我对编辑出版管理工作的几点体会

我在出版社已经近20年了，做编辑室主任等管理工作也有十几年的经验。当然，有经验，就有教训。下面，我谈谈关于管理的几点体会。

在出版社做管理的干部中，大多数人出身编辑。在出版社做编辑，在成长过程中，我以为有几个层次：一是编辑，二是策划，三是经营，四是管理。当然，这里也有偏颇的地方，比如，同样是编辑，细分可分文案编辑和策划编辑。计划经济时代，多数编辑是文案编辑。文案编辑也会成为编辑家，像戴文葆、周振甫等，都是中国优秀的编辑家。将编辑工作做到极致，是编辑家，也可以达到最高的层次。

2007年，人民美术出版社领导班子，从左至右：欧京海、王铁全、常汝吉、马五一、林阳、杨辉

除了文案编辑，一些出版社倾向于设策划编辑。这个策划一般指选题策划。其实，策划除了包含选题策划、栏目策划外，还包含对宣传、营销等策划。策划需要编辑的头脑更灵活，对市场的现状与走向有深入的研究，对市场有直觉。

经营是指编辑对图书或期刊的成本计算、如何降低成本有自己独到的理解，对开拓市场有明晰的思路。比如如何做图书品牌，或如何利用品牌的优势推广产品，甚至理念。

管理是最高的一级。许多编辑认为，我们是文化人，不想当官，那是官场上的事，没有兴趣，文人讲究清高，做好自己的事就行了。有些人甚至将管理工作看作是一些小人追求的目标。这种理解是片面的，做好管理工作，等于扩大了你的视野，拓展了你的事业范围，能够实现你更大的理想和抱负。

在出版社，干任何一行都可能最后成为管理者。比如秘书、发行人员、行政人员、财务人员，甚至传达室的工作人员，都可能通过努力、实践和机遇，做上管理工作。

一、什么叫管理

什么是管理？按管理学的定义，管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。管理者发挥的职能或从事的主要活动可以概括地称为计划、组织、领导和控制。

它的关键处在于，如果你是管理者，就要避免过去一个人单干时包揽一切的工作方式。就像你过去打拳是一流的，无影掌、组合拳是你的长项，在与对手近战交锋时，你几乎可以无往不胜。而现在你的对手是强大的对手，使用的是长兵器，甚至是一个团队。这时让你扩大所能控制的范围，并给你选择余地，你可以使剑等兵器。假设，你选择了剑，剑是手臂的延伸，它的控制范围比过去的拳、掌要大得多。那么，你过去的拳、掌，相当于自己工作，而使剑，则相当于管理工作，剑就像是你能调动的职工。在工作中，不论你如何熟悉拳、掌的套路，而对剑的性能把握不好，但你仍然应该尽量避免出拳、出掌。因为，你要尽快熟悉剑法的精妙，熟悉剑比掌更厉害的性能和力量，通过剑法与强大的对手周旋。

管理者要时刻记住，自己不是兵，身先士卒是一种勇气，在特殊的时刻，可以起到鼓舞士气的作用，但不可常用或不去用。

管理者要时刻注意自己是管理者。这句话的意思不是说，要拿出什么官的派头来，而是在实际工作中，要注意不能事事都自己干，应当是下属的工作，要放手让下属干，有问题再解决，不能事事越俎代庖。我的经验是：一，干大家不能干的事情；二，干大家不愿干的事情。我在《少年漫画》做主编的时候，主要掌握刊物的宏观走向、经营策略，处理刊物的大事，一般稿件的约稿、初审、二审都不是我，但每天处理大量的信件，我来做。前者是我的工作职责，我来做；后者，是大家不愿做的事，没有编务，我来做。同时，每天处理来信，及时了解来自读者的信息，也有利于我把握和调整刊物的方向。

二、管理者需要制定战略

无论处在哪一级的管理层，在自己管辖的范围都要制定发展战略，包括当下和未来几年的发展计划。没有一个战略目标，仅随着形势的波动而波动，是要走弯路的。

制定战略可以宏观些，当然，也要对自己的优势和外界形势的发展前景有一定的判断。一个部门也好，一个刊物也好，其发展空间都是极其巨大的，不见得当时就能做到，但一定要胸中有数，对发展前景、终极目标有着明晰的认识。

三、建立规章制度

管理工作不同于普通的工作，不能只凭个人之间的关系进行工作。应当按制度办事，在制度面前，人人平等。规章制度主要是你所从事的工作所要求必须履行的程序，比如，图书、期刊出版要经过三审、三校，是谁的责任，自己负担。在制度面前，奖惩不明将会造成内部职工思想的混乱，破坏规则会造成更恶劣的影响。

当然，制度是人定的，如果制度不符合事物发展规律，对所定的制度就要进行重新修订。

对人而言，主要分清职工的责、权。在西方的管理手册上，对职工的岗位职责有严格的说明，叫“工作说明书”。“工作说明书”制定得非常详细，每年也根据情况调整。在岗职工对自己的任务一目了然，属于自己的职责必须做，不属于自己职责的部分不去做。这样的“工作说明书”，是需要管理者和相关的人员共同制定的。

20世纪70年代初，作者随父亲到湖北咸宁文化部“五七干校”。2009年，重回干校，参观向阳湖纪念馆

四、用各种手段调动积极性

（一）奖　励

通常我们有个误区，一提调动积极性，就想到物质刺激，这是很片面的。奖金当然是调动积极性的一个因素，但决非是唯一的因素，甚至不是最重要的因素。

物质奖励，关键是要有公心，一碗水端平。既要考虑到鼓励效益突出的，也要考虑不同专业的人们所付出的劳动。

西方管理学中有个理论，让你做更重要的工作就是对你的奖励。这个说法初看不合理，再看真有道理。如果你不把现在的工作做好，你的上级怎么敢把更重要的工作交给你呢？我们所说的好的领导，一般是肯于放权的，放权的结果是下级承担更多或更重要的工作。

换个位置想问题，我们在做任何新的工作时，都有失误的可能，将一件工作做到天衣无缝的时候，很可能前期付出过相当的代价。这是上级领导对你的信任，是他肯为你付出学费。所以说，将重要工作交给下属，是调动积极性的一种方式。

（二）任人唯贤

如果你想把一个部门或集体的工作做好，任人唯贤是前提。我曾听过一个新上任的部门负责人说，看来这次改革是真的，原因是我和他素不相识，完全靠竞聘上来的。我听后发愣，这个言论很奇怪，谁会把重要的岗位交给一个与自己亲近，却无能的庸才呢？那不是自毁长城吗？看来，在国营企业，曾有过这样的现象，以后，也有可能，但结果一目了然，不必再多说。

（三）管理队伍年轻化

从长远看，管理队伍年轻化是企业发展的直接动力，年轻人有想法，有精力，有干劲，敢想敢干。看一个企业的活力，常常看管理者的平均年龄。但要注意的是老中青的结合和搭配问题，老同志的经验十分重要，也是企业成长的宝贵财富。

五、控制违规现象出现

出版社肯定有自己的管理方式和游戏规则，违反了游戏规则，就会对出版社造成不可挽回的损失。因此，在工作中要坚决控制违反规定行为的出现。

（一）不能出现与现行政策相违背的行为

在编辑出版工作中，不能出现与现行政策相违背的行为，这可能导致一个出版社的毁灭。比如，某社大量卖书号，一个被停业整顿的出版界同行告诉我，他们社靠卖书号就曾经收入2000多万，但最终结果是大家都没了饭碗。在实际工作中，对政策动向的把握，是考验管理人的经验和工作能力的试金石。

（二）在出版物上不能出现导向错误

在编辑和出版管理工作中，导向问题是重要的课题，一定要反复向工作人员强调这一点。比如，现在的年轻人，相当一部分人对历史不清楚，对政治不了解，对宗教、台湾问题不了解。在编辑出版物时，容易忽视这些问题，而一旦这样的问题出现，则可能酿成大祸。因此，在出版管理工作中尤其严禁出现导向错误。

（三）不允许有破坏团结的言论和行为出现

在出版社，尤其是期刊，从编辑到出版都是团队工作。团结尤其重要，任何破坏团结的言论和行为一旦出现，对团队都是一个打击，将直接影响到出版社整体的发展。

因此，在管理上，应当严禁挑拨离间、无事生非的行为。有事情谈事情，不能搞人身攻击，这是一个原则。实际上，这种不理智的行为也不能解决任何问题，只能导致大家不团结，影响企业的正常发展。

六、管理者要有爱心和耐心

（一）宁信其无的原则

一些人说我无原则，看谁都是好人。可我是吗？倒过来推理，如果我满眼都是坏人，那我眼中的世界该是什么样的世界？

有人对我说，谁谁有问题，甚至说，他拿了多少好处。比如，我们要花钱买什么东西，我们一直委托某人操办，有人提出他拿了好处，这些东西可以用更低的价格买来。我说，那你去办。我放权，让别的同志来试试。这些东西果然用更低的价格，甚至低很多的价格买来了，质量与前面使用的东西一样。我说，好，这说明你的能力强，对报刊社，对集体有好处，谢谢。报刊社现在产品的价格比成立前降低了很大的一块，就是比较出来的。

如果你一定要我搞清谁谁拿了多少回扣，我不是纪律检察员，我甚至没有这个权力，也没有这个责任。我宁信其无，希望大家用实际行动消灭这种可能性。我以往遇到这种情况，通常问问市场价，如果有市场价，按市场价要求部门去谈判，除非这个部门不去谈，那就派其他人去谈。成本降下来，怀疑别人拿回扣的理由也就不存在了。

（二）爱　心

谁没有犯过错误？谁都犯过错误，包括圣人，而我们都不是圣人。下级在工作中有过失，是正常的。每个人都在不断地犯错误和改正错误中成长起来。有问题，提出问题，该改正的必须改正。但对事不对人，对同志有爱心和没有爱心，在本质上有极大的差异，而落在实践中，差异更大。如果你出于爱心，批评得重些，被批评者最终还是能够接受并理解，如果不是出于爱心，是以整人为目的，换来的只有仇恨。“文革”时期留下的恩恩怨怨，如果是政见不同，或认识上的差异，人与人之间都可能化干戈为玉帛；唯有以整人为目的的人，很难得到被整人的原谅，这种敌对的矛盾常常在一个单位里延续很长的时间。

没有爱心的人，不应当承担管理者的职责。

（三）耐　心

有爱心还不够，还要有耐心。作为管理者还要容忍下级再次犯错误。聪明的人不会犯同样的错误，悟性差些的可能犯同样或类似的错误。作为管理者，要有耐心，帮助同事了解业务。

（四）平常心

所谓平常心，我以为，就是要以宽容的心态对待所发生的事，如果事件发生了，即使再大的损失，也是现实了，我们必须面对。重要的：一是如何在危机面前保持冷静，保持平常心，更好地处理事件；二是总结经验，不让类似的事件再次发生。

（五）尽量避免情绪化

首先要说明的是情绪化不解决任何问题。许多能干的人容易发脾气，容易有情绪化的宣泄。比如某人一说起某事，就说，“一天到晚，他都干什么事了？”“他是干什么吃的？”“他哪里在编辑刊物，在糊弄读者。”“他的工作态度有问题。”本来是一件很占理的事，结果让人上火，去争执、去表白都干了多少事。

情绪化的结果将问题复杂化，将简单的事情转移到人与人的矛盾上。

七、大刀阔斧和细致缜密风格

在工作中，我们常常会遇到一些问题，尤其是难解的问题。遇到这样的问题，我的经验是复杂问题简单化，简单问题复杂化。

我们不管遇到什么问题，尤其是难解的问题，一定要冷静分析。

复杂问题简单化。复杂问题的特点是千头万绪，事与事纠缠在一起，难以择清。这时，需要耐心，需要找出问题的关键。人民美术出版社曾作为被告，被告上法庭。原告是摄影师，他认为《汤加丽人体艺术写真》一书是侵权，存在两个问题：著作者写成汤加丽本人，著作权被侵权：另外，其摄影作品被编辑篡改，破坏了原作的完整性。这个案子也是千头万绪，难以扯清，但法官断案极为简捷，只是判断其摄影作品是否构成被篡改。而这个问题恰恰被辩论双方所忽略。

三国时的庞统，之所以能够用半天的时间断了3个月的案子，正是说明他把握案子的核心极为准确。

简单问题复杂化。其实，在工作中，有些看上去并不复杂的问题，却值得我们注意。一些简单的事件简单处理后，可能会带来巨大的麻烦，尤其像与合同、合作有关的事，更要注意。注意对方人品的可靠性，同时要不带感情地处理合同。

在工作中，一些看上去有可能有麻烦的小事，不妨搁置一下再处理，免得一件事处理过了，还要翻过来再次处理。

八、活用温水青蛙原则

“温水青蛙”原指一种现象。将一只青蛙放入一盆水中，你不断地往水盆里放入热水，青蛙开始不适应这个温度，于是较小幅度地活动身体，当它适应了这个温度时，不再活动了，你又放入更热的水，青蛙不适应新的热度，开始活动身体，不久，又适应了这个温度，再次不动。你继续倒入更热的水，直至青蛙活活被烫死，它也没有跳出去。但如果你一开始就倒入烫水，青蛙出于本能，会一下子跳出水盆。

人们一般用“温水青蛙”警告企业的职工，不要被环境逐渐的变化所迷惑，包括市场的变化。人要有一种危机感，要将每一次变化当作一次危机。

而在管理工作中，“温水青蛙”却是一种行之有效的方式。我国的企业，尤其是国企，遗留下来的问题很多。像我们所在的出版社，说起改革，人人都能说出一套一套的，但真正实行了改革，当有人不再被原有的部门任用，一些人立刻跳出来。有人说，“凭什么不聘用我，我是老编辑，我干了多少年”。有人说，“不聘用我就不行，这项工作没有人能做”。还有人威胁，“如果不聘用我，就要……”

古代的改革，凡是改革力度大的，多以失败告终。比如，秦国的丞相李斯，改革的思路也对，但由于改革触犯了太多人的利益，缺乏过渡，最后，改革者反被车裂；宋朝时的王安石，在皇帝的支持下进行改革，最终也失败了。因为，他们将绝大多数人置于自己的对立面。缺乏大多数人的支持，改革当然会失败。

美国通用电器的原CEO杰克·韦尔奇有个改革的经验，是末位淘汰制。即每年在团队中淘汰10%的员工。10年下来，彻底大换血。像美国这样进入市场经济有几百年历史的，10%的淘汰比例，仍然引起一定的风波，更不要说，我们国家刚刚从计划经济转向市场经济，面临的困难更多。

即使是这样，美国通用电器的淘汰率仍然控制在较低的10%。如果按“温水青蛙”的理论，也就是加入了10%的热水，还不至于把“青蛙”烫死，能让公司员工适应新的政策。但10年之后，企业已经大换血了。并不仅仅因为人员都被换了，或者说，好的留下了，差的淘汰了，而是由于这种政策，使得人们有一种上进心，人人争先，若干年后，这些人的整体素质得到极大的提高，这是“温水青蛙”理论成功的案例。

淘汰10%，并不是一个强制的数字，或高一点，或低一点，在条件允许下都可以，但淘汰率一下子达到50%以上，就会引起震动，被“烫死”的可能是管理者自己，可能是大家热爱的事业。

我认为，在管理上，利用“温水青蛙”的原理，可以循序渐进地达到你的目的。

九、协调、把握效率和稳定之间的关系

实际上，中央曾反复谈到协调效率和稳定之间的关系。我以前不理解，总在强调效率，效率优先，从道理上讲，当然没有错误，邓小平讲过，发展是硬道理。但凡事都有规律性，比如，我国在经济发展初期，每年的发展速度奇快，但超出了负荷，就引起了通货膨胀，将发展的部分蚕食掉，现在，我国提出每年的发展速度是7%～8%，是一个科学的指标。

企业也是一样，10年前著名的中国民营企业，现在还有几个？排在国内企业前10名的有几个？为什么？值得我们深思。我认为，在效率和稳定之间，要考虑一种平衡。在条件不足的前提下，必要的时候，要考虑牺牲效率。

就像要求一个期刊编辑部的全体人员，在从没有训练的前提下，去爬海拔8000米的高峰，会死人的。多数人都会有危险的反应。如果有这个目标，又必须达到的话，就必须经过一段认真的准备，包括人的培训、财力的支持、物资的支持等等。

但牺牲一定的效率，不是不要效率，而是要认真准备各项工作，为提高效率打下良好的基础，从而为了将来更好更快地提高效率。

管理是一门很深奥的学问，是值得我们一辈子学习的。本文省略了许多问题，像组织结构的构思、沟通等等。管理是有规律可循的，尤其在我们国有企业的硬件、软件条件都在不断改善和提高的今天，我们有信心和能力，通过提高我们的管理水平，将出版物的质量和出版效率提高到一个新的层面。

写于2002年