投资报酬率与战略地位

五、投资报酬率与战略地位

在过去的国际市场竞争中，许多企业往往只注重企业的成长或市场占有率，其实这是非常不明智的选择。真正有效的战略目标是投资报酬率（ROI）与它的战略定位相匹配，也就是说，企业的战略地位确保投资项目更加丰富多彩，同时也是为了获得一定的回报。

1.盲目增长、短期利润的陷阱

在过去的几十年里，许多企业管理者一直承担着日益增加的压力，即如何尽最大努力去实现可见的短期可量化的业绩提高。报刊、电视等媒体提供的信息都是关于其他企业在干什么，利润多么可观，强化了最佳业绩的心态。陷入经营有效性竞争之中的管理者，不知不觉地就不知道需要有一个战略。

一般说来，对战略的威胁被看作是来自企业外部，因为技术或竞争者的行为在变化。实际上，对战略的威胁也来自企业内部，一个良好的战略会被增长、利润额的期望所削弱。如一些管理者错误地理解以顾客为中心必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都作出反应，缺乏整体观念和战略目标。

有些企业追求规模、追求增长的过程中往往模糊了战略目标，因为战略目标似乎在限制增长。例如，为一个顾客群服务而排除其他，对收入的增长就有直接的限制。管理者不断地采取渐进的措施来克服那些限制，扩大目标客户群或增加产品，却使企业的战略定位日趋模糊不清。最终，增长的压力或目标市场的明显成熟导致管理人员扩大战略定位，增加生产线、增添新品种，模仿竞争者的流行的服务，模仿加工方法，甚至进行收购。由此降低了自己的形象，最后转向价格促销。更多的收入增加是安慰性的，利润却不断地下降。

管理人员不能作出选择，落入增长的陷阱，对战略愈加模糊，所以企业致力于新一轮规模扩张或妥协。最后竞争对手或市场打破周期，结果是合并或缩小规模，企业又重新回到原来的定位上或破产。中国家电行业正走在这条道路上，其结局也是显而易见的。包括长虹、康佳、创维、TCL等在内的众多企业屈从于“容易增长”的诱惑，增加热门的品种、流行的产品或服务，从而不可避免地忽略了既定的战略。

如何才能避免上述陷阱？那就是集中精力加深战略地位而不是扩展和损害它或模糊它。我们在此提出两种解决方法。一种办法就是通过提供让竞争对手以现有基础不可能或耗费很大才能模仿的产品或服务，又不影响现在的经营活动体系。简而言之，企业管理者可以检视以下问题去发现这样的战略：哪些经营活动、哪些产品种类、哪些竞争形式是可行的？我们的经营活动的互补性如何？哪些要素组合耗费最小？第二种办法就是要使企业的经营活动更加突出，增强适应性，并且与看中这种定位的顾客更好地交流该种战略。

2.沃尔玛的战略定位与权益报酬率

美国沃尔玛零售连锁集团企业4位家族成员股东的财富连续三年进入世界巨富排行榜的前10名。沃尔玛作为商业企业没有自己的专利产品和专有技术，他们采用怎样的策略创造出这么巨大的财富？确实是值得我们探讨的热点话题。

有人说，沃尔玛的财富创造的秘诀是成功应用信息技术和供需链管理方法。要对这个问题系统分析，需要较大的篇幅，下面我们从财务管理和战略定位的角度，对它创造财富的秘诀（较高的权益报酬率）作简要的探讨。尽管沃尔玛借助了网络化信息系统和先进E-供需链管理方法，然而，企业创造财富仍然离不开较高权益报酬率利润：2004年权益报酬率＝（200－165）/165＝21.21％。

权益报酬率可用最基本的公式来描述：

权益报酬率＝利润/权益资本＝［∑销量×（售价—进价—采购成本）—其他费用］/权益资本

这个基本公式虽然简单，但用于分析沃尔玛创造巨大财富的秘密仍然适用。上述公式中进价是指从供应商购入商品的价格；采购成本包括采购部门费用、运输费、分类挑选费、包装费、存储费和资金占用费；其他费用包括资金占用费、企业管理费用和销售费用。如果能有效突破销售量、降低进价、采购成本和其他费用无疑是为企业创造财富的根本。如何用这一简单公式来分析沃尔玛的网络化环境下创造财富的复杂过程，我们从下面几点进行尝试。

（1）采用差异战略，抢先在信息技术应用项目投入巨额资金4亿多美元，建立网络供需链实现销量的突破。在20世纪80年代初，沃尔玛就开始在差异化战略作出巨额投资于信息技术应用项目：花费4亿美元从休斯企业购买了商用卫星，实现全球联网，建立了一个庞大的网络信息管理系统。上述利润公式中的“∑销量”是数万种商品销量的求和，也是表示市场占有的一个综合概念。大家都知道，局限于某几种商品在一个地区或一个国家其销量是非常有限的。突破销售量的有效手段就是跨国家建立网络供需链：供应商（含制造商）→采购中心→配送系统→销售超市→顾客。这一链式看起来似乎很简单，但这条链要与全球的上万家供应商（制造商）和数亿的顾客有机地联系起来就变成一个非常复杂的全球化系统。现在，沃尔玛在美国有超市和连锁店3000多家，另外在其他国家还有1088家超市，组成了一个威力无比的“沃尔玛网络供需链帝国”。沃尔玛商店出售的物品从家用杂货、男女服装、儿童玩具，到饮食、家具等等，无所不包。有了庞大供需销售网络后，还需要一个吸引顾客的策略。沃尔玛的吸引顾客策略是：同样商品天天最低价。这样的销售网络形成和吸引顾客的策略实施，实现销售量的突破肯定没有问题。下面将要了解更关键的秘诀：做到天天最低价又能盈利。

（2）差异化的信息技术应用，网络供需链的信息化管理，降低采购成本。沃尔玛之所以能够做到天天低价，是因为它比竞争对手进价低和采购成本低。沃尔玛绕开中间商，直接从制造商进货。在20世纪80年代，沃尔玛就采取了一项政策，直接向制造商订货，同时可将采购价降低3％—6％，相当于销售中间商的利润，而且货款支付信用度相当可靠，这样许多制造商都愿意直接与它合作。早在20世纪80年代末，沃尔玛就开始应用计算机网络化物流管理系统集中自动订货和商品配送的管理。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的配送中心是网络供需链的关键环节，也是沃尔玛达到最大销售量和采购成本大大降低的核心。

（3）信息化的差异化使供需链销售和物流数据共享，实现双方共同协调管理进价成本。20世纪80年代初，沃尔玛就花费4亿美元从休斯企业购买了商用卫星，实现全球联网，建立了一个庞大的网络信息管理系统。借助先进的数据库技术，沃尔玛积累了大量的与顾客消费有关的数据，它主要是过去65周（或更长时间）的不同商品（标准店6万种、超市中心10万种）、不同销售网点（共有4249家超市，其中在美国3144家，国外1105家）、不同时期的销售数据以及现时点不同店铺、不同商品的在库数据、配送中心内的库存数据、在途运输数据、退货数据以及补货订货所需要的数据等。这些有关的数据，沃尔玛和与其合作的3500多家供货企业共享信息，这些供应商可以随时了解他们各自的商品库存和销售情况，分析出商品的流行趋势，不同地区顾客的偏好，了解滞销商品和畅销商品种类等信息。借助这些关键信息，可以帮助供应商共同做出产品的生产、开发、营销等各种决策，从而为供应商节约大量的成本，为此也为沃尔玛提供更低成本的商品。

（4）与供应商协同管理存货，大大降低库存成本。充分利用网络化的信息技术将传统的寄销存货管理提升为双方协同管理，供应商可通过计算机网络系统与沃尔玛定购系统和存货管理系统相连接，除了迅速知道沃尔玛物流中心的某制造商的商品库存情况外，还能及时了解此商品在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使生产供应商可以控制在外的存货，也能及时制订出符合市场需求的生产计划和研发计划，同时也可以对沃尔玛的库存实行适时“零库存”管理。目前，沃尔玛已与多数生产供应商之间运用了存货协同管理技术，大大提高物流和库存管理效率，有效地降低成本。

沃尔玛存货管理另一重要管理措施：自动连续补货。对于每一种商品，沃尔玛每一商场都制定一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，沃尔玛的计算机系统通过计算机网络自动向供应商订货。供应商根据沃尔玛近期的销售数据，分析出商品的销售动向，再以商品库存数据为基础，同时兼顾物流成本，决定什么时候、以什么方式向沃尔玛的店铺发货，以多频度少数量进行连续库存补充。由此，避免出现滞销品库存积压和畅销品断货。

（5）利用电子资金结算，缩短货款的支付周期，建立良好信誉。电子资金结算是与网络供需链信息化管理相配套的。它是借助计算机网络通过结算数据的传递，通过银行电子资金系统自动进行资金结算。这种结算系统的引入，不仅提高了合作双方的资金结算效率，大大降低供货方和采购方的途中资金积压，从而降低了资金占用的成本。因为，一方面对于供应商来说，电子资金结算加速了资金的回笼，提高了资金的周转率；另一方面对于沃尔玛来说，由于及时结算支付采购货款，不断提升它的生意信用度，更多的供应商愿意以更低的成交价供货，从而也达到降低进货的成本。同时，由于商品价格低的优势，在销售过程中商品流转速度加快和销量增大，这对双方都很有利。

沃尔玛作为商业企业的神话，它所采取的差异化信息技术应用投资战略，不仅充分利用网络供需链管理的优势扩张销售网络（即销售量），而且更注重于应用信息技术进行采购、配送和销售的成本管理，以取得明显的成本竞争优势，为沃尔玛创造了巨大财富。