以知识创造的组织设计

以知识创造的组织设计

公司是一个知识水库

知识被个人所有也同样体现在组织的原则中，这些原则使人们在一个组织背景中一起共同合作。但是，新知识的创造取决于现存的组织结构和能力。这是因为，公司的知识是“路径依赖”的：新知识跟随一个历史的曲线走。它通过对当前知识和组织惯例的重复和再组合进行演化，编译来自历史的推论，指导个人和群体行为（Cyert和March，1963；Kogut和Zander，1992）。

在这种意义上，公司被称作“知识的重新配置”（Nelson和Winter，1982），公司过去和现在的组织职能方法激励或阻碍知识创造。McDonald的操作守则和KLM的飞机维修指导、政策和程序，代表了基于静态控制和静态竞争模型的专业化规则。它们的功能是提供一个处理标准情况的记忆。它们仅限于能够预测到的竞争变化以及能够确定的合适的反映（Elfring和Volberda，2001a：268）。就像支持它们的培训那样，它们能够提高当前的绩效，但是可能阻碍知识创新。

在知识创造中需要的规则和过程应能够形成“吸收性能力”（Cohen和Levinthal，1990）——就是说，能够帮助组织成员意识到外部信息的价值，吸收和应用它到新的地方。这个能力也是路径依赖的，它主要由公司中已经形成的用于沟通的内部通道的类型所决定，由公司当前的知识分布、类型和水平所决定，由组织过去的研究和开发投资决策所决定（Eisenhardt和Santos，2002：142）。确定一个特定的组织或过程已经达到的水平，对于知识创造型组织来说是另外一个关键问题，因为现存的知识水平决定了如何控制一个过程、是否或者如何能够自动化这个过程、劳动力的主要的任务和过程管理的其他主要方面（Bohn，1994：61）。

知识的类型

知识创造型公司主要依赖隐性的知识（不是正式的，但是深深地嵌入在每个人之中的知识）。隐性知识和显性知识（在程序、惯例、守则等等中声明的）的独特的结合能够激发连续的改进和彻底的创新。就如我们在第七章和第八章中看到的那样，有价值的隐性知识广泛地散布在组织的参与者（他们的学习过程扎根在日常工作中）中，并且，在人们相互作用的工作场所中产生新的知识。按照这种观点，Brown和Duguid（1991）把组织描述为实践的多样化社会——每个部分连续在工作场所环境中进行经验性和可说明性的活动。“组织的演化是基于不同实践社会的竞争性的观点”（同上：42）。

在组织职能中的主要决策就是，用正式程序进行多少调整以及有多少留给工作实践社会的知识创造过程。知识创造过程的组织职能包括发现整合个人特殊和隐性知识的方法，保证这个方法的传播，以致于它能够被开发产生有战略价值的知识。在这里，内部和外部网络是关键角色，我们将在本书的第二部分探索这些方法。

知识创造的障碍和推动因素

其他关键的管理决策包括那些与决策、解决问题和培训相关的模型与方法，因为所有这些学习过程或者能够帮助知识创造，或者能够阻碍知识创造。

对于组织而言，根植于实践社会中的学习并不总是有生产性的。这种学习及其可能带来的初步成功能够产生“简单性”——意味着组织成员看待自己的世界和对此做出决定的方式中的狭隘和刻板（Miller，1993；Bohn，1994）。这就培育了Argyis（1996）所谓的“熟练的无能”，即，成功的组织只专注于一定的技能，而失去重要的第二技能，导致战略和行为模式日益变得受到限制。防御性的规则能够散布到整个组织中，形成一种避免对抗和不能测试假设的文化（同上）。最终，组织变得只精通于一种或者少数的学习方法，假设没有更多的学习，而且用具体刻板的程序来“锁定”当前的方法，就导致丧失劳动力技能和阻碍变革（Bohn，1994：71－2）。依赖于无论内部还是外部的“最好的实践”，可以带来短期的收益，但是导致长期的损失（由于其他公司抓住了竞争优势）（同上）。夏普公司能够在电子计算器产业形成动态能力，而德州仪器公司却失败了，因为它不像夏普公司那样，德州仪器公司受到狭隘的管理心态所支配，只关注于熟悉的半导体市场（Elfring和Volberda，2001a：269）。

组织结构的惯性可能特别有害，当组织集权于一个单独群体，其组织战略关注的永远都只是价值，而且这些优势群体习惯于认为公司、方法和结构需要取得成功的绩效，他们的思想方式是直接有害于新的学习（Miller，1993；Bettis和Prahalad，1995）。案例3.1是关于这个方面的一个案例，尽管其具有一个充满希望的结局。

案例3.1

80—90年代福特公司在欧洲的产品开发

Starkey和McKinlay（1996：216）指出，在80年代和90年代福特欧洲公司有关的产品开发中，在整个20世纪的大部分时间，福特公司是明茨博格（1983）认为的典型的“机械官僚”组织：组织的职能是从上向下的决策过程和降低成本、喜爱效率而牺牲创新。80年代福特公司的产品开发包括产品计划、汽车工程和设计。这些过程受到集中化的产业研究组织控制，福特的财务人员最终决定投资决策。产品和消费者在内部控制中没有得到关注。

第一次重组的尝试

Starkey和McKinlay（同上：224）解释到，在1984年的市场失败导致对公司战略远景的彻底检验。项目小组与公司内的人员和其他公司产品开发的人员进行交谈，特别是福特公司持有25%股票的马自达公司。在马自达公司，雇员通过集体协议制定决策，最高管理层对相关的团队授予决策权。与福特公司竞争的环境相比，马自达公司中充满了和谐。日本经理以灵活性的和临时项目团队开展工作，每个项目主管在职能区域中工作，欣赏对项目有一丝改进意见的人，他扮演的是催化剂的角色，但没有直接的权力。他的任务是保持沟通渠道的畅通。

考虑到这些组织职能原则，福特的产品开发部提出了一种矩阵管理模式——关键的单元是产品开发项目团队，最高管理层责任彻底转移。提出的这个系统失败了，是因为项目经理和职能经理之间的紧张关系，以及缺乏有经验的项目经理和人员的流动。

成功的重组

1989年进行了另外一次成功的重组，公司采取同时性的工程：先前分离的产品开发职能和制造职能的结构性整合。目的是确保从最初的消费者需求到车辆的交付过程中的彼此之间的连续合作和沟通。

马自达公司有独立的产品开发和制造工程部门，但是，通过团队、奉献、个人关系和消费者驱动型活动的公司文化，也通过跨部门的项目管理团队实现了整合。通过针对特性建设、知识获取和技能学习，跨职能的培训支持了这种文化。公司强调高级雇员参与的需要，他们对部署和下级的现场指导的需要。

在他们的组织重构中，福特公司引入独立的车辆项目，通过新的矩阵结构完成整合，变成为车身和动力部门提供强大的、公司范围的、关注产品的领导能力。

结果

Starkey和McKinlay解释到，在80年代和90年代期间，在福特公司中，一种新的自我批评和创新的愿望在缓慢成长。公司正在认识到，战略性思维平衡必须从把降低成本作为最终目标转变为与明确产出相关的降低成本。效率和创新必须是相关的，而不是相互对立。伴随着向跨层次和任务的转移，必须在组织的价值上有根本的转移，关注于公开沟通和信息共享。一位福特的高级经理的话被引用：

（产品开发研究小组）第一次使用我们的明星、我们最好的个人。三十年来，研究小组一直作为低效率者和要退休人员的垃圾倾倒处来使用的（Starkey和McKinlay，1996：228）。

必须有新的思考方式对待产品——汽车是个整体，而不是单独部件的集合。

资料来源：Starkey和McKinlay，1996

在福特公司这样的组织中，公司能够花费很长的时间实现一个与过去的“短路”，并且拓展创新能力。这就指出了意向性战略和实现性战略之间的不同，并且指出了在建立价值观和组织形式中的最高管理层的角色——就是能够在正式规定与自我管理和学习之间产生一个生产性平衡，来建立创新性能力。

战略过程

福特公司的案例既是关于战略规划的也是关于组织职能的，这就生产了如何最好地建立一个有效的战略过程的问题。关于这个方面的文章有许多，但是我们在这里的主要观点是简单的，就是一个组织的战略决策过程模式对所选择的组织结构安排有一个直接影响：战略规划和组织职能过程是动态相互作用的。在冲突的情况中，使用的模型能够决定公司解决争执（考虑为竞争优势进行战略资产选择）的能力，以及选择一个合适的组织职能来开发和配置这些资产。

战略过程模式的选择能够直接影响公司的绩效（Hart和Banbury，1994）。不同的群体通常比同一群体能够产生更高质量的战略决策，因为一个狭小的基于最高战略的管理层模式不能够利用全范围的认知功能，并且也不能够促进创新性战略（Hurst等人，1996：407；参见Hart和Banbury，1994）。一个利用了广泛的人类潜力的战略过程能够有助于开发吸收能力——我们把公司作为一个知识水库的讨论中作为一个关键而出现的能力。为了探索人力资源开发职能帮助改进组织的战略过程的方法，我们在第五章中转向这个问题。

提高知识过程

在他们对组织结构和知识创造研究的观点中，Eisenhardt和Santos（2002：158）检查了用于取得和保护关键的知识资源、转移和整合的组织职能方法。在一些研究中，组织结构阻碍了知识流动，但是在其他的具有团队特征的组织职能中，联络和会议提高了在组织内外的知识流动。松散的连接结构似乎与创新性的知识流动和适应性的组织结果正相关。

Hedlund（1994）提出了一个知识管理模式，建立于四个层次（个人、小群体、组织和组织间）中显性知识和隐性知识之间的相互作用上（参见表3.1）。就如他解释的那样，他的新N型组织结构通过水平化沟通网络，依次进行知识组合，在多职能的、跨国的和多部门项目中转移人力群体。为了取得持续的目的共同性和稳定的实践社会（在那里隐性的知识能够被保存、传播和整合），这种组织结构依赖于在人员联盟中的一个高度持久性。

表3.1　N型与M型

资料来源：Hedlund，1994，p83

在N型组织结构中，中间管理层激励、支持和协调跨越组织内部和外部的组织边界的知识活动。相反，在M型结构中，高层经理是监督者和资源分配者，在N型结构中，他们是知识的催化剂、构筑者和保护者。当我们看到在总结本章的案例时，许多的N型结构的原则能够出现在各种组织形式中，我们将在本章的案例中看到这一点。

知识密集型公司

知识密集型公司（KIFs）是那些依赖能力连续产生新知识，并且把新知识成功地应用到客户的需求中的能力来产生收入的公司。这类公司的核心是专业知识工人，这类公司包括专业化合伙企业、咨询公司、媒体组织。它们的组织结构对有关知识创造是核心任务的所有组织提供了洞察力。

知识密集型公司的战略是典型的自发性的。就如我们在第二章中提到的那样，高层管理者的角色不是这些公司战略的惟一参与者：知识工人也是关键的参与者。知识工人的自治行为以小的、渐进的步骤改变公司的活动模式，因为公司提供的东西受到个人的能力、客户的关系和个人兴趣的影响，也受到他们每天在为创造新知识的项目而进行学习的影响。（Kirjavaienen，2001：175）。然而，大多数知识密集型公司没有明确定义的战略，它们似乎有包罗万象的战略为组织行为提供指导，而且这些行为常常根植于组织的文化中（同上：176）。

案例3.2说明了一个欧洲的知识密集型公司，它在七年的时间内处理的战略规划和组织职能的问题。我们特别感兴趣的是这个公司绩效的测量方法和把公司的知识工人集合在实践社会中的核心价值。在这个描述中，我们改变了公司的名称来保证匿名性，但是其他细节是真实的。

案例3.2

学习型公司

学习型公司是一家人力资源开发咨询公司，建立于1977年，是由30名人力资源开发专业人员构成的价值分享和所有权分享的合作企业。他们的核心信念就是：关键的需要是开发客户认识到的稀缺的才能，以帮助客户面对挑战和处理相关的困难，当才能被成功开发出来并且以这种方式进行利用时，公司健康的财务状况将自动跟随而来。财务目标不是决定性的，收入也不被作为主要的投资回报看待，而是作为资源来支持主要目标：稀缺才能的开发。

在公司中没有正式的管理角色。因为自我管理是一个主要的价值观。雇员根据他们需要工作的类型、需要在工作上花费的时间、上一年度的工作结果和为他们的客户和同事型的项目领导相信可接受的一个资费制定自己的工资。工资占年度项目收入的50%，一旦个人年度目标确定，工资就有保证了，即使目标没有完成。一般的目标是占用50%的时间，剩余50%的时间是用于进行学习、研究以及为学习型公司和有关志愿团体的项目进行的内部工作。

决定选择何种工作的标准主要是个人的兴趣和提供学习的机会类型。项目领导一般是有经验的人员，也会考虑一个项目在多大程度上能够为年轻或缺少经验而没有发展自己的客户的顾问提供学习机会，有偿工作的数量与制定的工资直接相关。志愿工作主要是提供附加的学习机会。

根据以往在丰富的市场机会中的收入和雇员发展，这家公司没有表明极端增长的任何模式，而许多咨询公司却有这类模式。另一方面，在2001年使许多公司受到严重打击的主要衰退没有伤及这个公司。2002年的前景表明了连续稳定的增长。

随着时间的过去，根据参加每个项目的顾问数量、国际活动（有各种不同的国家和地区参加的活动）、在客户组织中的政治问题、咨询会议场所的数量、项目的范围和复杂性已经增加。雇员的流动率为平均每年8%，这是相当高的，但是大体上是由于学习型公司吸引许多大学毕业生，他们的兴趣增加的最初原因常常是因为在各种大学里兼职的公司雇员，这些年轻的专业人员希望探索几乎是虚拟型的公司中的学习咨询工作。但是，其中一些学生发现难以与这种高度独立工作的体制相融，思念一个传统办公的日常社交活动，那些喜欢传统的工作条件的学生，就在公司的客户中寻找工作，加入到这家公司的广泛知识网络中。

学习型公司的服务已经日益趋向于建立个人和团队的能力。这种知识建设的过程和在工作场所学习条件的开发，正在成为客户关注的主要焦点，这些服务散布于工业、银行和保险公司、医疗和教育部门，也包括政府机构。特别明显增加的项目就是职业和高等教育机构。

这个案例具有普遍意义。第一部分发现来自三年来对人力管理和经营绩效之间的关系的研究，是涉及知识型公司绩效的研究，由英国人事与开发研究协会资助，由巴斯大学管理学院的劳动就业研究中心（WERC）执行（Swart等人，2003）。所选择的是早期调查的部门，因为“它反映了英国经济在未来可能的变化”（同上）。数据是从六家英国研究和技术组织收集的，肯定了学习公司的案例和在本章中的其他研究的有洞察力的见解：知识密集型工作为在一个新兴的知识型经济中应当如何构建和管理组织的广泛的信念带来了主要的挑战。巴斯大学的研究者指出，他们所发现的是“人力管理的新模式”，它有三个关键的因素：

——开发个人的知识和技能。

——在组织中分享和开发这一知识。

——分享和开发客户和其他在网络中的成员的知识（Swart等人，2003：ix）。

在劳动就业中心的第一阶段研究中，这六家公司中的知识工人在雇员队伍中的占有很高的比例，他们对于这些公司的成功具有独特的重要性。但是，在这些工人的个人需求和在组织内部及外部分享他们的知识的需要之间存在真实的冲突。知识工人“希望在感兴趣的项目中工作，发挥他们的高水平知识和技能”（同上：69）。因为这些工人对于知识密集型公司的重要性，必须对涉及他们的招聘、开发、奖励和保留的灵活的人力资源政策给予特别关照。同时，必须发现有利于知识在不同项目之间的转换的方法，以及解决“在各种竞争忠诚之间或者团队、组织、专家和客户一致性之间的潜在的冲突”的方法（同上：71）。

劳动就业研究中心的研究者总结指出，当人力管理实践是知识密集型公司在克服障碍实现整合中的关键，“当容许对他们进行诱导性的开发，而不是从上到下的指令性开发时”，它们可能达到最好的运行。必须保证它们“嵌入组织规则和各种方法中”（同上：7）。这个结论对案例3.2中的学习型公司的一个最有趣的特征特别重要：放弃正式管理的角色，赞同自我管理的角色。当然，这个方法对小公司比大公司容易实现，但是支持了应当考虑对在知识经济下组织运行中的正式管理过程给予特别关照的需要。毕竟“管理”是工业革命的产品，在这种新型经济中，知识是关键的资产，我们不得不提出疑问：新概念是否应当代替旧的。我们将在本章的后面部分以及第五章和第六章中探讨这个问题。

小　结

在这个部分中评论的研究是广泛的，它覆盖了把公司作为一个知识的水库、知识类型、对知识创造的障碍和推动因素、战略规划和组织职能之间的动态相互作用、知识过程的改进以及知识密集型公司的组织职能原则，它指出了两条一般性结论：

■所有知识创造性企业面对类似的设计问题。这些问题涉及组织结构的类型、惯例和过程，能够有助于知识构建、转换和整合，涉及如何保证组织内外的显性知识和隐性知识之间的一个生产性的相互作用，涉及如何在组织中进行惯例性和变革性活动。

■在日益增加的知识经济中，对于组织职能而言，没有一般性的答案。面对的内部和外部的知识创造问题，每个公司必须发现自己的结构性响应，而且必须保证组织职能和战略规划过程在执行中有一个有效的相互作用。

思考题

■怎样看待学习产生阻碍组织知识创造的“简单性”？

■从你自己的经验和学习中能够鉴别哪些“熟练性无能”的实例？