公司商业活动的战略框架体系

公司商业活动的战略框架体系

如前所述，本章所讲述的战略方法可能已经在其他章节提及。然而，本章会更为全面地介绍为公司解决特定问题的战略总体框架。

关于公司战略的定义有许多。尽管这些定义在细节上有所不同，但是它们基本上都认为战略给出指引组织长期发展方向和经营范围的发展方针和政策。约翰逊和斯科尔斯把战略定义为：

明确组织的长期发展方向和经营范围，从而使组织在动荡的环境中通过资源配置满足市场需求及股东期望。

这一定义包含着一些关键因素：

■长期方向；

■内部资源分配；

■外部环境因素。

■战略层级

对于规模较大的组织而言，其战略可以分为三个层级：

■公司战略。公司战略涉及整个组织，包括它的目标和任务描述、经济活动的范围，经济业务的地理分布、成长途径（例如合并、联盟、合资），为某些经营活动优先提供稀缺资源。

■业务战略。业务战略只涉及组织的某一部分，例如特定部门和分支机构，特定市场和行业领域。业务战略的焦点是竞争战略问题，例如公司业务如何在特定市场或行业展开有效竞争。

■职能战略。职能战略包括职能部门所采用的战略方法。这里职能部门包括市场营销、生产、财务、人力资源管理和分销。

■战略管理

实现这三个层次的战略可能需要翔实的管理方法，尤其是规模较大、结构较为复杂的组织。而术语战略管理就是用来描述这一流程的。

图15.1概括了这一定义包含的五项任务。

图15.1　战略管理五项任务

三项关键因素（或流程）影响着图15.1中的五项任务，即

■战略分析；

■战略选择；

■战略执行和评估。

下面我们会更加详细地考察每一项因素。

战略分析

战略分析是帮助完成任务1、任务2、任务3的关键因素。战略分析主要是为决策者提供信息，以帮助其更好地理解组织当前和未来所处的经营环境。详细研究组织的内部环境和外部环境可以让决策者了解当前目标的实现程度，并帮助他们设定未来的目标。

战略分析需要回答下列问题：

■组织的优势和劣势是什么？

■外部环境如何影响组织以及环境会发生怎样的改变？

■组织利用优势可以创造哪些机会？

■组织的劣势会带来哪些威胁？

回答这些问题有助于公司形成战略远景（任务1），设定目标或修订目标（任务2）以及修订战略以实现这些目标。

战略选择

战略选择是帮助完成任务3和任务4的关键因素。战略选择是对战略分析所得出的各种行动方案进行筛选。

战略选择的目的是：

■清楚地解释战略分析所得出的各项政策；

■评估各种政策为组织带来的利益和承担的成本；

■帮助从这些政策中筛选出最有利于组织实现当前目标的政策；

■把筛选出的这些政策融合成战略，在各个层次（公司战略、业务战略或职能战略）指引组织作出相应的决策。

单元15.1研究了波特的三个观点，这三个观点可以帮助公司把各种政策融合为战略。单元15.1还介绍了安索夫是如何看待战略整合对市场和产品的影响。

单元15.1　战略方案

波特的一般竞争战略

波特于1980年出版了《竞争战略》。在这本书中，波特给出了公司可以采用的三种一般竞争战略，它们分别是成本领先战略、差异化战略和集中战略。

■成本领先战略。成本领先战略是指公司的成本比行业中其他竞争对手更低，同时产品质量不低于其他竞争对手。这一战略要求公司加大对工厂和机器设备的投资，从而提高生产效率、控制生产成本和职能部门的成本。组织必须识别出公司价值链中的关键活动，然后努力控制住它们的成本并使之保持竞争优势。

■差异化战略。差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比更为独特，而不仅仅是以低价取胜（波特，1985）。差异化战略可以使公司在整个行业内与其他竞争者相比独具特色、别具一格，这主要是因为公司提供了优越的技术或优秀的客户服务。

■集中战略。集中战略是指针对特定的消费者群体或地理区域而不是整个行业来展开竞争。集中战略专注于特定的目标市场以期获取更佳效果。在目标市场中，公司可能会以低成本或差异化手段展开竞争。

图15.2（a）描述了波特的一般竞争战略。

图15.2　波特的一般竞争战略和安索夫的产品市场战略

安索夫的产品市场战略

伊戈尔·安索夫（1968）根据市场政策和产品来确定战略。他以矩阵的形式提出了多种战略方案［图15.2（b）］。

■市场渗透战略——以现有的产品面对现有的顾客，力求增大产品的市场占有率。如果在整个市场（国内市场或国际市场）没有增长的前提下，公司可能会使用4P组合来获取竞争优势。

■市场开发战略——提供现有产品开拓新市场，企业必须在新市场上找到新的市场机会并使产品有别于竞争对手。

■产品延伸战略——推出新产品给现有市场。公司通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客。

■多角化经营战略——提供新产品给新市场。这种战略又可以细分为水平多元化经营、垂直多元化经营和综合多元化经营。

正如我们所见，诸如SWOT、PEST和情境规划等之类的技巧可以帮助公司筛选各种的备选政策并最终把它们融合为战略。

战略执行和评估

战略执行和评估是帮助完成图15.1中任务4和任务5的关键因素。一旦公司选择了一种或多种战略（公司战略、业务战略），那么公司就需要执行这些战略并不断监测和评估它们所带来的影响。

■战略执行。战略执行是指已制定出的战略的执行过程。战略执行包括：确定企业能得到多少可用资源；确定如何分配这些可用资源；确定使用这些资源的部门所承担的责任和义务。换句话说，战略执行就是明确资源分配和组织结构与设计。

■战略评估。战略评估包括绩效监控、评估新的战略流程并不断纠正图15.1中任务1～4的偏差。

采用最佳管理实践

战略管理取得成功的一个关键要素是了解新管理方法的优势和劣势，并根据新管理方法调整组织结构以实现最佳管理实践。

例如，英国的一项重大研究发现了各种管理方法对制造行业生产率的影响。美国管理咨询公司Proudfoot Consulting于2003年11月发表的《生产率报告》指出，英国制造工厂的生产利用率只有60%。值得注意的是，如果生产利用率从60%提高到85%，那么英国GDP就会上升10%（900亿英镑）。这家咨询公司的结论是英国生产率低的主要原因是管理问题。

这些管理问题包括：

■缺少管理规划和控制（37%）；

■缺乏监督（25%）；

■工人工作积极性不高（14%）；

■缺少合格的工人（11%）；

■信息技术相关问题（9%）；

■缺乏沟通（4%）。

这份报告的结论是：

■众多管理者都缺乏提高生产率的技巧。这些管理者并没有花时间去研究如何提高工人的工作效率。

■管理者沉迷于日常事务，而忽视了通过战略行动来提高生产率。

■管理者没有时刻关注自己的绩效并以竞争对手为标杆。

■管理者无法提高员工的士气，而且也没有足够多的合格员工。

显然，一个有效的战略管理方法会考虑到以上的研究结果并重新评估现有的管理实践。