项目库存成本

这短短的一章有多重要？这么说吧：如果你在本章的问题上做错了，无论你在其他方面做了什么，客户都会认为你不能胜任。约翰·卡萨尼（John Casani），美国NASA喷气推进实验室最棒的项目经理之一，几年前所做的一场演讲，让我领悟了这个道理，他是这样开始的：“我想解释一下，为什么有些项目经理会因为成本从4亿人增加到4.1亿人就被解雇，而另一些经理把预算从3.5亿人增加到7.5亿人却获得了奖章。”约翰的演讲来自1993年NASA的一项研究，该研究项目由CSP联合公司（CSP Associates）主持，被称作“科学计划合约研究”。我把他的想法放进了4D框架里。

我们之所以要强调项目，是因为在大多数组织机构里，无论是航天公司还是制药公司，都通过项目创造价值。简单地说，项目就是有开始和结束日期的活动，这些活动通常有明确的生产阶段。如果你对项目兴趣不大，你可以直接跳过本章阅读后面的章节。

图8.1展示了项目经理的三角，蓝色绩效在顶端，橙色基础在底端，成本和时间表分列底端左右。用最简单的话说，项目经理必须在可接受的风险内，在绩效、时间表以及成本这三者之间取舍。

图8.1　项目经理的三角

技术团队在项目早期，通过选择或者顺应自然，接受橙色指导型文化或蓝色展望型文化，这个选择非常重要，因为适合一种心态的结构和程序对另一种心态却不合适。下面是这两种心态明显不同的地方：

●对成功的定义：对于“橙色”，是兑现成本和进度的承诺；对于“蓝色”，是出色的绩效。

●风险接受能力：“橙色”比“蓝色”更愿意为了控制成本而不是去冒险实现最终绩效。

●流程所有权和控制：“橙色”往往比“蓝色”对项目及其流程有更多的监管和控制。

●激励机制与绩效评估标准：“橙色”在项目成本和进度上奖励；而“蓝色”则在达到或超过要求标准时奖励。

●参与者如何交流：“橙色”项目有完善的文档和严谨的归档程序，严格按流程和等级管理结构做事；“蓝色”项目更喜欢非程式化的信息传递，经常采用非正规渠道传递信息。

在“蓝色”心态中，绩效是主导，而成本是其次的，时间表很灵活，除非受到其他因素的限制，例如行星发射窗或更换损坏的气象卫星，蓝色绩效心态会为了减少风险而自由支配资金。

赞助者会抱怨，并经常因超支而解雇项目经理，不过资金还是会继续到位。对于一个“蓝色”大型太空项目，成本比原来预计增长两三倍是司空见惯的事。赞助者会认为这些结果值得花那么大的成本。成本是应变因素，因为成本增加也是为了实现（有时甚至是为了超越）绩效要求。

比如哈勃望远镜项目的最初预算大约是4.5亿美元，而完成时竟然花了17亿美元！偶然解雇一个人会使项目参与者感到不安，但大家从未认真想过要取消项目或是为了降低成本而增加风险，例如省略系统测试。“蓝色”心态的客户对最高回报的渴望一直稳居主导地位。

在“橙色”心态中，成本占据主导地位，而绩效则维持在可接受的最低标准水平。管理层尽力压缩时间，因为这样可以压缩成本，否则风险会慢慢提高。橙色指导型心态项目的赞助者，会因为相对较小的成本增长而解雇项目经理或取消项目。赞助者的预算和他们对机会成本的关注起主导作用。

邀请你的团队成员使用3×5的卡片进行投票，看看不同的权益人看待项目的心态。【如前所述，你可以从www.4-Dsystems.com（或www.4-Dsystems.cn）下载演示幻灯片】。对投票计数并且用表8.1的方式显示出来，如果有必要，可以增添栏目，如赞助者、团队成员、分包商等。

表8.1　权益人对绩效与成本的态度

有些人主张把时间表作为第三个栏目与绩效和成本并列，我个人倾向于不这样做，因为经理在成本心态下会尽量压缩时间，而在绩效心态下则会随时改变时间。不过，如果有人坚持要求，那就包括进来。

在4D工作坊中，学员会做这项练习，结果都很有趣，并且经常很有启发性。我第一次在工作坊中介绍这个简单的诊断工具时，我原以为会很单调。结果却相反，这项练习比其他活动都更有戏剧性，从以下的案例中你会看到。

心态不一致危及大型太空项目

一项总经费高达数十亿美元的太空项目，要我为项目负责单位和两家承包商举办工作坊。每个参与者都依照刚才介绍的练习填写了3×5卡片，然后进行秘密投票，其结果令人震惊。大多数人认为两个承包商是橙色指导型，而政府的项目办公室是蓝色展望型（我们早就诊断出政府领导的性格基础是蓝色了）。此时，每个人都看到项目要经历持续的超支。他极具影响力，整个管理团队都受到他的“蓝色”心态影响。他的要求不断攀升，而预算也会不断增加。另外，考虑到项目的巨大规模，将来会有重大而痛苦的政治后果。实际情况也正是如此，直到上级权力机构把关键的人员换掉了（我推测，应该换上一位橙色领导）。如果不是关系到国家的需要，国会肯定早把这个项目取消了。

心态不一致引发戏剧化情节

项目工作坊一直在正常进展，直到我们开始做这个练习。有趣的是，该项目团队给自己打分是“蓝”“橙”混合型。一位高级经理站起来说：“我想知道这个房间里谁认为这个项目的模式是‘蓝色’的，因为我在管理最重要的部分，而我的行动是百分之百的‘橙色’。”他的老板，那位项目经理站起来说：“我给的分是‘蓝色’，因为我就是这样认为的。”争吵之后，那位高级经理离开了工作坊（后来，给他打了几个电话，他又回来了）。

另外一位高级经理也开始叫嚷起来，然后，他走到房间的后面，躺到地板上，好像谁在欺负他（我可不是在编故事）。这些情况引起了管理层的注意，最终换掉了项目经理。在这里，我们再一次看到了这个简单诊断工具的力量，它可以揭示潜在的社会背景。

在新的管理下，该团队的重新评估分数提升了几个分位。然而，我并不认为这个项目最终会成功。也许，如果我们早些做这个工作，他们就会取得最终的成功了。

这项练习非常容易，而且有启迪作用。从www.4-Dsystems.com（或www.4-Dsystems.cn）下载本章幻灯片，并且演示给你的团队成员。

把表8.1的表格画在白板上，在“客户”和“其他”栏填上你使用的真实名字。对于NASA项目，我愿意标注“总部”（客户）、“项目”（NASA项目办公室）和承包商（把每个承包商的名字分别标注，尤其在他们有成员在场的情况下）。然后给每个人发一张3×5的卡片，请他画同样的图表。然后，让他们投票，在他们认为的主导心态／模式上画“X”。收集卡片，并在白板上计数。一场热闹的讨论肯定会随之而来。