传统物流如何向现代化物流转型

第18章　传统物流如何向现代化物流转型

从事过物流行业的物流人员，了解物流操作的企业人员，都知道现有的物流企业大多数所能够提供的服务产品单一，服务深度有限，很难满足现代化企业对于整合性物流与供应链的服务需求。

物流会客室在前几期的访谈中，曾经与参与的专家们探讨过“整合”与“物流生态链”的问题。大家一致认为，整合是必然的趋势，生态链的分工与存在还是有层次的有必要的。但是，整合＝现代化吗？是否整合后，就可以自然调整了企业在生态链里的位置呢？

物流会客室今天的主题就是：传统物流如何向现代化物流转型？

●　首先，要请教传统物流与现代化物流的差别在哪里？

答：两者的差异，要从行为、过程与物流元素来说明。

物流的行为只有两种：运输＋仓储。任何复杂的、高端的物流，都可以用这两种行为的不同组合作业达成。

但是，操作、组合的物流元素，却是千变万化的，主要有5个元素：

（1）产品；

（2）数量；

（3）时间要求；

（4）地点要求；

（5）成本要求。

同时，物流“过程”的复杂与否，也是影响物流作业的重要决定因素。

现在中国的大多数物流企业，或者我们称为“传统的物流行业”，往往只能提供单一的服务，例如：从╳╳到╳╳的运输、配送服务；找寻自有车辆或社会车辆来执行，赚取差价；或者租赁了一个仓库，根据客户的需要，划分一块面积出来，租给客户自行管理，收取租金，同样也是赚取价差。

而客户的整体物流需求，绝对不是这么单纯的。简单地说，从原物料、半成品的采购到原物料、半成品进入原料库，然后按照制造工序与产品的变化，要把这些原物料、半成品供应到生产线上。当生产完成后，这些成品要从制造地点的成品仓库，按照销售通路发送到区域成品库，地区库、零售库，最后再配送到销售点。

就如同前面所说的，行为很简单，就只有运输＋仓储。但是，下列的5个因素，就有千变万化的差异了。

（1）产品：可能有上百种，上千种，甚至上万种，一点都不稀奇（家乐福的卖场里，通常都有4万种或更多的产品）。

（2）数量：每次处理1000个，跟5万个，它的成本、程序、方法都不同。

（3）时间要求：紧急的，要空运；时间许可的，用海运或铁路；一般要求的，用公路运输的方式。

（4）地点：从上海到杭州，与上海到乌鲁木齐，有没有差别？

（5）成本：上述的4个因素，任何一点有变化，成本都是不同的。反过来说，成本需求不同的时候，物流公司要采用不同的服务组合。

再就是，谈到“物流过程”的问题。我拿国内贸易跟国际贸易做个比较，就十分明显了：国内贸易很简单，运输到仓库、拣货、理货、配送，过程结束。国际贸易：从工厂到港口仓库、报关、报检、装箱（集装箱）、拖车、上船、运输到目的地港口，卸箱、拖车到保税仓、拆箱、卸货、分理、报关（进口）、交税、装车、配送，过程结束。

现代化的物流公司，客户希望能够提供全程的服务。而中国现有大多数的物流公司，只能够提供最原始、最简单的“一段”服务，这只是在服务能力与范围上的重大差异。

更大的差异，在于全过程中每个阶段的信息管理与库存管理。除了货物所在的位置信息以外，对于供应链最大的影响，在于客户需要知道：我现在有多少货物在路上、在仓库、在报关、在配送？我还有多少货物可以销售？是哪些产品？

所以，总的来说，两者的差异是：

●　服务产品的单一、单点（或小范围）：多元、多点需求

●　只能提供“一段”式的服务能力：供应链整个过程的物流服务能力

●　简单（或没有）信息服务能力：全程的、即时的位置、数量、产品的信息需求

●　简陋的内部管理机能：复杂的，贯穿全程的管理与经营能力

这些就是“传统物流企业”与“现代化物流企业”的差别。

这么看来，传统物流与现代化物流的差异是非常巨大的，那么，中国的物流业如果要升级进入现代化的物流领域，应该怎么下手呢？

是的，这个巨大的差异，必须要分为两个层次来解决。

首先，要改善服务能力与服务范围的缺陷。也就是说，要补足高端物流所需要具备的功能，要具备多元化服务、多点（地理范围）服务的功能与能力。

在国内，可以在不同的港口或城市，集合具备各种不同单一功能的运输公司、仓储公司、配送公司等，从业务合作的层面来集成服务的功能。先把“点”的现代化物流服务机能备齐。然后，“点”与“点”的合作形成“线”，最后再形成一个“面”或“网”。这种结合，等于是一种“业务接力”，从表面功能上满足一站式的服务要求。这个问题，等一下我们再深谈。

然而，这只是服务能力与服务范围的集合，并不代表服务的“品质”或“深度”的提高或增强。服务的深度、品质，包括了信息的能力、供应链管理的了解、协调与运作，必须要在上述的接力合作的前提下，增加信息贯穿的能力，与深度配合客户需求与协调运作的能力。

请不要小看“信息贯穿”这4个字。

买、卖双方在交易中最重要的信息，就是“订单信息”。这个订单信息在买卖双方的体系里面，是唯一具有意义的信息。它的代表就是“订单号码”。

但是，“订单号码”对于物流体系的所有单位，没有太大的意义。因为，订单可能是1个产品，也可能是10万个产品，也可能是3种产品，每种产品2万个。而物流单位的管理，是以运输单据、报关单据（海关）、报检单据（商检）、提单号码（船/航空公司）、入库单、出库/销售订单号码为管理、计费、储存、运输、检验等的单位。

不仅是在不同的物流过程中，管理单据的号码会改变，订单本身也可能改变。因为：

（1）　订单本身的数量；

（2）　处理单位的容器容量；

（3）　处理过程的失误（遗漏、短装、文件、破损……）行为。

会造成在处理过程中的信息不对称的现象，换句话说：

（1）买方下了订单10　000个，订单号码ABC-1。

（2）在卖方出货的时候，运输公司的运单号码，变成了TST-005了。

（3）在运输到目的地的仓库的时候，仓库的入仓单号码，变成了WSC-7719了。

（4）在仓库里放在货架上的时候，仓库的储存记录号码，变成了RAK-1102了。

（5）在最后的配送时，配送的运单号码，变成了DIS-3351了。

对于买方来说，买方的采购经理只知道“订单号码”ABC-1，其他过程中的号码，他不认识，也不关心。对他来说（或者对他公司的人来说），他所要知道的，是把ABC-1的订单号码输入到信息系统里，他要看到这10　000个产品，现在在哪里。

也就是说，物流的信息系统必须把上述过程中不同的“单据号码”与“订单号码”对应起来，在买方输入ABC-1的订单号码的时候，可以追踪到相对应的处理阶段与处理的状况，让买方了解到这批货物的“实时状态”。

但是，如果在（2）的运输阶段时，因为车辆无法一次运输10　000个，要分为几批来运输的时候，运单号码可能有很多个（才能运完这10　000个，甚至需要与别的货物并车运送），这个情况就不是一对一的关系了。如果这几批货的发运，还有时间差的问题，那么，ABC-1的订单号码在买方输入信息系统的时候，能够看到真实的状况吗？

同样的，在（3）～（5）阶段的过程中，货物分散、集中的现象仍然会在不同的时段发生，这些状况都必须“忠实地”反应在信息系统里，让客户了解。如果处理过程发生货物短少、损毁、遗失、延误等意外；如果客户不知道实际的状况，造成物料不足，销售或生产中断的情况，谁要负责？

另外，对于客户而言，产品的销售或商品的制造是它们主要的行为。物流的目的，不仅是帮客户把产品、原料运输到位就行了，更重要的是要了解客户的原料或者产品现在还有多少？在哪里？还够不够支持销售/生产？还需要补充多少？购买多少？什么时候要下订单？需要多少资金？会不会影响到营运？

如果物流企业能够给客户上述这些问题的解答，这才是能够与客户“协同作战”的“双赢”局面。客户因此可以降低他们的内部管理成本、提高效率。而客户因此增加了销售，物流的生意就会更多。

这些在物流过程中必须要了解的细节，就是现代化物流公司能够给客户提供的“加值服务”。说得难听一点，就是说，物流过程可以帮助客户，或者控制客户的生命线。物流公司必须具备这种全程供应链的知识，而且还要能够“分解全程‘＋’逐步实施与整合”，最后提供给客户一个完整的结果。这，就是现代化物流企业的“价值”所在。

具备这种能力的人才，是传统物流业者能够转型称为现代化物流企业的“关键核心”。没有这个核心，转型只是空谈罢了。

●　哇，听起来就已经很吓人了，供应链的过程如此漫长，而现代化物流公司必须要能够与客户“同步”“协同作战”，对于中国现有的物流企业，只能提供单一、简单服务、信息能力弱的业者们而言，岂不是“天方夜谭”吗？

答：是的，是有相当的难度的，但是，我是这么看这个问题的。

江西的广昌县有将近30万的人口，全县有5万多人在中国各地的物流行业，也就是我们说的中国的传统物流行业成员。2009年底，我的一个学生推荐我给他们在上海的一个联盟办了一个“座谈会”。主题就是“整合”与“转型”。

这些老板们都是小、微型的物流企业，理论水平几乎没有。物流最底层的实践经验倒是一流。2009年的年底，这些老板们都有很强烈的危机感，虽然它们的联盟已经成立了4年，但是，基于我们前次会客室（中国物流整合的时刻到了吗）里说的那些原因，这个联盟实际上根本就没有任何实质上的成就。

当我在讲座上指出“联盟”现行的盲点，以及应该采取的做法后，这些老板们先是安静了一阵子，不到1分钟，整个的会场就跟炸锅了一样，七嘴八舌地讨论了起来。5分钟以后，声音逐渐地平息下去了，有几位老板直截了当地说：郭先生，你说的整合，转型，“我们不可能做到”。台下的其他老板，几乎都露出了同样的表情。

我对他们说：“是的，你们是做不到，如果我是联盟的执行长，我也不指望你们能够了解客户的复杂作业，更不敢想你们能够与客户谈高端物流、供应链管理等高端的管理方法与作业。”

如果我是联盟的执行长，我只希望你们做好与客户的公关、交际，保持良好的互动，让会做、能做高端物流的人，能够透过你们已经打好的客户关系的基础，来与客户接触、沟通、了解，进而发展高端物流的业务。

换句话说，各位今天不要心慌、不要怕。整合或转型是不会要求你们去“上太空、射飞弹”。但是，如果你们是做运输的，只要求你们把运输工作做好，而且要彻底标准化。如果你们觉得“做不到这个要求”，你们可以立即离开。

总结上面的谈话，就是让会做、能做的人，做正确的工作。而不要指望农民去开太空船、发射飞弹，农民把他那块地种好了，就行了。

当然，这必须要有一些具备“核心技术能力”的“高端物流人才团队”，配合这些基层的物流老板，一起来作业。这里面包含了一些比较复杂的组织结构、运作机制、协调配合与专业分工的问题，限于时间，我们以后有机会再详谈。

所以，中国的传统物流企业转型为现代化的物流，我个人认为是可以做到的；只要有适当的资金支持、适当的高端物流人才团队，我觉得还是可行的。

●　如此说来，传统物流是否需要转型呢，还是透过上述的整合，不一定要转型就可以进入现代化物流的境界呢？

答：传统物流企业的转型跟中国物流业的整合是两个不同的概念，转型是个别物流企业能力的提升，是原有的组织不变的情况。整合是在各个成员现有的结构之上成立一个比较高层次的组织，有点像是“新的合资公司”的意思，而由整合的组织体来执行现代化物流的行为，等于是一个新的机构。

而转型与整合两种方式的目的则是一样的，都是要提升整个中国物流企业的能力与品质，摆脱现在“除了价格、还是价格”的“街边小摊贩”沿街叫卖的“中国物流噩梦”。

显而易见的是，中国的物流行业，最终势必只有这个唯一的道路可走。国家高等教育巨大投入所训练出来的人才，才能够有贡献国家的机遇，把高高在云端的理论与第一线的实务操作合二为一，造福广大的消费人群。

上述的具备“核心技术能力”的“高端物流人才团队”，就是要承担起这种“承上启下”的重责大任的中国物流人。

●　那么，现有的传统物流企业，将来的方向也只有朝着向现代化物流转型的唯一道路前进吗？这些从业人员如果无法转型怎么办呢？

物流行业是一个非常庞大的行业，从0～1000公斤的货物重量来说，美国的联邦快递、UPS、DHL，它们的（服务）产品定义，仅限于1公斤以下的文件袋与25公斤以下的小包裹。这3家快递公司，已经在世界上居于无可匹敌的地位了。国内的安得物流，据我了解，它们的（服务）产品定位，是在50～1000公斤的范围之内，近几年来，在国内也飞速地发展它们的业务。

如果从货物的温度（物理）性质来分，有常温物流商品、空调商品、冷藏商品及冷冻商品四个大范围可以选择。以货物的化学性质来分，有无毒（日化）、腐蚀性、低毒性及剧毒性的商品分类。

以服务的模式来分，有公路、铁路、水运、铁路、空运、综合运输、报关、报检、仓储及物流中心这些不同的模式。以上种种，让现有的传统物流企业可以选择的定位组合十分广泛，只要用心学习各种业务所需要的知识，重视人才与管理技巧，就算不参与整合或者投入转型，相信在中国这个13亿人口的一流国家中，总会有很多的生意机会，可以生存得很好的，但是，如果传统物流企业无法提升自己的专业知识与能力，被市场的趋势淘汰，未来绝对不是意外之事了。