销售队伍培训中常见的问题

一、销售队伍培训中常见的问题

销售队伍训练中常见的六个问题：

（一）无培训体系

企业本身没有形成系统的培训体系，当销售人员进来以后，无法进行系统培训，销售人员也只好在本身技能、对产品的理解等半生不熟的状况下“单飞”。目前，国内许多公司普遍做得不理想。绝大多数企业是今天报到，明天开始为期二周的强化训练，然后销售人员在业绩的压力下就仓促上了战场。有些连同事都不认识、产品不怎么了解，办事的程序不清楚、对客户一无所知。

（二）经理忙于事务，被动应付

这一点充分说明了经理对培训认识的不够，没有把培训纳入自己的管理范畴，培训成为一时救急的方法。没有用长远的眼光来看待培训对销售队伍发展的作用。

（三）不讲究必要的方式方法

如果培训的方式不对，培训的效果将会大打折扣。针对业务员的培训一般有两个方面，两个类别。

1．以观念为导向的培训

比如说跟客户打交道，你是先做生意后交朋友，还是先交朋友后做生意？其实哪个先哪个后无所谓对错，但是它代表了一种观念。从心理学有关的研究成果来看，以改变观念为导向的培训，最好的方式有两个：一是有问有答的“交流与研讨”，二是亲身体验的“操作感受”。而单向的灌输式的培训，其效果是最差的。

2．以技能为导向的培训

比如：如何联系客户、如何解释产品、如何跟客户交流、如何做好商务礼义、如何进行谈判等等，这都是以技能为导向的。技能培训的最好方式是进行演练，在一定的环境地点，模拟联系客户、模拟销售场景、模拟谈判过程，让大家在模拟的仿真环境中感受和训练，这样效果最好。

无论是观念培训还是技能培训，“演练和研讨”这两种方式效果最好。而单向的灌输效果是比较差的，但这种在现实中用得最多。

（四）采用师父带徒弟的单一模式

师父带徒弟有两种情况，一是由销售经理直接来带新来的业务员，一点一点地告诉他、指导他。另一种是销售经理没有时间，将新来的销售人员交给某个老业务员。师傅带徒弟的方式，虽然有一个人带着，不至于找不着方向，但是也有很多不好的地方。因为销售人员不仅会受到好的一面的影响，同时也会受到坏的一面的影响。大家可以都有体会，就是学坏比学好快得多。比如：每天写工作记录、及时与客户联系和沟通、每天按计划访问客户、认真作好各个时期的计划和总结、认真研究市场客户与竞争情况等，这些都是好的习惯，但好的习惯学习起来比较难，需要付出较多的时间与精力。而坏习惯很容易学，如大吃大喝、搞歪门邪道、乱开发票等。师父带徒弟，可能出现不好的结果。

（五）忽视案例和文本的积累

这种现象在国内企业也非常普遍，其实销售的一些好的销售过程和相关的一些经典案例，都在有经验的销售人员脑子里边，他们也愿意把这些事情说出来，但是公司没有一个机制，不能把它写下来，积累下来，沉淀下来。于是从公司到个人都缺乏案例和文本化的积累，使宝贵的经验白白流失，不能传给新到的业务员。美国哈佛大学为什么案例教学效果那么好，重要的一点是他们积累了丰富的实战性案例并用于教学。

（六）无视理念与行为的差距

这也是很普遍的一种现象，销售经理觉得我在课堂培训中已经强调过的事情，你们就应当能够做到。殊不知，知道和做到还是有距离的，这个距离是需要销售经理们反复检查，督促销售业务员练习才能达到的。所以说，仅仅是听懂了还远远不够，要在反复的练习中才能真正的掌握。

案例：试根据对某集团销售业务员培训效果的调查，分析其在培训方面存在的问题

某集团的主营产品，是供银行、电信、海关等机构使用的专用办公设备，公司在2004年夏天针对当年新招聘销售队伍进行了销售技巧的培训，到了2005年春天，培训小组针对该集团销售业务员培训效果进行调查，发现以下场景。

场景一：小王2003年毕业，来长沙办事处也快有两年了，他负责海关客户，跑了几趟之后，他和这个海关负责硬件采购的科长也很熟了。

下雨的一天，他匆匆忙忙赶往该科长的办公室。他觉得双方都很熟了，于是没敲门就进去了，可进了门一看，他愣住了，因为里面坐着的不是他想见的那位科长，而是另外一位陌生人。这时候他也知道自己太唐突了，变得有些不知所措，聊了几句之后才知道，原来对方是主管处长，这一下小王更紧张了，之后的谈话基本上是前言不搭后语……

场景二：小刘的主推产品是高端大功率的UPS（不间断电源，给电信、银行等机构的电脑系统做配套，以保证电力的持续供应），半年前被调到石家庄地区做销售。

这半年来，小刘对这个区域市场进行了地毯式推销，一个一个企业地去上门推销。半年下来，小刘觉得自己非常疲劳，手头的信息很少，能有确切采购意向的就更少，销售业绩为零，眼看半年考核就要到了，小刘急得直上火。

场景三：小李大学毕业后，与几个同学一起加入这家公司，他的客户群主要是保险行业。小李冲劲很足，希望能成为他们那一届毕业生中最好的一个。于是他总想拿到第一笔单子。本来公司有技术支持部门和相应的产品部门可以为他的销售工作提供支持，为了一鸣惊人，他并没有申请支持，所有的工作环节都是自己一个人干。

起早贪黑的半年过去了，好几个同期来的同时都出单了，可他还在黑暗中苦苦摸索，直到有一天，小李花了近半年心血跟的一个太平洋保险的单子最终也失败了，开标会结束后，小李垂头丧气地回到宿舍，精神彻底崩溃了……

场景四：业务员小赵是个新手，一次经理为了锻炼他，以他为主，去见一个客户。为了便于辅导，经理也跟着去了。到了客户那里，正好客户的采购处长在，但小赵说话吞吞吐吐，向客户解释公司的产品时词不达意，客户听得一头雾水，拜访效果很差。回来后经理把小赵臭骂了一顿，主要是两点：一是批评他的产品知识掌握得太差，另一点是批评他口齿不清，还说：“你搞砸了一次，我得去好几次才能挽回影响……”

案例：刘经理的培训

郎通是一家经营视频播出设备的公司，公司的客户是各省市级电视台，刘经理是销售部经理，目前管理十几个人，是全公司知名的大忙人。

快下午两点了，带着中午与客户吃饭时的酒气，刘经理匆匆赶回办公室，拉开抽屉，取出一些制度说明、产品介绍、市场状况等资料，一起塞进了一个文件夹，然后急匆匆地赶往会议室……

会议室里早就有五个人在毕恭毕敬地等待，他们都是在过去半年里陆续来销售部的新员工。今天下午的培训，早在一个多月以前就说要做了，但因为刘经理太忙，不得不一推再推直到今天……

门开了，大家盼望已久的刘经理终于来了。刘经理见到大家忙进行解释：“哎呀，实在对不起，中午河南台的客户到了，吃了点饭，我这还是借机会跑出来的，小尹他们还在那儿‘煮酒论英雄’呢！……好，闲话不说了，我们开始培训，都拖了两个月了，不能再拖了……”

刘经理摊开资料夹，开始如数家珍般地介绍公司、产品、销售部、市场等……

大家开始还全神贯注地倾听，随着时间的推移，有的脑子跟不上、有的记不过来了、有的思想开小差了、有的已经开始打哈欠了……

刘经理也开始烦躁了，心想：“这些东西我每人复印一份让他们自己看吧！我听听大家有什么问题，据说互动式的培训效果最好了。”想到这里，经理把资料夹一合，开始说道：“这样吧，我今天要讲的东西，我给大家复印一份，大家回去以后仔细地看一下，我们还是来个互动式的，你们在座的来了半年，短的也有两个月了，谈谈感想、谈谈问题吧！”

此言一出，大家都放松了许多，也纷纷合上本，身体向后靠了……

“我有一个问题”，新来的小赵发问了，“我们公司的产品，有的电视台跟他们原有的产品不匹配，这该怎么办？”

“到底是哪一款产品，我们有三大系列的编辑机，实现匹配肯定没问题……”刘经理接过话茬，开始大谈我们产品的优势。

“刘经理，到底是我们给对方设备处的配置介绍方案，还是销售工程部给他们出方案呢？我上次去找销售支持的部门，他们怎么说不归他们管啊！”小李又问了一个问题，殷切的眼神望着刘经理。

“噢，你不说我还差点忘了，我正要谈这个问题，上周我已经跟张总协调好了，以后凡是有关建议书的事情，一律由我们出基本需求调查表，由销售工程部出标准的配置建议，大家都记住了啊。”刘经理充满成就感地回答着。

“刘经理，我总是见不到他们的处长，更别提台长了，他们总说没空，底下的人好像又不愿意引见，这可怎么办？”来了三个月的小黄，怯生生地问。

“我教你三招，第一，从我们已经很熟悉的电视台入手，通过介绍给对方见面；第二，对底下的科长说，我们公司对这一单特别重视，刘总监要亲自来，能否请您约一下处长，一块儿来坐坐，实在不行你就直接敲门上……”刘经理越说越兴奋，小黄越听越迷糊……

“刘经理，我们在报价上有没有让步的余地，三大系列的产品能打包报价吗？……”小徐也问了一个问题。

“这个问题我早就说了，噢对了，上次你不在，那好，我再说一遍。我们报价的原则是这样的，价格上是可以有让步的，但是要注意技巧，并且产品型号不同……”刘经理明显有些不耐烦了。

大家你一句我一句，不知不觉四个小时过去了……

刘经理接完一个手机之后，表情马上变得严肃起来，他匆忙看了看表，说道：“今天就到这儿吧，我还得去一趟苏州桥那儿，晚上还有一个重要客户挺难办，我必须亲自去。还有一些基础的东西，我就不讲了，我讲的你们都明白吗？”

大家互相望了望，沉默了一秒钟，最后陆陆续续地说：“明白，明白……”

试分析你觉得上面这个培训能达到效果吗？为什么？