国际研发组织的种类

一、国际研发组织的种类

国际研究开发提供了利用竞争优势的机会，但要充分利用这一机会取决于恰当的组织框架，有些跨国公司已经提供了一些经实践检验过的或新的实现这一潜力的解决办法。

瑞士学者Roman Boutellier Oliver Gassmann Maximilian Von Zedtwitz在《未来竞争的优势》一书中考察了在全球规模组织研究开发的结构理论和行为理论，在前人研究的基础上，提出了跨国公司的五种研究开发组织。我们认为，新的发展还有虚拟研发网络形式。因此，目前国际研发的组织形式可以分为六种(见表3-4)。

表3-4　　六种国际研究开发组织形式⁽¹⁹⁾

1.民族中心式集中研究开发

在民族中心式集中研究开发的组织中，所有研究开发活动都集中在本国。民族中心式集中研发的显著特征是缺乏跨国研发合作，人们假定本国在技术上比在其他国家的子公司和从属公司优越。该观点也界定了本国基地同边缘地点不对称的信息和决策结构。中央的研究开发受到保护，公司的“思想库”创造新的产品，这些产品随后在其他地方生产，并在全世界销售。保证公司长久竞争力的核心技术被视为“国宝”，在本国基地受到保护。

这样做的优点也许是能有效地防止失去对技术转移的控制，另外似乎还可以获得规模和专业化带来的高效率，这是规模收益递增理论在研究开发中的再现。规模收益递增的结果是更低的研究开发成本和更短的开发时间。一个有效的研究开发单位因此需要在资本和人员上达到一定的临界规模。研究开发人员的地理集中、标准化的管理系统和对研究开发远景和价值观的共同认识，促进了信息在研究开发中心的科学家中的传播，并有助于控制研究开发活动。

但是，这一研究开发模式的主要弱点是:缺乏对来自海外市场和外国技术趋势的敏感性;对东道国当地市场需求关注不够，因而可能患有“非本地发明综合症”;对来自其他公司的研究开发成果不够重视;组织结构较为僵化等。跨国公司只有在开发全球产品，不考虑地区市场差异的情况下才应选择这种结构。如果该市场(全球或国内的市场)传统上是从中心地区提供服务的，那么公司就有不同寻常的动力要把研究开发活动设在公司直接经营的区域之外。

2.地理中心式集中研究开发

随着公司更加依赖外国市场和当地的能力，民族中心的定位便变得不恰当。地理中心集中化模式努力通过多元化和多国籍的人员队伍来克服民族中心主义的国内基地导向的观点，但同时又保留集中化的效率优势。地理中心研发通过同国际伙伴密切交往而克服缺乏市场敏感的问题，这需要通过对研究开发人员的大量投资以增强他们的国际意识。在中心研究开发地点，全世界的外部技术被积累起来，研究开发人员对国际市场的敏感度增加。这可以通过派研究开发人员到海外合作，并同当地的制造商、供应商和主要的顾客交流来实现。国际意识可以通过招聘有跨文化工作经历的外国工程师而进一步加强。

在20世纪90年代早期，日产成功地实施了地理中心模式。在开发针对欧洲市场的宝利(Primera)汽车的过程中，日产在西欧组建了核心项目小组。在日本，这一小组得到了上百名工程师的支持，这些工程师都参观访问过欧洲，对欧洲文化有所了解。宝利是日产在西欧第一个取得重大市场成功的车型。

地理中心的R＆D提供了一个既能将R＆D国际化，又不放弃地理集中研究的优势的简单方法。这种方法的实施要求国内的研究开发人员调整自己的价值观和行为。为了推动所有员工的国际导向，有必要在高层管理人员中安排一些有跨文化经历和兴趣的人员。

但民族中心或地理中心的组织也存在其自身的缺陷，主要是常常未能考虑关键的地方需求，如地方法规和市场要求等。

3.多中心式分散化研究开发

20世纪70～80年代许多欧洲的跨国公司开始以多中心、分散化的模式进行研究开发，此后，多中心、分散化的模式在那些以地区市场为导向的公司中特别普遍。它们的海外研究开发实验室从当地的配送和制造单位发展起来，主要是对产品当地化的要求做出的反应。

这种模式的组织结构特征是，分散的研究开发地点结成联盟，没有负责监管的公司研究开发中心，多中心分散化研发组织通过母公司融合所有研发活动得以实现。多中心、分散化的研究开发组织中的子公司研究开发主任向当地管理层报告工作。这种组织结构的特征是高度自主，在项目早期阶段没有同中心研究开发机构分享信息的动力。保持独立性和国家特征的努力妨碍了跨国的协调，从而导致研究开发活动的重复和公司层次缺乏效率，因为国外的研究开发地点同国内基地之间信息流动有限，对正在进行的研究开发活动的报告经常很迟才到。

因此，这种研发组织必须面对的主要挑战就是如何克服以往各独立自主的研发单位带来的独立性，并最终将其整合为一个更广泛的研发网络。

利用这种研发模式的典型案例是皇家荷兰/壳牌石油公司，该公司每年对分布在全世界的12个研究机构的研究开发活动投资达数亿美元之多。

多中心分散化的研究开发方式的好处是，极端的市场导向。但是，由于降低研究开发成本的压力，这种国际研究开发组织形式成为一个“正在死亡的模式”，一些跨国公司正在改变这种研发模式。

例如，全球最大的汽车制造商美国通用汽车公司(General Motors)以前一直允许每个地区分部行使相当大的自主权，使相同零件、甚至相似车辆的开发工作重复进行。但是，公司2005年3月1日宣布，将对其设计和工程部门进行改组。这是该公司削减成本并加快车辆开发努力的一部分，其策略是在全球运营范围共享专业技术和零部件。这家总部位于底特律的公司正竭力使其汽车业务保持在盈利状态，并已将本10年的中期利润目标推迟至2007年。一位发言人说，虽然通用已在世界各地用相同平台生产某些车辆，但“我们还有很多事情可做”。根据新的结构安排，通用增设了三个承担全球责任的职位。目前负责北美汽车销售的约翰·史密斯(John Smith)将担任负责产品规划的全球副总裁，主管新市场和新车型的长期识别;目前分别主管北美工程和设计的吉姆·奎恩(Jim Queen)和艾德·韦尔本(Ed Welburn)，将分别负责全球领域的工程和设计业务。⁽²⁰⁾

4.轴心式研究开发模式

轴心式研究开发模式有严格的控制中心，从而降低了资源分配不合理和研究开发重复的成本。在大多数技术领域，跨国公司把本国的研究开发中心都建立成处于全世界的领先地位，是所有研究和高级开发活动的主要实验室，海外的研究开发地点的活动仅限于事先规定的技术领域。它们开始时仅充当技术监测点的作用，研究开发中心通过研究开发框架项目和资源分配，严格协调分散化的研究开发活动。这一模式保证技术的有效转移和长期的技术帮助。研究开发中心可以是一个法律实体，拥有所有的技术知识和知识产权。

轴心式研发模式通常体现为中心公司对国际化研发资源做出回应。当分散的研发机构产生并获得所在技术领域的专业技能后，轴心式研发模式就被网络型组织取而代之。

轴心式研发模式的一个关键成功因素是海外研究开发单位的规模:一方面，每一单位必须足够大，以达到临界规模;另一方面，它不能超过一定的限度，否则重复活动的可能性就很大。所有研究开发地点的管理系统都必须兼容，以保证中心和分散的研究开发单位之间密集的信息流能畅通无阻。中心还必须具备足够的能力才能充当技术领袖和有效地协调全球的活动。

轴心式研发模式的优势在于，它能迅速发现当地的需求，保持全球研究开发投入的一体化。通过利用分散的能力和不同的投入，公司的创新能力将得到加强。主要的弱点是协调成本和时间不断增加。中心的指示压制分散的研究开发地点的创造性、积极性和灵活性的危险也大幅增加。

5.整合式研究开发网络

事实上，通过一个主导中心和各边缘单位之间的一系列双边协议来充分利用分散在全世界不同地方的资源，在一个跨国公司内是不可能的。古典的中心——子公司双边关系在一体化的研究开发网络模式中得到重新解释。国内的研究开发不再是控制所有研究开发活动的中心，而是众多互相依赖的研究开发单位中的一个，这些单位通过灵活的、不同类型的协调机制而紧密地联系在一起。研究开发单位都向中心技术公司销售技术，中心技术公司通过收取技术帮助费、专利费和总费用从生产单位获得收入。

雀巢公司是这一研发模式的典型。至1997年雀巢的研究开发网络有15个研究中心，21个研究开发单位。它们分布在10个国家，年研究开发预算超过5亿瑞士法郎。每一研究中心都在某一特定技术领域专业化。对全球活动的协调、合力的发现和利用是由不到20个人组成的称做雀巢技术中心的研究开发公司负责。雀巢技术中心在法律上是个独立的实体，它注意技术和专有能力的转移，管理着对全球分散的生产地点的服务。雀巢技术中心是所有雀巢技术的法律拥有者，约300个生产地点都同雀巢公司技术中心签订许可证合同，以得到雀巢技术的服务和对雀巢商标的使用权。

同轴心式模式相比，在一体化的研究开发网络中的海外研究开发单位对整个公司都具有战略作用:一个有能力的中心不仅充当其领域的探测器，随时发现可能的变化，而且也应参与战略的制定和业务开发。尽管多中心、分散化的研究开发机构也可能建立当地能力，但只有研究开发网络才能确保它们的技能和知识能为所有研究开发单位的利益而得到充分利用。

一体化的研究开发网络要求公司从简单的控制结构向一系列复杂的协调结构变化，特别是中心研究开发地点的作用从控制中心向具有同等的职责和某些协调领导作用的普通研究开发单位转化。网络伙伴之间灵活的联系和关系使公司能更好地使用现有的能力，实现专业化规模效率，并减少平行开发的风险。多地点的项目为项目导向的资源提供了一个理想的论坛，而其临时特征又保证其灵活性。尽管协调研究开发项目和管理信息流要求严密的控制，但这一控制不是通过一个中央研究开发单位对所有项目的控制，而是每一项目由一个分散的能力中心控制。

目前，许多公司，包括雀巢、飞利浦等，都从多中心、分散化的组织结构向一体化的研究开发网络结构转化，这种转化提高了它们全球研究开发的效率。

6.虚拟研究开发组织

(1)虚拟研发组织及特征。

20世纪80年代以来，随着经济全球化、企业经营全球化的发展，企业为了获得全球的竞争力，研究开发也需要分散化，向全球延伸。此外，电信网络的发展，使企业可以通过网络，更加方便地利用分布在全球的外部技术资源。经济全球化、信息技术的进步和管理理念的变革，不断推动着研究与开发组织的发展，促进了新的研究开发组织——虚拟研究与开发组织的出现。

虚拟组织目前尚无统一的定义。戈尔德曼、内格尔和普莱斯把虚拟组织界定为:分散在一个大公司或公司集团下属一些独特经营实体中的具有核心能力的机会主义联盟。还有的定义视虚拟组织为由信息联系起来，共享技术和成本，能利用彼此的资源的临时性网络。在极端的情况下，它没有中央项目办，没有监督组织，没有等级，也没有纵向一体化。⁽²¹⁾

可以认为，虚拟R＆D组织知识管理模式是一种借助于最新的计算机网络和通信技术，超越了时间和空间的限制，对组织内外的知识资源进行整合，促进组织的知识的创造和应用的动态知识管理模式。⁽²²⁾其主要特征是:

首先，虚拟R＆D组织知识管理模式能对多地点、多样化的研发能力进行整合。一方面，任何R＆D组织，其自身都有资源和能力的特异禀赋，难以具备所有方面的能力，因而有必要利用外部资源来弥补自身不足，通过虚拟R＆D网络，形成虚拟技术联盟，可以吸收外部技术能力，加强自身的核心技术能力;另一方面，由于近20年来全球化趋势的推动，跨国公司的R＆D活动和资源趋于分散，而虚拟R＆D网络组织则可以依然保持公司研发能力的整体竞争力，其原因就在于虚拟R＆D组织通过知识管理模式的实施对各个参与成员(企业或组织)具备的研发能力进行了整合，使参与成员的优势得到互补，真正做到成员的强强联合。

其次，虚拟R＆D组织的知识管理模式是一个动态系统。由于虚拟R＆D组织的动态特征，如组织无边界，合作的动态性等，这就决定了虚拟R＆D创新模式是一个动态系统，能够不断地对参与成员的行为做出实时的反应，对组织创造的新知识进行实时的应用，实现处于变动状态下的知识资源的动态管理和利用。传统R＆D组织的知识管理模式强调静态的信息技术系统，如数据库或企业内部互联网。尽管只有极少数组织关注知识的创造，却有很多组织强调通过信息系统来使用知识。这两种情况的一个共同点是，都趋向于静止状态，最终要么陷入对既有知识的依赖，要么就依赖于自然的发展。但虚拟R＆D组织的知识管理模式作为一个动态系统却能极大地促进知识的创造和应用过程，它能使知识利用与知识开发之间保持动态的平衡，促进知识转化的4个过程，即社会化(Socialization)、外部化(Externalization)、结合化(Combination，也称为综合化)和内部化(Internalization)中的螺旋式运动。

最后，虚拟R＆D组织的知识管理模式是一种针对不连续性创新活动的管理模式。虚拟R＆D组织的知识创新活动是不连续性的创新活动，相对于传统R＆D组织的连续性知识创新活动，它基于一种新的知识和技术，在一定程度上是对现有市场的替代，更易产生具有突破性的技术，实现所谓的“创造性破坏”。

(2)虚拟研发组织的典型。

目前，我们可以总结出三种虚拟研发组织。

一是虚拟项目团队⁽²³⁾，这方面的例子有日立的欧洲虚拟研究实验室。

组织分散在各地的知识来完成一个重要的项目，有一个主要的两难困境，这就是项目效率与有效利用分散的知识中心的专业知识之间的冲突。为了应付这些挑战，可以组成虚拟项目团队。这些团队分散在几个地方，它们的规模随项目的变化而扩大或缩小，得到现代信息技术的有力支持，可以减少把项目活动集中在一个地方的必要性。但是研发工作需要在研发人员之间建立信任关系、团队精神和转移缄默知识有关的问题，仅仅依靠信息技术解决不了这一问题。这就需要找到一种恰当的方式。虚拟研发队伍被认为是这些问题的解决方案。

日立在欧洲进行的研究开发方式同在美国或日本进行的研究开发方式不一样。由于当时没有主要的地方制造业务存在，日立便积极努力同大学和研究所合作研究。日立首先在剑桥大学和都柏林大学建立了研究中心，然后又在慕尼黑和米兰建立了研究中心，雇用研究人员超过80人。行政管理总部设在英国梅登赫德的欧洲研究总部。

1997年日立建立了被称做日立欧洲通信实验室的虚拟研究实验室，其目标是从事通讯系统的研究和开发网络系统软件。研究在4个最适合的区位进行:英国的剑桥、爱尔兰的都柏林、法国的索非亚—安提普勒斯和美国的达拉斯。这些地方的实验室动态地组合和实施研究项目，区位和参加伙伴可根据需要随时变动。该网络包括了都柏林(因为都柏林在多媒体内容软件方面有优势)，剑桥大学的通信系统研究中心(因为它在安全方面和未来网络结构方面有优势)，而达拉斯的实验室则提供网络设计和网络管理能力。研究的行政管理则留在梅登赫德。

研究工作由这5个地方的10位科学家进行。各个科学家都通过整体管理得到导引，整体管理能使个人释放出最大的能量和得到最多的自由，同时又确保研究人员理解和执行研究实验室的总目标，知道他们的工作对自己的研究和对其同事的研究的影响。如果产品模块能相对彼此独立地开发出来，自我协调的队伍只需实现模块界面的多边整合就行了。团队的地区经理负责对整个模块开发的控制。指导委员会对整个项目实施监管，它审批和分配项目预算。

二是虚拟研究开发队伍，例如戴姆勒一奔驰的科学网络和虚拟员工。⁽²⁴⁾

交通运输设备公司戴姆勒—奔驰建立了一支由国际领先专家构成的国际网络，这些专家为戴姆勒—奔驰的研究和技术工作提供咨询和意见。这一网络的名称叫成员圈小组(CMC)，由20位来自欧洲、美国、日本和中国各大学知名的微电子、材料科学、信息技术、自动系统、生产、交通系统和环境方面的教授和研究人员组成。

每一成员圈小组的成员由戴姆勒—奔驰的一个研究技术单位的科学代表联络。该代表负责向成员圈小组推荐新的成员，并负责在成员和研究技术之间的人际联系和科学联系。成员圈小组成员除了能得到戴姆勒—奔驰的研究技术资源和联系而外，也能从工作中得到补偿。

在成员圈小组年度会议上，所有成员圈小组的成员和戴姆勒—奔驰研究所的高级代表碰到一起，了解学术界和产业界的新趋势，并彼此建立新的个人或职业联系。成员圈小组的许多正式的协调是由公司的研究与技术部的战略与审计部提供的。该部也为“圈子”的成员选择、资格审查和行政服务提供支持。成员圈小组的成员得到戴姆勒—奔驰的研究与技术部的资助。

除了帮助戴姆勒公司了解新的技术发展以外，成员圈小组成员也联合进行项目研究，并帮助戴姆勒公司从名牌大学招聘具有高潜质的毕业生。成员圈小组是保持学术界和产业界长期关系的一个框架结构，其成员一般在成员圈小组服务三年，并可能延长他们的伙伴关系。

戴姆勒从这一虚拟员工队伍得到的好处是:可以进行技术预测，而且还可以从合作项目和招收第一流的科学家中得到的更多的、更实际的好处。通过适当的组织框架，大学的科学家和研究开发专家能在非正式的环境下合作和交流，成员圈小组成员不受组织边界或研究领域的限制，能够将他们在相关的重要技术领域的见解和经验带到一起。

三是虚拟研发网络，可以宝洁的开放式创新模式为例。

宝洁公司已有170年的历史，最初它只是制造湿抹布和洗发精，其总部设在美国俄亥俄州辛辛那提市，与作为新技术温床的加州或麻省相距甚远。宝洁公司由于建立了虚拟研发网络——开放式创新模式，竟意想不到地成为创新旗手。

宝洁的虚拟研发网络经历了从“向内看”到“联系与开发”的发展。2000年之前，宝洁对公司外的创意一贯闭门拒之，但从2000年起，宝洁集团一直在削减其销售额中的研发开支比例(见表3-5)，并将资源集中在少数几个大品牌上。而与此同时，宝洁更重视利用外部的创意，因为现在产品周期越来越短，宝洁估计，近年日用消费品领域中的创新速度翻了一番。依靠企业内部创意的旧模式已经有了极大的局限。

表3-5　　2001～2005年宝洁集团研发开支占净销售额的比例⁽²⁵⁾

据宝洁公司估计，全球学术界及工业界约有150万名科学家拥有与宝洁公司相关的专门知识或技术。由此，宝洁认为，研究与开发应改为“联系与开发”，与公司内外的这些科学家联手，群策群力，迸发创意。现在，宝洁公司拥有40名“技术企业家”，他们的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿网页、全球专利数据库和科学文献，以大海捞针的方式，找到宝洁可以利用的重大技术突破。

宝洁公司还在互联网上加入三个科学家网络。一个是NineSigma.com，它将50多万名研究人员联结在一起。宝洁公司可以在上面发帖子，提出技术问题，从世界各地得到各种建议性的解决方案。如果觉得某个方案合适，它就和方案的提出者谈判买下方案的条件，NineSigma从中提成。

第二个网是InnoCentive.com，该网是美国礼来制药公司(Eli Lilly)的下属公司，联结了7万名科学家，他们也为技术问题提供解决方案。

宝洁公司还与礼来公司一起创办YourEncore.com，该网联结的是已经退休的科学家，他们可提供咨询。⁽²⁶⁾

宝洁公司通过开放式的创新，充分利用外部创意，现在约有1/3的产品创意来自外部。伯克利加州大学管理学教授亨利·切斯布洛说:“宝洁是最积极采用开放式创新模式的公司之一。”

宝洁公司还重新定义了与供应商之间的关系。过去，宝洁公司好像是把合同扔出墙给它们，现在宝洁公司努力让它们成为宝洁实验室的延伸。

宝洁公司对待知识产权的态度也已发生了非常重大的转变。公司董事长兼首席执行官雷富礼坚称，公司应该始终保留一群由内部人员组成的核心技术队伍来推动创新进程。最重要的是，宝洁不再拒绝外部的创意，而要准备买进外部的创意和技术，同时，公司将自己开发但不能利用的技术出卖或授权给别人。宝洁现在有个部门专门做这些事。⁽²⁷⁾

(3)虚拟研发组织面临的困难。

虚拟组织知识创新的突破性、不规则性，使虚拟R＆D组织针对不连续性活动的管理更加困难，面临传统R＆D组织未曾有过的管理风险。针对不连续性知识创新活动的管理，组织在构建知识管理模式时，需要新的技术和市场知识、需要不同的技术路线和基础设施，需要将不同学科的知识进行融合。虚拟R＆D的知识管理模式需要进一步改变对R＆D和创新的管理，将虚拟R＆D组织的R＆D与组织的经营环境相融合，实现技术与客户之间的一体化。同时，虚拟R＆D组织管理模式的运行效果不仅要靠财务指标来评价，还需要用R＆D活动产生的智力资产和组织获得的在不断变化环境中的学习创新能力来衡量。

开放式的创新模式提出了一些棘手的管理问题:一个具体项目要有什么样的开放程度才合适?知识产权将如何受到保护?要协调一个由合作者组成的大型网络需要什么技巧?不要指望旧式企业研究实验室在不久的将来就会消失。秘密开发的专利产品还会有其价值，但在一个教育程度较高的网络世界中，要管理好创新并非如此简单。