer可能来自墨西哥，而邻居的Nissan可能由美国东部的田纳西州制造。一件Gap Polo衬衣可能布料来自美国，而由洪都拉斯的生产者缝制加工。你吃的一个全美Whopper可能是刚从英国公司购买的。在Cracow的麦当劳（McDonald’s），仅汉堡包是来自波兰工厂，而工厂部分属于芝加哥的OSI工业公司，洋葱来自加利福尼亚的夫勒斯诺（Fresno），甜面包来自莫斯科附近的一个生产和配送中心，而土豆来自德国的Aldrup工厂。面对这种不断增强的相互依存性，一些企业如IBM和福特（Ford）等公司也正在使他们的管理结构全球化。

●组织更新

遍及美国和加拿大的公司都面临着由于经济和社会急剧变化而带来的艰巨的自我创新任务。这些变化使他们为了成功而不断地改变着经营领域和规则。以前从来没有如此多的跨越众多产业的公司同时面临这样的挑战。曾经成功的行为方式和观点不再有效，而新的方式才刚刚出现。正如一位管理学者指出的：“今天，大多数的管理者感到他们在驾驶飞机的同时又在改造飞机。”

近年来，一个最热门的趋势称为再造（Reengineering），它是从根本上重新设计组织过程，由此导致的重大后果通常是人员大量分流。组织结构简化，中层管理者人员被精简，员工团队将被赋予决策权。当公司认识到迎接高品质、快捷服务和所有顾客都满意的挑战的最好办法是通过激励员工的联合和协作努力时，团队工作的概念代表了组织工作方式最基本的变化。在得克萨斯Lubbock的Frito-Lay工厂，团队成员们处理着从土豆的加工到机器维修的每一件事情，此外，团队也有权挑选新的员工，决定人员计划和惩戒那些不胜任的团队成员。团队工作和员工的授权是在公司转向所谓学习型组织过程中的关键因素，一个每个人都参与识别和解决问题的组织，能使该组织不断试验提高和增强能力。在当今多变的世界中，改变员工的行为和态度对于组织的不断更新是非常关键的。

●战略优势

为使组织保持成功，最重要的仍然是为顾客生产产品——拥有人们想要而能很快以竞争价格得到的产品和服务。加拿大和美国公司在过去的20年中，在产品和服务质量方面取得了巨大进展。尽管质量和成本仍然重要，但在今天，明显的竞争性问题是将产品和劳务如何尽快地送到顾客手中。在力图重振IBM的努力中，Gerstner的一项最优先考虑的策略就是使产品先于竞争对手进入市场。在得克萨斯的奥斯汀3M的大型电子运算器，使其产品开发时间从两年缩短到大约两个月。通过对新的信息技术的积极利用，GTE Telephone Operation的管理者使其完成一份顾客订货单的时间从四天缩短到不足两小时。

信息技术为沟通提供了方便，而且任何方式的集团形式对完成任务和计划都是必要的。

技术大幅度地简化了组织结构，以至于存在着上百个诸如仓库和办公室等分散的地点，所有的信息都发回到一个总部。新的信息技术也授权于员工，让他们获得完全信息，这些信息能够使他们获得工作的时间比他们必须从上级和同事那里去征询信息的时间少得多。

●员工关系

对信息技术速度和先进性的需要对今天的员工和组织面临的另一种挑战也具有重要的作用。随着公司变得更具有灵活性，员工也变得更具有灵活性。在新泽西州IBM’s Cranfordi的销售部，600名销售代表能够在路途中或在家里通过调制解调器（Modem）完成他们绝大部分的工作，在办公室幻想和围着水杯闲聊的情景不再存在。管理者Duke Mitchell说：“这不在于重要性与头衔，而在于你做了什么。”1996年初，920万美国人被视为网上上班族，据预计再过15～20年，其数字会增加3倍。像攀登职业阶梯式的工作方式已成为过去，因为工作将被重新计划以符合新的经济现实。管理者花费很多时间沿着横向而不是纵向的阶梯移动，因为得力的项目经理在扁平化的组织中变得更加重要。不再存在单一的职业道路，而是多种道路、企业主式的道路、小企业之路、临时的或合同性的工作以及多种自由挑选的机会。职业或许不是由公司而是由职业人员自己来决定的，因为更多的人变成了永久性的自由者和合同员工。在这种工作转变环境中，组织正在寻找新的方法去激励和奖赏员工，提高必要的协作与信息沟通，并且指挥和控制他们的活动以达到组织的目的。

●多样性

多样性是组织生活中不可忽视的事实。员工和顾客依据其年龄、性别、种族、民族起源以及体能等正在发生变化。工厂劳动人数多样性的增加也引起了挑战的多样性，诸如在支持多样化的同时保持公司文化，平衡工作与家庭关系，应付由文化风格的变化引起的冲突等。来自不同种族和文化背景的人们显示出不同的风格，组织必须学会接纳并在较高的阶层上协调一致。例如，有研究表明，妇女经商的风格将对成功具有重要的意义。

●伦理和社会责任

伦理和社会责任在美国公司中已成为热门话题，各种规模的公司都急于采用伦理规则，并且大多数也提出了鼓励伦理行为的其他政策与结构。当忽视伦理问题而盲目追求金钱的时候，组织就会陷入困境。

许多公司开始认识到了社会捐助的益处，圣保罗（St.Paul）集团公司，一家在《企业伦理》中列在100多家具有社会责任公司之首的保险公司，为明尼苏达的科学博物馆捐资25亿美元并提供了大量的就业项目。金宝汤公司（Campbell’s Soup）公司倡导青少年教育活动（Camden Summer Program）计划已经20多年了，它为年轻人提供教育、娱乐和就业的机会。公众已很反感缺乏伦理和社会责任的商业活动，而组织将继续面对在这一领域保持较高标准的挑战。