隐性与显性

第8章　价值定位：隐性与显性

并不是每个客户，都能够充分理解物流的真正价值。而且，有许多的业务员也不见得能够“充分表达”物流对于客户的价值。更何况，每个人的价值观是不同的。

在我们没有更进一步检验“物流的价值定位”之前，我们可以做一个假设：每个人都有一个最普遍能够接受的价值观，就是“金钱”。

【隐性与显性】

在搜寻引擎输入：“打折机票”，或者打开报纸的旅游广告版，你们会看到五花八门的、各式各样的机票销售广告。

有很多时候，同一条路线，同一个航班，都会有不同折扣的机票。

假设，同一个航班有4个不同价格的机票，分别如表8-1所示。

表　8-1

在商务旅行中，由于有许多不定的因素，改签或退票的可能性因此会发生。如果我们只考虑票面的价格——显性成本，而不考虑到退票或改签的可能性所造成的“隐性成本”的话，就会有很大的差异了。

比方说，因为商务谈判要出差，假设上述机票是返程的机票，但是因为商务谈判的未定性质，商务谈判可能会延期的几率是80%时，我们看看这个风险要如何判断，如表8-2所示。

表　8-2

从这个表来看，这个事情就很容易判断了。在商务谈判不确定因素导致回程延误的可能性在80%的情况下，最低的风险总成本是买全票。其次是购买4折的机票，但是要考虑到退票，再购买等手续的不便、费用以及时间成本。

如果各位经常出差的话，我相信你们可以理解，或许已经采用这种方式在做了。

另外一个典型的例子，可以更清楚地说明隐性与显性成本。

在采购复印机、打印机、传真机之类的办公室器材的时候，我们经常有一个普遍的困扰：到底要不要与供应商签订长期服务合约？什么时候签？划不划算？

例如，某4合一激光打印机（复印、打印、传真、扫描）的厂商报价如下：

机器本身价格：￥12　500元，除主耗件（碳粉鼓等）外，保修1年。如果含售后两年的到点服务包修合约价是￥13　300元（不含主耗件）。如果在保修1年后没有保修合约时：

●　单次叫修最低收费200元，零件费另计（人力费＋零件费不足200元者按200元计费）。

若在购买时没有两年包修合约，在购买后再签包修1年的合约价格，如表8-3所示。

表　8-3

如果是大批采购的话，上述这种状况，就必须要求供应商提出该4合一机器的CRM记录了（Customer Relation Management）。有关该机器送修、报修的统计数据如下：

●　在机器购买后第366日至第729日内最高频率的送修项目所涉及的零件价格、工时需求、工时费用标准

●　发生的次数与该地区总销售量的比例

根据这个数据，比如，工时费：￥80/小时，如表8-4所示。

表　8-4

供应商提供第366至第730日的包修合约价是（13　300-12　500＝800元），如果表8-4的统计数字可以列入采购合约作为双方共同认可的标准时，这台4合一激光打印机在第366到第730日的隐性成本（维修）是￥500.4。从这个风险评估数字，我们可以判断是否需要买第2年的包修合约。同样的，往后的包修合约也可以按照同样的方式来评估。

【物流业的隐性成本】

我们回到主题上来，还记得在第6章里面谈到的：X厂商的物流管理吗？它们花费了大量的“监管人力”来“监督”物流商运营的效率。

请问，这位物流经理这么做，他只看到了物流承包商的“显性价格”降低了，却没有考虑到他自己物流部门的“隐性成本”增加了。

他的老板，看到的角度是整体的成本，虽然他知道物流经理已经做得很好了，但是，整体的成本并没有下降，效率并没有提高，所以，他才会在如此严苛的管理物流商的情况下，还是免不了问：“企业到底要如何管理物流！”这个十分突出的问题来。

问题的答案，各位读者肯定已经在前面第1至第7章中领悟到了，就是：

●　企业应该从整体供应链的宏观角度来看待物流

●　企业应该把物流当作“胶合”企业各个环节——销售、生产、采购的胶合剂

●　企业不应该只看到物流的“显性费用”，而忽略了内部的“隐性成本”

●　物流对于企业的价值是提升整个企业、产品与对客户服务的附加价值

●　物流绝对不只是企业的一个“工具”而已。企业如果把物流视为一个“随时可替换的工具”的话，将给企业带来灾难性的后果，它包括了

△　对客户承诺的失信

△　内部作业环节的脱序

△　销售作业的不稳定

反过来说，如果物流企业争气，能够有序地配合生产企业，扮演“企业对客户承诺、负责”的有力执行者，并且有效地结合销售、生产、采购，以至企业的上、下游供应商与客户的话，物流企业将为企业的成功扮演关键的角色。

【物流人的价值在哪里】

各位朋友，物流人的价值在哪里？

你们的价值在哪里？

你们希望继续做第2代的“从哪里，到哪里，多少钱，再见”＋3陪的苦力关系业者吗？

还是与客户（或者与物流公司）在充分准备、充分配合、公开、公正、公平、理性地在会议桌上详细讨论企业生死存亡的关键问题，扮演企业的关键角色，共同为创造四赢（消费者、企业、物流业、供应商）的新局面而努力呢？

【回到源头】

这又把我们带回了第一章，回答张先生的那封回信里面的4个阶段，也是物流知识的提高过程，分为4个阶段：

（1）从基层参与物流工作（点与线）；

（2）第1线经验的累积（物流作业的水平面）；

（3）物流深度的扩大（物流作业的纵深面）：

a.物流与企业的深入关系与互动；

b.培养逻辑结构能力；

c.培养数据分析能力；

d.深入了解信息科学。

（4）进入专业物流、供应链管理的领域。

第3阶段是最长、最辛苦的过程，不但要在理论上不断的加强，而且还要有适当的环境来验证所学的理论。许多人走不过这一关，只有退回第2阶段，再也走不出来了，因为在这个阶段的逻辑结构、数据分析、信息科学等3个子项目都需要投入大量时间，而且要有相当的功底与学习能力。

如果各位要踏踏实实地进入第4阶段，必须要从第3个阶段的4个子项目下手，3a是理论，3b，3c，3d是把高高在上的理论逐步地导入实际的操作面的动手能力。而且，这中间，“没有捷径”。

你们，努力吧！

【高端物流就是这样吗】

不是的！不尽然！

下面，我要继续从“物流需求定位”与“关系定位”的角度，更进一步地分析物流的市场开发方面的问题与困难。这两章是比较枯燥的，但是他们可以反映出许多在第6、第7章中所不能完整解释的物流现象。

再接下来，将是许多物流从业人员最关心的事：如何接触、学习3b，3c，3d？

很抱歉，我现在还没有想到要怎么帮助这些朋友们，但是，请各位关注WWW.zjd56.com论坛的消息，我将在最短的时间内找出帮助你们的方法。