“无中生有”的联盟创新管理

第五节　“无中生有”的联盟创新管理

一、引论

在全球化竞争激烈的市场环境中，传媒几乎没有哪一天不报道某个新的战略联盟结成或者一个联盟解体的新闻。为了适应快速变化的环境，创新与对竞争对手的创新做出快速的反应成了在市场环境中生存的关键因素。而战略联盟则是企业加快其创新速度，快速对竞争对手创新做出反应的重要战略方式之一。这使联盟得以迅速增长，战略联盟以大约每年10．8%的速度在增长（1980～1984年），远远高于单个公司研究开发投资费用的增长。^[40]另一方面，联盟却因高失败率与解体率让管理专家们迷惑不解。除联盟管理上的冲突因素外，联盟创新是一个重要的因素。那些失败的联盟往往是由于缺乏足够的创新使联盟体适应外界的变化与激烈竞争，导致联盟失败与解体。而成功的联盟或长时间存在的联盟有很多是因为联盟内的创新为双方带来了利益。有足够的创新来保证联盟体的整体利益。施乐与富士施乐的联盟关系史就可验证这点。在前期，施乐为富士施乐提供技术，而后来富士施乐开始自我创新取得了成功，并拯救了施乐。由此可见，对联盟伙伴关系中的创新进行管理也是十分必要的，它是联盟管理的重要组成部分之一。

二、创新管理的指导宗旨

在英文中，创新（innovation）一词起源于拉丁语中的“innovare"，意思是更新、制造新的东西或改变。《汉语序传》（下）中也有“礼仪是创”；颜师古注释为：“创，始造之也。”对创新这一概念的定义，大多数学者认同熊彼特的定义。它包括下列5种情况：①创造一种新的产品，也是消费者还不熟悉的产品，或者已有产品的一种新特征。②采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验鉴定的方法，这种方法不一定非要建立在科学新发现的基础之上，它还可以是以新的商业方式来处理某种产品。③开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。④取得或控制原材料或半制成品的一种新的供给来源，无论这种来源是否已经存在的，还是第一次创造出来的。⑤实现任何一种新的产业组织方式或企业重组，比如，造成一种垄断地位和打破一种垄断地位。

无论是古代对创新的解释还是现代的定义，创新的一个重要特征是“无中生有”，针对企业而言是以企业现有的资源来创造出一个企业以前所没有的新产品、新方法、新市场等新的东西，而这一新东西是一个从无到有的过程产生的。同样，对于战略联盟创新而言，也是一个从联盟体现有的资源中创造出一个联盟体以前没有的新资源来。基于创新的特征，创新管理应遵循“无中生有，有中生无”的指导原则。中国古代的哲学家老子在其著作中论述了有与无的关系：“故有无相生，难易相成，长短相较，高下相倾，音声相和，前后相随，是以圣人处无为之事行不言之教。”“有”与“无”是相生关系，“无”中能生“有”，“有”中也能生“无”，“无”和“有”能相互转变。联盟创新实际上是一个有与无相互推动、相互转化的过程。割裂有、无的辩证关系不能恰当地进行联盟创新管理。具体对联盟而言，联盟要创新，要创造出以前所没有的知识。这种新知识是基于以前联盟伙伴的知识积累的，没有一定的知识积累，联盟不能凭空创造出新的知识，新知识源于旧有的知识积累，这是一个有中生无的过程。

然而，联盟伙伴不能局限于已有的知识不求发展。局限于已有的知识往往会形成某种僵化的习惯势力和思维，形成一种核心刚度。^[41]这种核心刚度就表现在“墨守成规”；“有心去做，无力完成”；“限制试验”；“筛选外部知识”等几个方面。这种核心刚度限制了知识创新的发展。总的来说，这与局限于已有的知识是分不开的。这实际上是由于割裂了有与无的辨证关系，不能从有到无，再无中生有来。不能在一个未知的领域开拓出新的知识。总的来说，跨国公司战略联盟的创新管理要坚持“无中生有，有无相生”的宗旨。做到“无中生有，有无相生”需要注意以下几个方面的问题：

1．要认识到“有”的积累是“无中生有，有无相生”的重要前提条件，这就要求跨国公司联盟注意知识的积累，而积累知识可从三个途径来进行：①从外部吸收知识来增强联盟伙伴的知识积累。②从市场获取知识来增加联盟伙伴的知识积累。③从内部积累知识，分享知识。在知识爆炸的年代，任何企业或联盟伙伴都不可能拥有或创造全部知识，外部有大量的知识是不为联盟伙伴所拥有的。而这些知识一旦为联盟伙伴所利用会带来新的视野，成为新价值创造的启蒙点。具体来说，有下列企业或机构可能会成为联盟伙伴公司的外部知识源泉：竞争者、非竞争性的其他公司、大学、供应商、咨询公司、顾客、国家机构和一些国家实验室。例如，多萝西·伦纳德的研究表明，在针对1924～1985年三项工业领域竞争性联盟的研究中，86%的联盟维持时间不超过10年，但是，许多联盟都完成了既定的目标。联盟伙伴结成联盟群体关系后，这一联盟群体又同其他联盟群体在更高层次上竞争。联盟群体同其他联盟群体合作必然能获得知识积累。大学与科研机构是知识创新、知识积累、传播的重要机构。他们能提供一些企业所不能提供与开发的技术与知识积累。1990～1993年部分或全部依赖于麻省理工学院技术的公司增长速度达27%。这一事实表明，从大学科研机构获取外部知识的可能性不断增强。

供应商同联盟伙伴直接构成价值链上的关联，纵向合作是为联盟伙伴提供知识积累的重要外部知识来源。咨询顾问公司拥有丰富的企业诊断知识。而这往往是联盟伙伴在合作中出现问题时，寻求解决方案的重要途径。外部人员比内部人员拥有更清晰的眼光。外部知识获取是联盟进行创新的基础之一，没有丰富的知识积累与外部条件的刺激，就不会有创新的出现。历史上任何重大的创新都是在前人知识积累的基础上进行的。正如伟大的科学家牛顿所说，他的成功是因为他站在巨人肩膀上的缘故。是前人的知识为他的科学发现打下了基础。从市场获得知识也是联盟伙伴进行知识积累的前提之一。

联盟形成的重要动机之一是获取利润与创造价值，没有利润与价值创造的联盟不可能形成，也不可能成功。企业之所以存在也是由于企业能创造价值、获取利润，这是企业最原始的推动力。而市场是否接受企业的产品，是否能为企业带来回报是企业与联盟成功的前提之一。事实上，许多技术创新被市场证明是失败的，在美国平均来讲大约有40%的资源被用于那些不成功的产品开发和市场推广上，这些项目要么夭折，要么不能获得足够的收益。而内部的知识积累与分享则是一个企业核心能力形成发展的必要条件，也是联盟伙伴能够成功的保证。企业内部的知识积累主要取决于企业员工的个人知识积累、企业连续的内部技能积累、企业的机制等方面。员工的培训与学习是不断提高其自身能力与知识积累的途径，而员工知识积累是企业总知识积累的基础。员工知识积累不够必然会影响内部知识积累。企业在长期成长发展中所形成的无形知识积累也是企业的重要知识积累。它包括核心技术的保存、企业文化积累、管理技能积累等方面。而知识的分享则是联盟伙伴形成双赢局面的保证，也是企业员工与联盟伙伴之间形成竞争优势，产生创新技能、创新能力的源泉之一。

2．要实施“无中生有”的创新宗旨，联盟伙伴就必须清除联盟创新的障碍。很多联盟群体习惯于维持已有的知识，停留于已有的知识，没有能力在已有的知识基础上创造出前所“无”有的新知识，产生新“有”。这是由于它们形成了一种核心刚度与核心惯性。这种核心刚度与惯性制约着企业与联盟群体的创新能力与实施“无中生有”宗旨的意识。对于联盟群体而言，核心刚度与惯性表现在下述几个方面，联盟群体的价值观的难改变性与难扭转性，企业的价值观在长时间影响着企业的营运。强生公司创建者的儿子罗伯特·伍德·约翰逊总裁的价值观从1938～1963年一直被刻在该公司“信条”上。如今，你可以在公司遍布世界各地的工厂及办公室的墙壁上看到它。联盟创立初期，联盟伙伴的高层领导就合作与创新所形成的观念在很长时间内影响伙伴之间的合作与创新问题。联盟群体内的领导与员工的价值观念、创新观念，同客户的眼光是存在差别与不同的，而联盟群体的创新更多的是基于客户进行的，而不仅仅是内部。因而价值观念的难以转变性可能成为联盟群体的创新障碍。契约的法律效应与正式性以及联盟群体内部的契约协议的刚性也可能制约着联盟的创新。联盟的结成是基于一定的战略目标而达成一定效力与制约力的协议，这种协议会因联盟伙伴双方认识的差异而难以达成一致谅解，从而制约联盟向新方向发展的能力。这在一定程度上制约着联盟伙伴的创新能力。

3．联盟群体的核心能力虽然为联盟伙伴带来了竞争优势，但核心能力往往是一种独占性的知识。这种独占性的知识形成核心刚度后，却很难被驱逐，而创新往往要求员工抛弃固有的传统的知识与观念，创造出一种以前所没有的知识。由于独占性形成核心刚度后，具有这些知识的员工难以舍弃这种知识，而阻碍联盟群体进行创新。

4．不能随外界环境而变化的固化的管理系统可能会成为创新的障碍。管理系统的设计往往是依据一定时刻的环境条件而设计的，这种管理系统在初期显示出一种良性循环，有助于联盟群体形成竞争优势、创造价值。但是，联盟群体是处在急剧变化的环境下的。外界环境的不确定性与快速的改变，可能使当初能创造价值、产生积极作用的管理系统不能适应现实的环境。这样，管理系统的消极作用便会出现，这种消极因素作用在联盟群体的员工身上会影响他们合作的积极性与知识积累的积极性，从而阻碍联盟群体的创新。

5．联盟群体现有的资金、设备等可能会由于设备与资金不足以支持创新，使得联盟群体虽然想进行创新却无力从事创新。这种设备等物理系统形成的刚度也可能制约联盟创新。要真正实施“无中生有”的创新宗旨就要依据联盟群体的具体情况来消除这些创新的障碍，促进联盟的创新。

此外，要真正做到“无中生有”就要不断关注外部环境的变化，关注先进的技术、新观念的出现，从战略的、动态的角度去实施“无中生有”的创新宗旨，创新是相对于当前市场条件下、当前环境下的创新，而不是相对于过去的、历史的创新。而且新知识、新技术是随着时间的推移而不断涌现的，当这种新技术、新知识被广泛传播时，它就不再是新知识，只有不断关注外界环境的不断变化，关注新知识发展的前沿，了解知识发展的趋势与状况，才能有的放矢地进行创新，推动知识的创新。

三、创新管理的原则

创新除要遵循“无中生有”的宗旨外，它还具有一定的原则可遵循，这些原则有利于联盟群体的领导有效地实施联盟创新管理。在“无中生有，有无相生”宗旨指导下的联盟可遵循下列原则进行联盟创新管理：

1．要有目的地、系统地分析新资源带来的机会。^[42]在不同时刻资源有不同的重要性、不同的作用。在联盟创新过程中，联盟群体应该先弄清楚自身有多少资源。每种资源在现时刻所起的作用，可能带来的创新效果。只有系统地分析联盟群体所拥有的资源，联盟群体才能有效地了解联盟体的现状，哪些资源可能带来创新、哪些资源默认可能会引发消极作用。同时，只有有目的地、系统地分析知识创新过程中可能会遇到的问题，才能有效地对联盟体的知识创新进行指导与控制。

2．保持开放的视野与思想。知识创新的关键不在于工具，而在于思想。思想的开放性与创新形式是制约知识创新的重要因素。而开放的视野与思想能促使管理者走出去，去听、去看、去问，广泛吸取各种新的论调，从而能寻求更多的启示。K．R．波珀认为：“每一个科学发现都包含非理性的因素，或者在伯格森意义上的创造性知觉。”^[43]这说明创新包含着非理性的因素，它不受固化思维的约束，只有保持开放的头脑，才能创造一些新的机会。才能走出去学习外部人员的经验、价值观念和它们的需要，从而积累创新的资源。

3．创新管理要遵循简单的原则。复杂的程序管理可能会制约科研人员的思维与视野，束缚创新的动力。而简单易行的规则只是给出了一定的指导方向。而这些简单规则又易于遵循。简单的规则通过复杂适应性系统的放大作用，可以起到激励创新的效果。在联盟创新管理的实际过程中，经常会启用项目评估、过程监督、项目总结等流程。项目评估对于创新的管理会起到一定的促进作用，但当程序流程过于复杂又会限制创新。不少学者认为：“项目评估是知识创新的刀斧手，它扼杀了无数的知识创新。”^[44]创新是面向市场的创新，任何创新脱离于市场环境，都不能创造价值，对于联盟的群体而言是没有意义的。面向市场这一简单的指导原则是创新管理不能忽略的。而具体怎样适应市场、面向市场则是具体操作人员在实施创新时自主管理的问题。

4．注意从小处着手。“千里之堤溃于蚁穴”，“千里之行始于足下”。许多细小的问题可能会带来一种重大的创新。历史上的重大科学发现都源于一些细节、小处。电灯、电话等现代技术都源于无数次的细小试验，忽略对小问题的观察、记录，忽略对小问题的解决又可能使联盟群体失去创新的机会。没有任何人能预料细小问题的创新改进是否会带来一个大的商业机会或是小的商业机会。但即使是一些小的机会，也会给联盟群体带来新的知识积累与资源。

5．注重积累知识，而不只是注重天才的发现。创新可能是由一些天才提出的，他们对科学的进步与技术的创新作用是巨大的。但是，他们的天才也是局限于某一领域、某一方面，在其他方面可能并不一定是天才。爱因斯坦的天才局限于物理学领域，其他方面并不是天才，因而对于联盟管理也是一样，不能仅仅依赖所谓的“天才”来进行创新，创新是以知识积累为前提的，注重知识积累是联盟群体能进行有效创新的原动力。

6．领导的支持。创新的环境体制与联盟群体的高层管理者有密切的关系。直接影响创新的管理，一个领导对创新不予以支持、不进行扶助，会给进行创新的员工带来很大的打击与制约作用。因而联盟创新管理要变革领导关系，让创新活动自下而上、自上而下进行。

四、联盟创新管理的策略

野中郁次郎与竹内广隆认为，企业知识创造可以分为共享隐含知识、创造概念、检验概念、建立模型和知识的跨层交流五个阶段。^[45]经过这一过程再进入下一轮的知识创造，对于联盟而言，他们的知识创造也大致要经历这几个阶段。因而联盟的知识创造实际上是一个过程，是一种过程管理，针对联盟具体特点要用恰当的方式来管理。Jon－Arild Johnnessen Bjorn和Olsen Johan Olaisen在他们的研究中提出了一个知识创新的模型。^[46]这一模型是针对企业提出的，但对联盟的创新管理有借鉴意义。在他们的模型中，一个清晰的愿景对于创新有重要的提升作用；知识管理、网络建立、新的信息与交流结构的构成、雇员的承诺与有帮助的态度对创新提升有重要作用。因而要切实地管理好联盟创新应做好以下几个方面的工作：

（一）一个清晰的愿景

联盟的任何行动都不是没有目的的，没有目标与愿景的行动能够成功的案例很少。对联盟创新活动的清晰认识，确立一个明确的战略化愿景对于联盟的创新管理是必要的。清晰的愿景能够给联盟创新管理提供一个指导方向，能让联盟伙伴的职员依据这一愿景来规划自己的创新活动，给联盟创新指明了方向，让联盟的创新活动成为有目标的活动，从而增强联盟创新成功的可能性。而联盟创新的愿景同联盟体的创新目标并不一样，目标比愿景更具体，范围更狭窄。愿景只是提供了一个方向，它并没有制定具体的指标，也没有限制联盟伙伴职员的行动。而是在联盟伙伴的职员取得共同认识的情况下的一种自觉的创新活动，具有很大的灵活性、柔性。没有一个清晰的愿景，联盟活动会失去方向，联盟伙伴的职员对自己的创新活动失去方向，导致很多员工的创新是一种盲目创新，降低创新的效率。建立一个清晰的愿景要靠联盟伙伴的高层管理人员对联盟创新有一个清晰的认识，站在战略的高度提出一个可供联盟体的员工指导自身活动的“信条”，并不断地提倡与宣传它，让它被联盟体的员工所认同。

（二）创新环境的建立与管理

创新的环境能促进联盟的创新活动，使联盟创新更富有自愿性，提高员工创新的积极性，从而提高联盟创新的效率。而创新的环境包括硬环境与软环境。硬环境主要是一些有利于创新活动的工具、设备、实验室等物理环境。这些环境的具备需要大量的资金支持，需要联盟的管理者合理地分配资金，为联盟体的职员创新准备必要的条件。而软环境主要是指创新的文化氛围、创新的价值观念等的建立。软环境的创建比硬环境的建立要困难得多，所花的时间也要长得多。这要求联盟的管理者在清晰的愿景指导下，不断地创建创新的文化氛围，鼓励职员的创新活动，建立创新的激励机制与管理机制。还要求联盟的领导能够身体力行，不断地进行开拓性的活动，并不断地对创新活动进行宣讲与布道。当然，为了提高创新的效率，必须对创新的环境进行管理，因为有很多员工在利用同样的环境条件，他们之间可能会出现冲突，这就需要对环境进行管理，提高环境的利用效率。

（三）信息沟通网络的管理

知识的不断积累与传递是创新的前提之一，而知识的传递是通过信息传递的渠道完成的。联盟内部的信息沟通、信息交流使联盟内部的职员能够进行信息共享、知识共享，从而提高知识的积累，提高创新活动的效率。联盟的信息沟通网络的运行效率会影响联盟内的知识传递与知识共享，网络系统效率的高低直接影响知识传递的效率，进而影响联盟创新的效率。因而要对信息沟通的网络进行管理。信息沟通网络的管理主要要做好下述工作：首先，要创建起信息沟通的网络渠道，这些渠道既包括电脑网络系统，也包括各种信息流通的渠道，包括文件资料的传递、保管等。其次，要整合这些网络，让它们能够相互配合，发挥协同作用，提高信息沟通的效率。再次，要不断地对网络系统进行监控与测评。评估各种网络系统的使用效率，依据情况来调整与分配信息流通量，提高沟通网络的使用效率。最后，要对网络沟通系统进行自身的创新，使之跟上信息技术发展的步伐，同时不断开拓新的信息流通渠道，让信息能在联盟系统内充分地沟通。

（四）雇员的激励与管理

雇员对创新的承诺与帮助的态度对提高联盟创新有重要的促进作用，联盟的创新活动主要是靠雇员完成的。因而，对雇员进行激励与管理也是联盟创新的保证。而关于雇员的激励与管理在人力资源开发领域已做了很多研究，在此我们不作讨论。我们主要强调在雇员的激励系统中要突出雇员创新的报酬，要对雇员的创新价值予以充分的肯定，可以在激励系统中增设创新的指标体系，让联盟的创新同雇员的报酬结合起来。

（五）在联盟体内创建创新管理体系与知识管理体系

创新体系涉及多方面的问题，它包括联盟的领导与管理、联盟组织与人、联盟的战略协调过程、创新过程、衡量体系等。这套体系的建立是一个系统的工程。直接对联盟的创新活动进行管理。联盟的创新活动是否能取得预期的效率直接与创新管理体系是否有效的运转有关。因而建立创新的管理体系，并实施它对联盟的创新管理。但是需要注意的是在创新管理体系建立后，也要不断对管理体系进行创新。因为联盟关系是随着环境的变化而不断发生变化的。创新管理体系本身具有刚性，要对它不断进行变革，使它能适应联盟发展变革的要求。

总的来说，联盟的创新管理构成的模型如图6－7所示。

图6－7　联盟创新管理模型图

从模型来看，清晰的愿景、创新管理体系与知识管理体系、信息沟通网络的管理、雇员的激励与管理、创新环境的建立与管理都促进了创新。清晰的愿景为创新管理体系与知识管理提供了方向，而创新管理体系为信息沟通网络管理提供了基础。信息沟通网络的管理又依赖于雇员的激励。雇员的激励增强了创新环境的建立与管理的作用。创新环境又会强化清晰的愿景。这些策略之间是相互关联、相互作用的，因而在创新管理的过程中要让这些策略发生协同作用。