浅议以项目管理思维方法提升法律服务工作水平

时间：2022-05-26 百科知识版权反馈

【摘要】：2014-10-14 仲涛截至2012年年底，我国的律师数量为232，384名，律师事务所数量为19361家。笔者拟从项目管理的视角，提出可以借鉴参照项目管理思维方法，从而提升西部地区律所、律师的法律服务工作水平。改革开放后，项目管理开始在我国水利、建筑、化工等领域大量被应用。20世纪90年代以来，项目管理在我国获得进一步发展。

2014-10-14 仲涛

截至2012年年底，我国（不含港澳台地区）的律师数量为232，384名，律师事务所数量为19361家。律师平均年增长速度为9.1%。从人口律师比来看，目前我国每1万人口平均拥有1.6名律师。人口律师比最高的是北京市，每1万人口拥有11.7名律师，其次是上海市，每1万人口拥有6.7名律师。人口律师比最低的地区是西藏，每1万人口拥有0.6名律师。全国每1万人口中拥有不足1名律师的省份尚有安徽、青海、甘肃、贵州、江西、西藏等6个省、自治区。

笔者认为，我国西部地区的律师不仅在数量上要少于我国经济发达地区，在普遍的服务水平上与经济发达地区的律所也尚存较大差距。在面临经济发达地区的律所纷纷开设分所，参与本地法律服务市场竞争的严峻形势下，如何尽快提升法律服务工作水平，参与市场竞争，特别是进入高端法律服务市场参与竞争，相信是每一个有所作为的西部律师萦绕于心、深入思考的重大问题。

笔者拟从项目管理的视角，提出可以借鉴参照项目管理思维方法，从而提升西部地区律所、律师的法律服务工作水平。

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早源于美国为加快第一颗原子弹的研究任务作出的“曼哈顿计划”。20世纪60年代项目管理方法在由42万人参加，耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划中应用，取得巨大成功，当时项目管理主要运用在军事工业和建筑业。

至20世纪70—80年代，项目管理迅速传遍世界其他各国，从最初的军事项目和宇航项目很快扩展到各种类型的民用项目，初步形成了现代项目管理的框架。进入20世纪90年代，随着经济全球化、一体化进程的加快，项目管理应用领域进一步扩大，现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系和行业，成为现代管理学的重要分支。

目前，在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至政府机关和国际组织中成为其运作的中心模式。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授倡导下，项目管理技术就引入了我国，当时将这种方法命名为“统筹法”和“优选法”。改革开放后，项目管理开始在我国水利、建筑、化工等领域大量被应用。20世纪90年代以来，项目管理在我国获得进一步发展。

1.项目的概念及其特征

要讨论项目管理，就必须首先理解“项目”这一概念。根据美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）最新发布的《项目管理知识体系指南（第五版）》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK GUIDE）解释，“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的‘临时性’是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。”

“每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，项目的产出可能是有形的，也可能是无形的。尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。”

“由于项目具有独特性，所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。项目活动对于项目团队成员来说可能是全新的，需要比其他例行工作进行更精心的规划。”^[1]从上述解释中可以得知，项目具有三个重要特征——临时性、独特性和不确定性。

2.项目管理的含义

根据《项目管理知识体系指南（第五版）》（PMBOK GUIDE）的解释，“项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。”、“管理一个项目通常包括（但不限于）：

* 识别需求。

* 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。

* 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。

* 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：范围、质量、进度、预算、资源、风险”。^[2]

1969年，美国项目管理学会成立，之后一直致力于项目管理领域的研究工作，于1987年推出了《项目管理知识体系指南》，用以确立项目管理标准、指导项目管理实践，目前已修订更新至第五版。《项目管理知识体系指南》将项目管理划分为10个知识领域——整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。在项目管理知识体系（PMBOK）中，明确提出了一些具有重要实践运用价值的项目管理思维方法，并不断地加以丰富完善。

1.项目生命周期

《项目管理知识体系指南（第五版）》指出，“项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段”、“不论项目涉及的具体工作是什么，生命周期都能为管理项目提供基本框架。”^[3]项目无论其规模和复杂程度的不同，都可以归纳为通用的生命周期结构，即启动项目—组织与准备—执行项目工作—结束项目。

通用的生命周期结构有如下特征：成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。如图1所示：

图1

笔者认为，通过对项目生命周期结构的分析，可以对项目进行有效控制，以优化各项资源的投入和对风险的掌控。

2.项目管理过程

《项目管理知识体系指南（第五版）》（PMBOK GUIDE）认为，“项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这47个过程归类成五大过程组，即启动—规划—执行—监控—收尾”。^[4]项目管理过程的这5个分组彼此界限并不分明，它们是交叠的。项目生命周期中的每一阶段中都包含一个或几个“启动—计划—执行—控制—收尾”的循环。过程组相互作用并跨越阶段。一个阶段的收尾为下一阶段的启动提供了前提条件。各个过程之间的关系可以用图2来表示：

图2

笔者认为，在项目生命周期中细分过程，可以在动态中掌握项目进展，更加抓住项目的细节，从而对项目实施精细化控制。

3.项目干系人

根据《项目管理知识体系指南（第五版）》（PMBOK GUIDE）的定义，“项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。”^[5]项目干系人可能包括客户、发起人、执行组织或公众等，干系人既可能看到项目的积极结果，也可能看到项目的消极结果。有些干系人受益于一个成功的项目，而另一些干系人则看到项目成功给他们带来的负面影响。项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。

笔者认为，识别干系人，并理解他们对项目的影响力，平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道，这是至关重要的。如果这项工作没有做好，将可能导致项目工期延长或成本显著提高。

从项目管理的角度看，凡事若以项目的方式运作，它就能作为一个项目，就能运用项目以及项目管理的知识。正如前美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace所说，“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”

虽然从广义看一切皆项目，但客观上任何行业均有自身特点，律师法律服务工作亦不例外。作为一项广泛运用于各行业的科学管理方法，项目管理应当同样能够适用于律师法律服务工作，且可以促进律师法律服务工作水平的提升。根据前述对于“项目”的解释中所呈现的三个重要特征——临时性、独特性和不确定性，笔者认为项目在法律服务工作也普遍存在。

我国数千年来一直是伦理主导社会，而非制度和法律。改革开放四十年来，社会生态从伦理主导型转化为利益主导型，虽然人与人之间的利益关系必然会受法律制度的制约，但人们还是更多地在法律手段外寻求保护和帮助，习惯于用行政手段和人际关系代替法律手段，越是市场经济不发达的地区这一现象就越加普遍。虽然，经济的发展和社会的变革已经大大激发了人们对法律服务的需求，但主动寻求律师提供法律服务并未成为社会的普遍现象。同时，客户寻求律师提供法律服务本身也是阶段性和以追求特定结果为目标的，并非企业或个人生产、生活的常态，而是例外。

因此，律师法律服务工作的被动性决定了法律服务工作并不是一种持续、重复进行的工作，而更多是一种阶段性、临时性的工作，当客户的目标达成或与客户的服务合同到期终止，律师法律服务工作即告终止。

面对纷繁复杂的各种法律事务，虽然可以对法律服务工作进行分类，独立的个案与个案之间也可以相互借鉴。但事实上，无论是诉讼案件还是非诉讼项目，因为每个案件或项目的客户都具有不同的利益趋向和目标，即使类似的案件或项目，律师在提供法律服务过程中也需要根据客户的不同诉求，小到一个法律文书的遣词造句，大到法律事件中权利、义务的设计以及实现的流程和程序设置，均需要律师付出相应的智力劳动，从而使案件或项目具有不同的办理过程和不同的结果。

故因人而异、因事而异、因时而异、因势而异，是律师法律服务工作中的普遍现象，律师所办理的每一个案件都具有自身的独特性。

在诉讼案件中，案件结果往往因特定事件当事人的需求或诉求、环境条件、动机目的、行为或意思的不同而变化。同样的案件，因当事人不同的诉求而可能有不同的结果，同一个案件可能因承办的法官不同而结果不同。同样在非诉讼项目中，也会因客户不同的利益需求和追求目标而产生不同的结果。加之案件或项目所面对社会环境的复杂性，客观上对于案件办理过程中所发生的各种变化，以及案件的走向和结果，律师均无法绝对控制，从而导致律师的法律服务工作无论是过程还是结果均充满了非常大的变数。

律师的法律服务工作是以自己的专业知识和技能为社会提供智力劳动成果，它与项目管理中“项目”的三个重要特征——临时性、独特性和不确定性，具有高度的内在契合，因此笔者认为可以将律师为客户提供的每一项法律服务个案视为独立的“项目”进行项目管理。

随着近年来法律服务市场的迅猛发展，律师从业人数的增加，律师事务所也如雨后春笋般不断涌现。律师的法律服务工作既遇到了前所未有的发展机遇，同时也遭遇了激烈竞争的挑战。国内律所规模呈现两极化趋势，一些全国性大所通过兼并重组、直接新设等方式在全国大举扩张而发展得更大，成为超大型律所；一些区域大型律所也在积极进行区域布局，整军备战、抢夺空间；普通律所的生存空间遭到严重挤压，面临严重的生存发展压力。普通律所永远是市场的多数，要生存、要发展必须实现精品化运营模式，而摒弃“小而全”的作坊式运营模式，实现自身执业的专业化和团队化。

在传统“小而全”的作坊式运营模式下，律所提供的法律产品和服务是每一个体律师自己经验化的法律产品和服务，该法律产品和服务不依附于整个事务所的权属和品牌，而是依附于构成律所的个体专业律师品牌和头脑，与整个律所直接无关。其直接的后果是客户认识并信赖某个律师且委托其业务，业务随着律师个体权利进行移转。作为体现律所核心竞争力的客户资源、业务能力和核心知识流程等资源要素流散、分布在每个专业律师和助手个体中，提供法律产品和服务的后续客户资源培育和增值工作相应也不能得到完善和改进，由于多头联系、客户资源管理混乱，相应增值服务就更难了。而且由于流程管理和分工协作难以具体应用和实施，只能简单把客户、案件、文书、解决方案、收费等集于某个相关律师自己。这一方面导致效率降低不能发挥律所的整合功能，另一方面法律服务水平难以提高亦会导致客户流失和律所品牌受到影响，严重制约和影响律所的发展。

笔者认为，按照项目管理的思维方法，项目启动之前首先需要进行客户/项目识别，构建运营模式亦当如此。客户决定了律所未来的发展方向，构建律所的运营模式不应以普通自然人客户为主，而应将客户主要集中在社会经济生活中的企业群。因为企业对法律的需求基本是事前的、战略的、相对固定的，更多地需要律所提供诸如股权收购、兼并、项目投资、治理结构改造、集团建构等复杂、多层次、整合性法律整体解决方案。而且其法律服务需求在相同企业的不同发展阶段和年度经营中不断发生和提升，反复出现并具有同质性。选定目标客户后，律所再基于客户/项目的实际需要，构建适应客户的定位和需求的组织架构。

同时，律所在为客户服务所产生的知识积累和提炼应转化为可共享的服务流程和专业法律知识集成，形成有其特质化的固有模块和工具——如检索系统、范本、流程、知识库等，这是律所全体律师相互之间分工协作、沉淀积累的结果，不会因为某一律师的离开而直接影响律所的客户业务群和高质量的法律服务。

因此，实现精品化运营模式可以按照项目管理的思维路径，选择以从一般客户到企业客户、从业务低层位到专业法律整体解决方案的服务提供的重新定位；从与本地法院的业务关系到复合型多种主体的伙伴关系、从单体律师服务到团队协同的组织架构等各方面突破，进行以核心业务专业化为导向和路径、以“客户为中心”的运营模式创新。

客户是律所生存的重要资源，对于为社会提供专业服务的律所，客户是律所赖以生存和发展的基础，律所的专业化、规模化、品牌化发展无一不需要建立在客户群体的基础之上。我国法律服务市场随着经济和社会的发展，市场供求关系存在结构性过剩与结构性短缺并存的突出矛盾，面对不断涌入的新进入者和越来越强势的买方（客户）博弈力量，惨烈竞争不可避免。而不少律师、律所仍然依靠最原始、低端的方法，靠朋友、亲戚的介绍，靠请客送礼、人情关系来拓展维系客户，显然这些方法在过度竞争的市场机制下已远远落后，如何赢得客户，如何留住客户、维系客户是关系到每一个律所发展的重大课题。对此，笔者认为可以项目管理的思维逻辑对律所的良性发展进行思考。

笔者认为律所的客户特别是企业客户，聘请律所或律师作为外部资源一般而言至少是为了达到3个目的：解决自己解决不了的涉法问题；遇到棘手的涉法问题，需要缓解企业某一层级人员的压力；法律服务业务的外包。因此，客户寻求律所或律师作为外部资源，需要提供的是非诉讼、诉讼法律服务，也即律所或律师不是承担日常工作，而是需要提供法律服务（项目），否则就失去了聘请律所或律师的价值所在。

笔者认为优质、高端客户任何一个律所都会想争取，但缺乏良好形象的律所无法吸引优质、高端客户。潜在客户能否被吸引，主要取决于他们从其他客户的服务工作（项目）中获取了怎样的律所形象。这一点极易理解，例如从熟悉北京天同律师事务所的客户去了解它，必然会被告知这是一家只在最高人民法院、高级人民院从事高端民商事诉讼案件的律师事务所，它曾经为自己解决了哪些案件。因此，对于律所这样的知识型服务机构，无法像制造型企业依靠广告提升自身形象，只能依靠宣传（口碑）成功地完成了哪些法律服务（项目）。

笔者认为基于上述两点，在现在面临的这一充满变化的时代，律所赢得和维系客户实现良性发展的方式可以用下图3表示：

图3

第一，赢得客户/项目。律所作为专业服务机构是以充分适应客户需求为特征，以提供良好的法律服务（项目）作为生存基础。

第二，迅速形成工作能力。律所获取项目后，需要有能力迅速地将律所内务部各类资源整合形成相应的工作能力。

第三，成功地完成项目。运用专业知识技能和项目管理方法完成项目。

第四，市场信誉建立，增加收益，积累知识。项目成功完成，律所将赢得口碑，形象获得提升，同时得到良好的收益，亦必须善于积累知识。

第五，赢得客户资源和人才资源。由于形象的提升，更易形成稳定的客户群体，同时良好的形象、收益和独到的知识，更易对人才形成吸引力。

第六，赢得新的客户/项目。虽然上述律所的发展路径是基于项目管理思维逻辑而推导的一种理想化模型，实践中绝非如此简单，但笔者认为可以此为思路进一步丰富细节，对律所的发展进行宏观层面战略规划，构建“以客户为中心”的精品化运营模式。

三十多年的改革开放，使我国经济持续向好，律师的法律服务水平取得了长足的进步。团队化、专业化已成为国内律所努力发展的方向，而西部地区由于历史原因律所法律服务水平的能力较国内其他地区同行而言依然有所欠缺，也缺乏必要的理论指导。这从客观上要求西部律师同行苦练内功，在夹缝中求生存，用更有竞争力的价格提供更为优质的法律服务。

项目管理的思维方法是经过实践检验的系统方法论，项目管理虽然不是万能钥匙，但对于提高律所的服务和管理水平、效率，降低成本都具有重要作用。西部律所（特别是那些已经高度机构化的律所）的管理者、律师如果能够主动掌握项目管理的思维方法的精髓，并贯彻到法律服务的实践中，必能在市场竞争的长跑中取得和保持领先地位。

本文荣获第六届西部律师发展论坛论文评选一等奖

参考文献

中文著作类

［1］［美］美国项目管理学会著：《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》［M］，许江林等译，电子工业出版社2013年版。

［2］［美］哈罗德·科兹纳著：《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》［M］，杨爱华、王丽珍、洪宇等译，电子工业出版社2014年版。

［3］丁荣贵著：《项目管理：项目思维与管理关键》［M］，中国电力出版社2013年第2版。

［4］吕立山—史建三主编：《引领中国律所现代管理的探索》［M］，法律出版社2009年第1版。

［5］高云著：《通向成功律师事务所之路》［M］，法律出版社2003年第1版。

（二）中文网络资料类

［1］邱旭瑜：“法律服务的‘刚需’在哪里？”［EB/OL］，http：//blog.sina.com.cn/qiuxuyucn，最后访问时间2014年10月12日。

［2］邱旭瑜：“大家好才是真的好：从一封公开信谈律师事务所的服务和管理” ［EB/OL］，http：//blog.sina.com.cn/qiuxuyucn，最后访问时间2014年10月13日。

［3］邱旭瑜：“律师业发展的迷思” ［EB/OL］，http：//blog.sina.com.cn/qiuxuyucn，最后访问时间2014年10月12日。