用发现你的性格

一只蝎子要过河，但蝎子不会游泳。正当它要放弃的时候，一只青蛙游过来。蝎子喊道：“青蛙先生，把我捎过河吧。”青蛙回答：“我才不会呢。你要蜇我的话，我们两个都得淹死。”蝎子说：“我怎么会蜇你呢？我不会那么愚蠢的。”青蛙先生说：“那好吧，跳上来。”于是他们出发了。游到河中央，青蛙感到背上像被针刺了一样，它说：“天哪，你会把我们俩都害死了。你为什么要蜇我？”蝎子回答说：“因为蝎子就是蝎子。”我们现在明白了，人们按天性做事，即使这事对他们没有什么好处。

天性胜过理性！

卡尔·荣格指出，在做决定和收集信息方面的倾向是天生的。天性是与生俱来的，也就是说，我们每个人天生就会用情感或者逻辑做决定，另外，我们是在天性偏好的基础上形成了性格。

图6.1是4D系统对此的解释说明。该图表显示，天生的逻辑型决策者，如果喜欢用直觉收集信息，便是蓝色展望型领导者的性格基础（这正好也是我的性格基础）。

图6.1　4D性格基础测评工具

如果你已经对决策与信息偏好有了大概的了解，你就可以用两个小测试看看你自己的天性偏好。

你要将你的偏好搭配起来，在你的天生性格基础上找到你的维度。你的性格基础也许是绿色培养型、黄色包容型、蓝色展望型、橙色指导型。以下我们举例说明。

在一张纸上写下你的名字，然后用另外一只手握笔再写一遍。你肯定也能写下来，只不过更慢更困难。用手习惯也是天生的吗？很多人是这样认为的。事实上，科研人员还发现，习惯用哪只手也是基因遗传的，这为天性基础提供了有力的佐证。注意，尽管我们经常同时使用双手完成很多工作，但是，绝大多数人有特定的用手习惯，不是左手就是右手。

天性与之类似，但我目前尚未发现性格是否遗传。看看4D中的坐标轴，我们在用逻辑和情感做决定时，就像我们是愿意用左手还是右手写字一样。

这个类比是否不适合那些双手共用的人？

事实上，即使是双手共用的人还是有偏好的。而且，双手都灵巧的人往往开始是习惯用左手的人，只是后来要么是自己选择使用右手，要么是被迫使用了右手。有趣的是，人的性格也有类似的情况，我的同事斯奇普·博斯特的故事可以说明这一点。

在早期举办的一次工作坊中，我的同事斯奇普·博斯特在课间休息时找到我，目光炯炯冲着我大喊道：“我找到了，找到了。”他随后告诉我：“从我第一次学习时，就想知道我的性格基础是什么，所以我才做了迈尔斯―布里格斯性格测试，结果发现自己是4D系统中的蓝色展望型领导性格。可我感觉不对劲（注意他用了‘感觉’这个词），我又做了一次迈耶―布里格斯性格延伸测试，深入一些，结果还是一样。”

斯奇普接着说：“现在，我终于理解了，我天生是绿色培养型，可是在我的生命里，所有的力量都把我推向与之相对的橙色指导型。我父亲是个极典型日耳曼血统的德裔人。我在海军学院读书，然后到核潜艇上工作，最终又在建设核反应堆。为了生存，我调整为蓝色展望型。现在我终于明白了自己到底是谁，也理解了在通用电气工作时为什么那么难以适应。”图6.2说明了斯奇普的自我发现。

图6.2　斯奇普模式

我说：“斯奇普，我觉得你找对方向了。看看你第一次回答的问题——假设你可以自由地去做你想做的事，你会做什么？——你的回答是做个资深教练，这完全是绿色培养型的典型特征呀！”

大约一半的人天生用逻辑做决定（例如规则、理性、客观事实等）；而另一半的人则用情感做决定（例如是否感觉良好）。了解一个人是情感型还是逻辑型决策者非常有帮助，你可以据此为他们提供采取行动的信息。例如，逻辑型领导者在处理复杂困难的人事问题时会果断行动，不掺杂任何感情；与之相反，情感型领导者在处理人事问题时需要很多的鼓励和依据。我因此学会了慢慢地、谨慎地让情感型领导去处理困难的人事问题。

这两种类型的人言辞也是不同的。我曾任科罗拉多大学商学院主任拉里·辛格尔的战略顾问，他的会议开场白往往是：“我想要一个大家都能满意的结果。”逻辑型领导很少有这样讲话的。

观察一下人们在会议中对于冲突是如何反应的。情感型领导往往关注眼前发生的冲突，只有当紧张缓解之后，他们才开始注意到问题，如果冲突还在时则会经常误导他们；逻辑型领导往往关注问题本身，忽视紧张气氛，他们往往难以处理悬而未决或者莫名其妙的情绪问题。

决策过程究竟是怎样的呢？我从华盛顿特区搬家到博尔德（Boulder）时，决定在那里买套房子。我知道自己是个逻辑型的人，回顾了一下以前自己是怎么购房的，最终发现自己只关心每平方米的价格、预期增值率、能否支付、采光好不好、附近小学的水平之类的事。

完全靠逻辑决策有一个问题：采用这种方式购买的房子自己都不喜欢。我决定下一次用情感决策买房。我打电话给科罗拉多博尔德的一个房屋经纪人：“我下周三去博尔德，请在周四带我去看房。我要买下第一栋让我感觉不错的房子，而且我打算当晚回华盛顿吃晚餐。”她听了非常高兴。

当我走进第四栋房子时，我听到内心一个微弱的声音说：“这房子感觉真好，买下它吧。”我当时甚至还不知道这间房是否有浴室。我庆祝自己变成了情感型决策者，可是又想：“不能这么快决定。”仔细一琢磨，我意识到自己又回到一贯的逻辑型分析上去了。随后我又关注到自己的感受，对自己说：“我觉得应该买。”实际上，我并没有改变自己的决策方式，只是让情感介入到我的逻辑思考中。

最后我买下了那栋房子，而且非常喜欢。我的“情感决策者”朋友们来到我家时，经常会赞叹：“这个房子感觉真棒。”不管怎样，我这次的情感决策是对的。

这个故事侧面说明了，我正从一个单维度的“蓝色”领导转变为四维的“蓝色”展望型领导。作为领导，不善于使用情感决策是不会成功的。我在第十一章会谈到情绪管理。

以下测试可以帮你找到与生俱来的性格基础。这个测试有一点难度，即你要先想象一个背景，然后才能回答问题。我建议你在回答问题时尽可能保持自然状态，有的人可能选择家中的背景，有的人会选择工作的状态。

荣格说过，人们生命早期的任务是在天性基础上建立自己的性格，到了后期则通过发展其他三个维度（“维度”当然不是荣格的用词，而是我的术语）完成其性格的形成过程。因此，如果你处在中年时期，你也许在重点发展一个或几个并非天生的维度，而这些变化有可能导致你在认知方面有所偏重。如果你怀疑自己就是这种情况，那就用你年轻时的背景来回答问题，比如25岁左右，那个时候你的天性特征可能更明显。

在表6.1中，在你认为比较真实的项目旁打钩，以判断你的天生决策偏好。然后，把勾出的项目相加，看每一边都有几项，在项目多的偏好上画圈。答案不存在对与错，每一项都有其充分理由。

表6.1　天生决策偏好测试

想象感觉者（sensor）和直觉者（intuitor）同时看到了一起车祸。警察过来问感觉者看到了什么？他们会这样回答：“哎呀，我看到了一辆绿色的1998年雪佛兰以每小时35迈的速度开过来，司机好像一直在向左看……”感觉者继续非常详细地描述场景，警察听了很满意。当他转向直觉者，却听到这样的回答：“是的，我看到了那起车祸，我跟你说，如果这些停止的信号同时亮起的话，这样的事故就不会发生了。”直觉者会跳过细节直击重点。

这与我们刚才谈到的天生决策偏好测试非常相似，用笔在表6.2中画钩，然后加起来看看你属于哪种类型。

表6.2　天生信息偏好测试

现在，利用你的决策和信息偏好找到你的性格基础。

以图6.3的右上角为例，如果在测试中你的天生偏好为逻辑决策和直觉获取信息，那么你的性格基础为蓝色展望型。其他三种性格基础也可通过同样过程测知。

图6.3　了解你的天性基础

我相信这两项测试的准确率在百分之九十以上。我是如何得出这个结论呢？因为我已经给超过两千个工作坊学员使用过这些测试，他们会佩戴颜色标牌以示结果。如果他们自己搞错了，他们的伙伴立刻会指出。还有，我倾听他们谈话，可以从中检查他们佩戴的颜色标牌是否正确。

然而，如果你的两项测试分数很接近的话，还有另外几种方法可以用于找出你的性格基础：

1．给你的朋友、同事或者配偶讲讲这部分内容，然后看看他们认为你的天性是什么。

2．问一下自己：“如果钱不是问题，那我会做什么？”你的职业选择会给你一些洞见（在这里回顾一下斯奇普的故事）。

3．看一看对你最困难的事或最具挑战的事是什么。一般而言，这会帮你诊断出天性擅长的部分。

a．组织方面的挑战→绿色培养型

b．无法忍受矛盾冲突→黄色包容型

c．人际关系的挑战→蓝色展望型

d．总是把人视为物品→橙色指导型

你可以自己制作颜色标志，或者从www.4-Dsystem.com（或www.4-Dsystems.cn）网站直接下载免费版本的四色标志牌。打印并且剪下你所需要的标志、塑封，请你的团队成员在做这项练习时佩戴上。很多人把颜色标志放在他们日常工作的名牌下面，以后便用它互相打趣，有人会说：“我是绿色——擅长激励他人的培养型人才发展者，别忘了来找我。”

四种性格中哪一种具有优势？这要视情况而定。在图6.4中，我们总结了四种性格类型以及与之匹配的工作状况。

图6.4　每种性格基础的擅长之处

我早年做NASA顾问时，主要与宇航公司的提案团队一起工作，我曾经是NASA掌管几十亿美元预算（如果把航天飞机发射这样的支持服务项目也包括在内的话）的主任，这一背景非常有助于我为承包商投标大型NASA项目提供建议。

有这样一个案例，一位客户找我协助一项大型的核空间推进系统的提案工作。我与项目团队见了面，并开始绘制这支团队成员的性格图表。在这个过程中，我们发现，项目主管汤姆明显是个天性“非常”蓝的展望型决策者，是个有创造力和发明才能的人。我之所以加上“非常”两字，是因为汤姆在创造力方面很有天赋，办公室里摆着一大堆专利权的证书和奖章。

这原本没什么问题，但NASA将此项目列为紧急级别，他们担心在即将进行的总统选举中，情况会有所变化。因此，他们得快速进入发展阶段，因此需要一个橙色指导型领导，快速有条不紊地推动项目，并且能保障结果。

我们接着又分析了NASA方面掌管此项目的领导类型，他是一位橙色指导型领导。提案团队立刻明白了，为什么他们的领导汤姆与NASA领导之间的关系如此紧张。

我告诉汤姆：“对不起，你不适合带领这个提案团队。如果你们想赢得这项目，需要一个经验丰富的橙色领导。”提案团队立即达成共识。我们接着利用4D系统找到橙色可以取代汤姆的候选者，很快人选确定，职位交接顺利完成。

当我随着汤姆来到他的办公室时，想了解一下他对于我的做法持何种想法，我担心他可能会生气。汤姆把门关好，转身说：“查理，我真不知如何感谢你，我差一点儿毁了这个项目，你的分析让我心服口服。”最终承包商任命了那位推荐的橙色领导，赢得了此次竞标。我相信，如果他们继续任用汤姆，无论他们在其他方面怎么努力，都会无济于事。天性与工作任务的匹配就是这么重要！

我建议你带领你的团队或同事一起阅读本章，同时可以应用一下www.4-Dsystems.com（或www.4-Dsystems.cn）中相应的幻灯片。然后可以共同做一下图6.5，看看团队成员都属于什么类型。整个过程只需要几个小时的时间，视讨论时间长短而定。

图6.5　谁在与你共事

知道在队伍中都是些什么样的人，就容易做到使他们的个性与工作任务以及客户相匹配。

探讨一下为什么有些团队会偏离平均模式（逻辑、情感型决策者各占一半；七成根据感觉资讯，三成靠直觉资讯），是很有意思的事。有两种经常出现的模式：技术团队成员往往属于逻辑决策者；从零开始的团队，往往会有很大一部分人与团队领导的性格类型相同。我们往往喜欢和自己相像的人共处，如果这位领导的性格和工作任务匹配，一般没有问题，可是一旦不匹配，就会有问题，而如果领导天性与工作任务呈对角线状态，那将是致命的危险。

想象要建造一栋房子，或者给原有的房子添建一个房间，在设计阶段，你会需要一个自由的“蓝色”创新型建筑师。当然，你还要有一个“橙色”经理或承建者核查设计方案，确定其确实可行并且能做到高效施工。一旦设计完成，你就要把工作交给你的橙色经理，进入施工阶段。

同样，在项目早期，领导的标志颜色大多为蓝色。这些创意者在进行行业研究的同时，能够突破固有思维模式，在更大范围内寻求各种可能。到了项目实施阶段，团队中的多数人员必须转成橙色型。

“绿色”和“黄色”成员对技术团队有什么贡献呢？他们的价值观和人际能力帮助大家一起工作，他们会提供非常重要的多样化想法。另外，有很多卓越的项目领导是绿色型或者黄色型，原因在于，你在团队中职位越高，你的人际能力越重要。你可以将你的“橙色”工作授权给下一级别。但是，你却不能把“培养”或“包容”工作交代给他人，你必须学会自己做。

无论你的天性本色是哪种，你都需要做到4D全能。如何才能做到4D全能呢？特别是好好研究第十二章到第十八章的内容，并且利用www.4-Dsystems.com（或www.4-Dsystems.cn）里的工具，尤其是团队以及个人行为评估工具。

一位NASA项目经理请我为其团队包括其承包商做一次三天的工作坊。项目处在实施阶段，也就是说设计工作应该已基本“完成”。现在的困难在于，既要按时还要在预算成本内完成硬件及软件建设。项目经理这样讲述目前的两难处境：“他们好像什么都完成不了。同样的问题不断重新提出，不断需要解决，没完没了。”

我开始带领这个工作坊。我感到了一种异乎寻常的疲惫，而且无法按照计划的步骤进展下去。第二天晚上，我浑身疲倦早早睡去。我在凌晨五点突然醒来，灵光乍现，我切实感受到项目经理所经历的相同问题！

我看了一下先前的个人性格分析，立刻明白了问题所在。这些人天性不适于该项目这一阶段的工作。压力之下，我们更容易表现出自己的本来面目。该团队成员大多数是蓝色展望型，在项目压力下，他们都成了单一的“蓝色”。在“橙色”阶段，单一蓝色型是无法取得成效的。

根本的问题在于，合同签的是“封顶式”的，而实际上却变成了“无顶式”的。“无顶式”的意思是，在项目实施中，任何的技术改变，都需要NASA技术经理批准才能拿到经费，而“封顶式”意味着NASA总部设定一个顶线标准——项目的总成本。NASA对这种两难的处理是，把承包商的利润作为预算准备金，一点一点用来解决问题。而与赢利项目比较，无利可图的项目往往得不到足够的管理方支持，而且也不受重视。

这个项目取得成功需要两个步骤：

1．NASA在工程变更方面施加压力，有些只是品位的事，并不是技术需要。

2．NASA的支持应该放在把项目做好方面，不多花一分钱。

在NASA有一种习惯，就是动不动就提到取消项目，以降低管理项目成本。我觉得这对绩效起不到积极作用。我可以非常自豪地说，在NASA就任十年的天体物理学主任期间，我从未取消过任何项目。同时，我还支持许多项目在严重超支的状态下完成任务，这其中就包括后来使约翰·马瑟（John Mather）赢得诺贝尔奖的项目。另外，数据并不支持、威胁的话语或者刻板的规定，以及资金不足或时间不充分等社会背景问题，都会导致项目失败。

我的同事斯奇普·博斯特曾经表达他对四维全面发展的精辟见解：“如果人们忽视了某些维度，压力之下，他们就会用非常有害的情绪，和很病态的故事情节来填补这些维度。”不仅在重要的沟通中要关注所有四个维度，而且这种关注还要注意其顺序：培养、包容、展望，然后是指导。

我们很多人有拧上冻螺栓的经验。只用指导维度就像用一个大扳子使劲拧螺栓一样，如果你能够加点WD-40润滑油就会好很多。我们的背景管理流程始于用感激作为润滑剂，然后跟着的是包容，就是这么简单，真诚感激永远不会错的。

总统发言稿撰写人凭直觉就知道这一点，你不妨用4D系统研究一下某一次重要演讲。许多政治家会花一半的时间表达感激和包容，以此博得观众的好感。即使他们因为对某个人或某个组织不满而无法表达感激，他们也会表达对环境的感激：“我非常感激我们一起面对的这一困难处境……”

我曾经分析过克林顿的一篇国情咨文，很多人称赞此次讲话是他诸多演讲中最棒的一次。他从感激刚刚因病去世的桑尼·波诺（Sonny Bono）开始，然后感激其他国会议员。他对共和党的国会实在是太气愤了，无法真诚感激他们，所以转而感激他们一同面对的这些困难，并且主动提出，愿意与他们一起努力解决。他还特意谈到了在场的退伍老兵、伤残人士和少数民族。在前28分钟的讲话里，他游走于情感的两个维度，继而转向对一个更加美好的美国的展望。最后，他通过对社会安全问题表明立场，开始进入指导维度。

几年前，布什总统曾经在北卡罗来纳州的基蒂霍克（Kitty Hawk）做了一次演讲，为一个新的太空政策做宣传。他大讲特讲了25分钟的感激与包容，却言之无物。我致电给当时在场的一些人，问他们对此次演讲有什么看法，每个人都告诉我说他们很喜欢。感激和包容如此让人愉悦，以至于没有人感觉缺乏实质性内容有什么关系。

难道这些演讲撰稿人都偷偷参加了4D工作坊不成？当然不是，他们很可能经过多年的反复尝试，最终具备了这种直觉能力。借助于一个简单组织系统的引导，你也能做得很好。

我们现在重新回过头来，调查一下甘地，这位绿色领导人的4D行为。

关注点（Attention）：自然地关注人们的需要以及共同的价值观；

心态（Mindset）：服务他人、家庭、宗教以及信念；

行为（Behavior）：支持他人获得快乐与成功；

成果（Result）：在不损害他人的情况下取得成功。

当然，他们的挑战在于橙色的纪律性和组织性。

为科罗拉多州心理健康委员会开办工作坊后，我对绿色培养型的团队有了极为深刻的了解。这个团体包含了患有精神疾病的人以及关爱他们的人。当我讲解性格部分的时候，一位女士举手说：“你想要哪种性格，我有好几个。”他们非常幽默风趣。

你能猜出他们在4D中属于哪种性格特点吗？没错，他们绝对属于绿色培养维度。只有他们的三个律师是明显的例外——属于橙色指导维度。

他们请我们来是因为他们无法组织起来。当然，这是因为指导维度是他们几乎所有人性格基础的对角线维度，所以也就不足为怪了。他们描述自己最大的问题是从州政府那里获得资金。我问道：“你们对州立法机关都说什么？”他们简单地回答：“我们告诉他们这项工作多么令人感动。”

你能猜出相应的政府工作人员的基础维度吗？政府机构的文化充斥着“橙色”。我建议这支“绿色”团队找到一位既能分享他们的价值观又可以把他们组织起来的橙色领导。你知道这为什么很困难吗？因为我们都更喜欢和我们相似的人在一起，有一个名词可以形容这种倾向——同质性。

几个月之后，很偶然地，我听说美国国会最终通过了联邦综合心理健康法案。该法案延迟了两年之久，直到倡议者最终提供了他们所需的数据才得以通过。绿色培养者只有在满足了橙色指导者的需求时，才会实现他们的要求。

在技术团队中的绿色标志者在工作中必须在逻辑面中的两项能力——展望或者指导能力中擅长一项，才能对团队有所贡献。而且，他们需要策略实现他们对角维度橙色指导型的一些职能。企业文化中有80％需要“橙色”组织行为，不过也有好消息，4D全面发展的“绿色”型往往在管理层中升至最高位置。他们都是卓越的领导者，有很多人对其忠心耿耿，因为他们的天性在于对他人的深切关怀。

我们现在先暂停有关绿色型领导的讨论，看一看关注所有四个维度的需要，再以甘地的故事进一步讲述一下什么是4D全面发展的绿色。

任何了解甘地生平的人，一般都会认为他是一个绿色培养型领导。别忘了他还是一名律师，这个身份体现出对角线方向的“橙色”能力。由此可以说明，他具有4D全方位能力。《甘地》电影中有一幕：他号召人们对英国法律要求所有印度人提供指纹的做法表示抗议。用4D分析这幕场景，从中可以看出，甘地在指导之前先进行了情感沟通。

他的开场白体现出极大的包容（当时英国军官也在场）：“我要欢迎所有人，欢迎每一个人，我们没有任何秘密。”接着他表示，斯缪特将军（General Smut）在新法中要求所有印度人提供指纹就像对待罪犯一样。他还补充说，英国军官可以不用敲门就进入任何一个印度人的家中；在英国法律下，印度人的婚姻都不合法。他说：“在这样的法律之下，我们的妻子都是妓女，这里的每一个男人都是私生子。”他在利用情绪激发全场的愤怒。

在场的人发表过激的话语，宣称要杀几个英国人以表达他们的意志和决心。甘地赞扬了他们的勇气（用感激进一步沟通），然后他发表了一段精彩的演讲：“但是，我的朋友们，没有任何原因让我觉得应该去杀人，无论他们对我们做了什么，我们都不会攻击任何人，也不会杀人。但是，我们不会给他们指纹，我们大家都不给。他们会把我们关进监狱，对我们罚款，夺走我们的财产，但是，如果我们不给他们，他们就无法带走我们的尊严。”

他接下来的话让我惊奇，想不到这样一个情感型的人，竟能够讲出如此有力的理想宣言：“我请大家起来斗争，与愤怒斗争，而不是激起愤怒；我们不去主动攻击，但我们会受到攻击，通过我们的痛苦，我们要让他们看到他们自己的不公。这会让人痛苦，一切的斗争都会让人痛苦，但我们不能因此屈服。他们可以折磨我的身体，打断我的骨头，甚至杀了我，但是，他们得到的将只能是我的尸体，而不是我的屈服。”

接着，他又回到包容（更加感人），说他们都是印度教徒和伊斯兰教徒，都是上帝的子民，甘地要求他们：“以上帝的名义庄严宣誓，无论发生什么，我们都不会屈服于这项法律。”

停顿片刻，广场上不约而同地响起了热烈的掌声。一位老人站了起来，表示愿意宣誓；一个年轻的男孩随后站起来，最后所有人都跟着站了起来。这幕电影场景以一个极为包容的和谐场面结束，甘地带领大家唱起了英国国歌“天佑我王”，所有印度人都站起身来，而那三个英国军官也站了起来！

甘地通过“绿色”的价值观，同时借助其他三个维度有效行为的支持，战胜了英国人。我相信，他如果不是4D全能，不会如此成功。

死之华合唱团（Grateful Dead）的领导者杰瑞·加西亚（Jerry Garcia），这样总结绿色培养型的理想主义困境，以及他们在组织能力上的欠缺：“如果你是在人间寻找天堂，那么你的愿望很难实现。”

绿色培养型在关爱他人的方面做得最好，他们会经常提供培训和教练，一旦成为4D能手，将是卓越的团队领导者。而如果他们只是单一的绿色，他们的组织能力（指导维度）欠缺会影响他们进行有效领导。

如果4D绿色培养型领导利用其他三个维度支持自己的天生能力，他们的行为就会像图6.6的左侧一样。如果他们缺少了三个支持维度中的任何一个，在能力方面就会有不足。他们的行为会转向图中右侧的单一模式——理想者成了受害者，诸如此类。

图6.6　4D与单一绿色培养型领导的比较

关注点（Attention）：自然地参与团队合作，与人建立关系；

心态（Mindset）：我们来到这里是为了相互合作；

行为（Behavior）：促进团队运作与合作；

成果（Result）：因和谐而成功。

当然，黄色包容型的人所面临的斜对角维度挑战，即是蓝色展望型擅长做的事：对困难的人事问题采取有效行动，并忍受冲突对立。

有好几年，我都找不到一个其行动能让人感觉是包容型领导的典型。后来，有一天晚上做晚餐时，我把电视调到了历史频道。我听到解说员说：“艾森豪威尔当选为盟军最高司令的原因在于，他太讨人喜欢了，他是唯一一个能与蒙哥马利将军共事的人。”

我冲到电视前，这是真的吗？难道我在一位将军身上终于找到了包容型性格？之后，我四处寻找有关艾森豪威尔的录像带。既然找到了一个代表人物，就期望能在海量的资料片里找出其具有代表意义的片断。

1988年出版的《艾森豪威尔演讲集锦》中的第一个场景是艾克（艾森豪威尔的昵称）在桑德赫斯特英国皇家军事学院（British Royal Military Academy，Sandhurst）演讲，现在用4D法分析一下这段演讲。

可以想象得到，艾森豪威尔很自然地用包容的话语融洽气氛：“每一个人，无论是在地里耕耘，还是拿起枪冲锋陷阵，如果没有做到每一天甚至每一时都尽职尽责，他必然要受到良知的谴责……对我们两国必须忍受的痛苦……他也要承担部分的责任。”

他继续教导这些军校生如何包容：“你们必须了解队伍中的每一个人。成为部队中最好的战士，做到最坚强、最勇敢、最能忍耐，在技术上拥有最精良的装备，这些都还不够。你必须做他们的领导、他们的父亲、他们的导师，即使你的年纪可能只有他们一半……你必须要掌握这种人与人之间培养情感的艺术，而且，你必须要很快掌握。”

我发现这个讲演太惊人了，这是一位在战斗中不讲顽强作战却讲战友情谊与相互理解的将军。天性胜过了逻辑。

你是否还记得艾克的总统竞选口号“我喜欢艾克”？想一想，要是换成“我喜欢戈尔”，你能想象吗？虽然开这样的玩笑，我对戈尔还是满怀敬意的，只不过他是蓝色展望型性格，自然在受欢迎这一点上逊于对角线的黄色。

据我所知，没有比艾森豪威尔的话更能总结包容型的观点了：“有些朋友会支持，有些朋友会反对，而我支持所有的朋友。”

黄色包容型领导在人际关系和团队合作的方面做得最好，我相信，包容型领导在大型复杂的项目团队中是最好的领导人选（当然他们也要是4D能手才行）。

当黄色包容型领导是4D全能时，就会有图6.7左侧的性格特点。而他们一旦缺少其他三个维度的支持，就会显出能力上的欠缺，在行为层面上会出现图右侧的行为。

图6.7　4D与单一黄色包容型领导的比较

唐纳德·特朗普（Donald Trump）的一句话很好地抓住了蓝色展望型领导的心态：“反正你总会想的，那就干脆大胆地想。”

下面是蓝色展望型性格的AMBR：

关注点（Attention）：很自然地注意想法、概念，而且要做到最好；

心态（Mindset）：新颖的远大构想很重要；

行为（Behavior）：有想法，而且宣传自己的想法（很多时候，因为太快，以至于他人无法做出回应）；

成果（Result）：因卓越和创新而成功。

当然，他们面临对角线维度的挑战，包括以合作者身份加入团队；另外，“蓝色”经常强烈地需要关注，在团队中，他们经常要提出观点，有时候会干扰到事情的有序进展。

在几年前的一次技术会议中，我见识到一位发展过度的单一蓝色展望型领导。他打开幻灯片，扫了一眼观众，然后开始演示他的材料，他的脸一直面对屏幕。演示结束，他看了一眼大家，走回自己的座位上，目光还停留在屏幕上。

我问在场的一些人：“他与人交往吗？”多数人回答：“不交往。”他们只想与人交往，而他只和自己的想法交往。这正是深蓝色展望型的危险之处，这些蓝色性格的领导觉得自己的想法比人际关系更有吸引力。

我实在是太清楚这一点了。有很多年，我自己就是过度“蓝色”的领导者。我活在自己的思想里，忽视了情感，而且也不在意他人情感的需要，这成了严重的问题。有一天，我问自己：“为什么工作没有给我带来更多的乐趣呢？”慢慢地我明白了：真愚蠢，是因为我的人际关系。之后，很多人称呼我“全新的查理”。我怎样保持健康的人际关系呢？我请人每四到六个月用个人发展评估工具，对我的行为进行再评估，我的所有行为都持续地保持在顶端五分位上。我必须保持这样的分数，因为我要公正地介绍4D。注意力集中的地方，就是力量之所在。

电影《惊人的霍华德·休斯》（The Amazing Howard Hughes，1977年出品，另译《世纪的男性》）绝佳地展现了一位过度展望性格的人。我不清楚这部影片是否完整地表现了霍华德·休斯这个人，但这并不影响我们的描述。

有几个场景突出表现了这位领导人的单一“蓝色”特点，其中一幕场景中，休斯说：“我无论做什么都要做到最好。有一天，他们醒来时会发现，霍华德·休斯成了世界上最富有的人。”“成为最好”是典型的“蓝色”价值观。

电影发行以后，克鲁克香克（Cruickshank）对休斯本人进行了一次有关这部电影的访谈，休斯说：“搞什么，这只说明这些人既没有脑子，又没有胆子。一部小说要是这么结束，就够糟的了，而一部电影这么结束，简直就没法看了。我们要改掉这个结局。”这展示了深“蓝色”领导者的又一性格特点——变化无常，他快速地改变主意，导致没有人能够完成任何事情。

休斯继续说：“这是一个非常特别的世界。现在人们觉得，大多数人应该把兴趣放在人的事情上，然而，甭管什么原因，我宁愿关注其他的事情，也不想把兴趣放在人身上。”克鲁克香克问道：“其他的事情是什么呢？”

休斯说：“嗯，我想应该是我们周围的事物吧，比如地球以及地球是由什么构成的，天空以及天空之外的宇宙部分。克鲁克香克，你看，我真正感兴趣的是理解冬夏的轮回，而不是了解我的隔壁邻居。我实话告诉你吧，大多数人让我厌烦，我不想跟他们有什么来往。”太深的“蓝色”与他们的思想有着强烈的联结，所以给人际关系留出的空间就微乎其微了。

展望型领导者很适合重视概念和创意的职务，图6.8是4D展望型领导和单一展望型领导者的行为比较。

图6.8　4D与单一蓝色展望型领导的比较

关注点（Attention）：很自然地关注任务、流程和确定性；

心态（Mindset）：对工作有计划，并且按计划实施；

行为（Behavior）：执行中态度严谨，遵守纪律；

成果（Result）：因有流程和始终一致而成功。

当然，他们对角线维度的挑战是，把人看做是有合理个人需要的人。

1986年的电影《球场雄心》惟妙惟肖地刻画了单一风格指导型的性格。我所说的单一风格，指的是虽然德尔教练是4D全能，但他在每一个维度中都使用了自己的指导风格。他要是有口号的话，那肯定是“要不听我的，要不你走人”。他要掌管一切，而且什么事都要始终一致。

在球队中有个明星运动员雷，他在球场的任何地方都能投篮命中。德尔教练要求球队传球四次才能投篮。当队伍比分落后时，每个人都给雷传球，他随即投篮命中，观众一片欢呼，而教练却是怒火中烧。

中场休息时，德尔教练在大声训斥，不停地警告球员要传球四次。当他们在下半场时，雷还是得球即投，于是德尔教练把他换下场，派最后一名球员——矮小的欧里上场。不久，另外一个球员被罚下场，雷跳起来准备上场。

德尔教练制止了他说：“坐下！”雷问：“你什么意思？我们场上得有五个球员呀！”德尔教练说：“坐下！”裁判员跑过来说：“教练，得再上一名球员。”教练德尔指着球队说：“我的球队在场上呢。”市长看着教练问道：“你想要干什么？”他想要干什么呢？显然再清楚不过了，他想要表明，服从和纪律比赢得比赛更重要。

英国作家、导演迈克尔·温纳（Michael Winner）曾经对“橙色”领导者的心态进行过幽默的解释：“团队工作就是大家都照我说的做。”

“橙色”的人在需要管理能力的工作任务中表现出色，比如做规划、组织活动、指导工作和控制局面等。图6.9是4D指导型领导和单一指导型领导的比较。

图6.9　4D与单一橙色指导型领导的比较

图6.10是列出探讨各维度团队和领导者的代表性书籍。书的作者及大多数人，都倾向于从单一维度说明什么重要。这些人选择的角度肯定源于他们的天性。

图6.10　强调单一维度的代表图书及作者

现在，你知道了建设团队和培养领导都需要四个维度，仅有任何一个维度都不够。这个领悟意义非凡，我希望你在下次阅读有关领导力的书籍或文章时会想到这一点。

使用4D分析，识别同事的性格特点会非常容易。我们以几位总统及总统候选人为例来练习一下。我们可以先猜测一下他们的基本性格，再看看他们四维度的能力，即是否擅长对角线维度。这与政治无关，我们只分析他们的性格类型，对象包括吉米·卡特、阿尔·戈尔、巴拉克·奥巴马和乔治.W.布什。

有一位绝对“蓝色”型的人，他在大学院校里举办了很多场选举前的活动；著有三本畅销书；笨拙地做“黄色”性格的事：在不恰当的时候亲吻人，还在西班牙歌曲响起时跳起了舞。此人当然就是戈尔了。因此我们得出一个结论：他不是4D全能。他竞选失败后，在国内做巡回演讲，还制作了一部环保电影，展示出自己蓝色的一面，而且在2007年获得了诺贝尔和平奖。

这是一位“绿色”型农夫兼主日学校的教师，他曾是一位不太受欢迎的总统，我还记得他憔悴焦虑的面容。他那么努力地要成为一名“橙色”领导人，并且试图挽救深陷危机的经济，我想他的4D能力也不太好。他在总统任期结束后所做的事业完全遵循他绿色的价值观，并且给他带来了极大的成功，在2002年，获得了诺贝尔和平奖，他就是吉米·卡特。

这位拥有讨人喜欢的黄色性格，但在忍受内部冲突时遇到了极大的阻碍。他的蓝色智能很有限，人们出版了诸多笑话书嘲笑他的演讲。我们可以断定，他也不是4D全能。不用说，他就是乔治.W.布什，美国历史上最不受欢迎的总统。在我写这本书时，他即将卸任。像其他几位一样，当不再是总统时，他可以做他想做的事的时候，你就可以验证一下我说的是否正确。

这位“绿色”型总统，拒绝为大公司工作，而选择在芝加哥的社区服务。有趣的是，他并没有在对角线的橙色维度显出薄弱来。至少他在总统选举中表现出极为严谨的组织性，他选择了一位明显是橙色的办公厅主任，这表明他意识到了自己的弱点，并且试图弥补。总而言之，奥巴马总统看上去是4D的，而时间和危机会告诉我们他是否真的是4D全能。

我在科罗拉多大学商学院管理系任教的时候，同事们会不时给我送来一些文章。一天，我收到了一篇关于企业心理学家对美国典型企业“管理能力不足比率”的文章。这篇文章报道了心理学家提出工作中不称职的经理的百分比（Clark 1990），你猜这个比率是多少？

我在工作坊中问起这个问题，对人们的回答非常惊讶，他们一般会认为60％～90％的美国企业经理不称职。在商业组织中，经理是最强有力最有影响的人，这怎么可能？如果有多一半的厨师能力不足，那这个餐厅还能成功吗？

但是，这个推测和企业心理学家的假设惊人地接近，文章中引用的比例是70％！也就是说，有70％的企业经理不称职。

然而，对做航空工作的我们倒有个好消息，我找到一篇写一个大型航空公司的博士论文，里面引用了米莉肯和戴维斯（Milliken-Davies）的调查数据，只有一半的航空经理在工作中能力不足（这是不是好消息）。

4D系统对管理能力提供了非常重要的见解，计划、组织、指导以及控制是组成管理的重要元素。请注意，这是4D系统所命名的领导力。当我发现这一点时，实在是太开心了。许多作者宣称，管理是一种有限能力，也就是说一个人必须要超越管理才能成为一个伟大的领导。在我们的4D系统中，管理是领导力的重要组成。我会向你说明，要想在NASA或者某个特别的企业中取得成功，你最好能够计划、组织、指导和控制。

是什么使人们认为管理能力不足呢？我认为根本原因在于，人们期望管理者能满足他们的情感需求，也就是4D系统X轴的情感面，最基本的需求是感受到真诚的感激和包容。当然，人们也需要基于现实的对美好未来的信心，需要管理层能够兼顾四个维度。

这给你传递了怎样的信息呢？你愿意人们把你列为那百分之三十胜任的管理者吗？如果愿意，那你必须具备4D领导力。

成功与失败的项目经理人之间的差异是个值得探究的话题。作为NASA的一位主任，我希望自己的项目成功。我按照预算的多少推动项目逐步实施，团队合作得也不错，可是我的项目经理却总因为这样那样的原因离职。

更换项目经理的成功概率只有一半，这令我苦恼不已。这样可不行。在选择项目经理时，我们做错了什么呢？现在回想起来，我知道当时还不知道要注意他们的4D能力。我只看到了其中一个维度——指导维度，并且主要还是看他以往的资历。

如果你想了解一位项目经理人选在其他三个维度的情况，你会怎么做？你会问求职者，他要做什么才能让手下人知道是真心关心他们；你还可以问他们如何与人分享信息；还有，他们对团队成功投入的程度有多深。换句话说，你要了解他们在其他三个维度的能力，即培养维度、包容维度和展望维度中的能力。然后，你再向那些曾与之合作的同事或下属核实一下。

如果能够发现你的性格基础，即你的天生性格，以及为什么你如此行事，其意义非常重大。以下有三种策略：

1．使用本章中提供的调查表。数以千计的工作坊学员使用了该调查表，结果表明，调查结果的准确率大约90％。我之所以这样说，是因为学员在工作坊中都佩戴颜色标志，可以看出他们的行为与颜色是否相符。

2．把这些内容教给一个非常了解你的人，并请他为你选一个颜色标志。或者更好的做法是，从我们的网页上下载幻灯片，和团队一起学习。如果你不确定，就请同事帮忙。一般来说，他们能为你找到颜色。

3．你一旦有了一个倾向性的选择，就可以通过以下两种方式验证：

a．问问自己，如果钱不是问题，你会做些什么。如果和你的标志颜色一致，你可能选择正确。

b．看一下你所选颜色的对角线维度，对你来说，那确实是特别具有挑战性吗？

你有没有应付那个维度的特别方法？

例如，我们一位工作坊主讲人是4D“绿色”，他非常努力，以确保他天性中的“橙色”缺陷不会破坏掉整个活动，他在前一天晚上总要检测一下设备，然后还要带来备用电脑和投影仪等。

制作一个图表，把你的团队成员的天性颜色放置其中。如果你的团队是一支普通的管理团队，你可能会看到你的团队成员的情况与平均的比例相符，也就是五成情感型、五成逻辑型、三成直觉型、七成感觉型。我的经验是，技术团队偏逻辑的人更多一些。

什么才是最好的分布呢？我喜欢的分布情况是，在项目的不同任务阶段都有与之相匹配的人。如前所述，团队中如果混合了所有四种性格基础的人，那么在你做决定时，大家能提供不同的观点供你参考。