成长品牌的市场策略

第二节　成长品牌的市场策略

丰田汽车初闯美国市场的具体策略是什么？

一、差异化战略

差异化战略是指品牌致力于在全行业范围内创立有显著差别的产品线和营销方案。成长期的品牌由于利润的高速增长，吸引了大批竞争对手的加入。在这种市场状况下，如果品牌不采取差异化的战略，就很有可能与竞争对手趋于同质化，淹没在同类产品的海洋中，直至销声匿迹。因此，在这个阶段，差异化战略是品牌管理者制胜的法宝。差异化战略通过创造“独特性”来缩小顾客的选择余地，使其对价格的敏感性下降，从而使品牌得以避开竞争，维护顾客对品牌的忠诚度。

实现差异化战略可以有许多方式。如奔驰在汽车业中声誉卓著，其技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面均具有独特性。对于一个品牌来说，最理想的情况是品牌使自己在几个方面都差异化。应当强调，差异化战略并不意味着品牌可以忽略成本，但此时成本不是品牌的首要战略目标。

如果差异化战略可以实现，它就会使品牌在同行业中鹤立鸡群，赢得超常的收益。产品差异带来较高的收益，可以用来对付品牌在这一阶段所面临的其他压力与困难，使品牌处在比其竞争对手更加有利的地位。差异化战略还在本品牌与竞争品牌之间建立了一道坚实的壁垒，顾客的忠诚度成为其他品牌不可逾越的鸿沟，这样就确立了本品牌在市场中不可动摇的地位。

差异化战略不但要保持本品牌的特色，还要积极开发新的优势，从竞争对手身上寻找差异化的途径。在这方面，丰田的经验给我们作了一个典范。在20世纪60年代以前，“日本制造”往往是“质次价低”的代名词。此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃厄运。丰田人不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，创造差异化的品牌形象。他们采取的具体策略是：

第一，钻对手的空子。要进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念正在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求、购置费用较低、耗油少、耐用和维修方便的汽车更受消费者的青睐；随着交通拥挤日趋恶化，消费者要求商家提供停靠方便，转弯灵活的小车型，美国一些大公司却无视这些信号，继续大批量生产大型豪华车，完全忽视顾客的需求，给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。

第二，找对手的缺点。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑。暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的空子就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车——花冠车（CORNA），以其外形小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。丰田轿车造型优美，内部装饰精致典雅，舒适的坐椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比德国大众提高了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国消费者的品位，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉。随着其公司的发展，为了避免在消费者脑海中对丰田打上“经济型车”的烙印，在推出新型的高档车时，丰田公司采用了全新的品牌“凌志”，并以此获得了成功。

必须指出的是，差异化战略虽然可以使品牌在市场中处于独特的地位，但是差异化战略有时候会与争取占领更大的市场份额相矛盾。这是因为品牌建立差异化的成本总是昂贵的，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料和周密的顾客服务，等等。实现产品差异化将意味着品牌以高成本为代价。因此，差异化战略往往只能在某一价格范围内才能使得品牌保持优势地位，一旦超出某个限度，产品成本过高而导致价格的过度增长，就有可能使得低成本的同类品牌处于可进行大规模进攻的优势地位。另一方面，即使全行业范围内的顾客都了解品牌的独特优点，也并不是所有的顾客都愿意或有能力支付品牌所要求的较高价格，或者对品牌的这些独特优点感兴趣。

能举出使用不降反增的价格策略出奇制胜的例子吗？

二、价格策略

品牌产品经历了初创期，经过了市场的严峻考验，已经进入了扩大销售和供不应求的阶段。此时销售量迅速增长，生产批量加大，产品质量提高，分摊到每件合格产品上的费用降低，因而生产成本迅速下降。一般来说，在市场处于高速成长的阶段，以牺牲利润率为代价换取市场扩张和收入增长，即适当调低产品价格是合理的策略。从理论上讲，处于成长期的市场，呈现迅速扩张的态势，一方面可以使企业保持高利润率，另一方面，由于成长期市场上产品的价格弹性高，降价促销的效果非常显著。这两点是保证价格竞争策略有效性的基础。

但是，也正是由于市场上生产同类产品的竞争品牌相继增加，品牌需要增加设备、开发新产品和新技术来提高效率，增加与竞争对手的差异化水平，同时还要开展大量的营销活动，以维持品牌在市场上的领导地位，总成本因此而上升。另一方面，任何一个产品，总会在价格持续下降中走向普及，市场趋于成熟。从企业角度考虑，经历了一段时间的以利润率换增长的发展后，企业的销售利润率处于较低水平，已经没有太多的降价空间；从市场角度看，需求弹性随价格降低而减少，继续采用降价策略，效果将会越来越差。

因此在这个时期，由于竞争的压力，产品价格不能过高；由于营销支出越来越多，成本加重，价格又不能过低。所以对于品牌管理者来说，降价策略是可以采取的一种营销方式，但是由于这个时期的特殊情况，降价的自由幅度不大，只能在较窄的范围内取得一个可以满足品牌盈利目标的定价。为此，企业一般可以采用目标定价的策略。目标价格是指取得目标利润的价格。在成长阶段，由于企业在市场上处于主导地位，市场销售相对有保障，所以按照目标利润来制定价格，可以比较有把握地得到实现。

必须注意的是，如果品牌管理者决定采取降价策略，那么一定要保证通过各种方式告诉消费者，价格虽然是降低了，但是产品的品质并没有降低，甚至比以前更好。市场的成熟和经济的发展，使得消费者的消费行为日趋理性。比之花较少的钱买质量没有保证的产品来说，他们宁愿花相对较多的钱来购买质量过硬的产品。所以，如果品牌采取降价促销的策略，必须给消费者质量的保证。只有这样才能使降价策略真正达到促销的效果。

但是，这并不意味着成长期品牌的价格策略就应该以降价为主。实际上，很多品牌在面对众多竞争对手阻击的境况下，不是以降低本品牌产品的价格来吸引消费者，而是保持原有价格甚至是提高产品价格。这种反其道而行之的价格策略在实践中也被证明是有效的。例如在洗衣粉市场，竞争日趋激烈，各种品牌的洗衣粉层出不穷，汰渍、立白、雕牌、波尔、白猫等品牌纷纷涌现，可谓数不胜数。在这种竞争激烈的环境下，很多品牌打出了降价的大旗。但是也有品牌坚持自己的价格立场，奥妙就是其中的先锋。奥妙的广告片直言不讳地表明奥妙洗衣粉不降价，但是它的质量也同样不“降价”。在广告片中，它还隐讳地指出降价的洗衣粉实际上质量也没有保障。奥妙的这一价格策略被证明是有效的。对于洗衣粉这种商品来说，几毛钱的价格差距是消费者可以承受的范围，他们愿意多花一点钱来购买能把衣服洗得更干净的洗衣粉。

不降反增的价格策略往往能够出奇制胜。这是因为当人们在没有使用过一个品牌的产品之前，价格常常是他们判断这个品牌档次的最关键的依据。通常在人们的观念中，较高的价格代表着较高的档次，而较低的价格代表着较低的档次。在使用过这个品牌之后，如果它的价格跟它所提供的质量或者服务是相符合的，那么该品牌的价格与档次关系的观念就会被绑定，并深入人心。根据这种观点，高价格策略能够在消费者心中树立品牌的高档形象，使品牌成为高质量、优质服务的代名词，吸引固定的消费群。

综上所述，成长期的价格策略没有固定的模式。是增还是降，品牌管理者应该根据本行业的实际情况，以及产品本身的属性、企业自身的状况来确定。盲目跟风，任意降低或增长产品价格的行为都是不可取的，其结果往往是品牌的覆灭。

海信的全面服务管理具体的体现是什么？

三、构建完备的服务体系

经验告诉我们，市场竞争最终是品牌与服务的竞争，如何把品牌、服务与营销机制融为一体，构建出以客户为核心，以品牌形象为价值标准，以服务为整体功能的品牌营销模式，是近几年企业界孜孜以求的目标。品牌只有通过建构完备的服务体系，才能为顾客营造一个良好的品牌与顾客互动的环境，一方面使顾客更多地了解品牌及其产品，另一方面也使品牌管理者认识到顾客真正需要什么，从而发现和创造新的品牌发展机会。服务质量已成为许多著名品牌的竞争能力，成为品牌质量的自然延伸。

海信的全面服务管理就是构建完备的服务体系的典范。全面服务管理是从全面质量管理移植过来的。全面质量管理以及全面质量管理保障体系的核心，是著名的戴明循环，即PACD循环。全面质量管理和今天国际上通行的ISO9000系列质量保障体系共同完备了一个现代化质量保障系统。前者以管理方式多样著称，后者以文件形式规范闻名。全面服务管理也同样遵循P（计划）A（实施）C（检查）D（处理）循环。同时，它更引入了ISO9000的文件保障形式，使全面“服务管理”更明确、具体。

在海信，“服务”已不仅仅被认为是售后机器安装及机器出现故障以后的修修补补，而是一项从售前、售中到售后的全方位系统工作，而售前的预控即循环中的计划期又是“服务”的重中之重。产品本身的“零缺陷”是保证用户满意的重要环节。从这一点出发，无论是从技术开发还是到产品生产，海信空调的全体员工都将“我是消费者”作为定位。产品开发从消费者需求出发，将高科技引入具体功能，并随时根据消费者需求改进产品，在产品生产上更是追求精益求精。做到产品100、质量100，达到“零缺陷”，从而实现预控目标。

由于空调本身的特殊性，即在其出厂之时可以说还只是一个半成品，安装到用户家中正常使用后才能称作成品，这就决定了空调售中服务即循环中的实施阶段也是至关重要的。为了让消费者对海信空调充分信任，做到“零烦恼”，海信在全国成立了30个售后服务中心，500多个售后服务网点及用户服务中心，对每个售后服务人员进行全面的培训，统一着装，保证他们的高素质，进而保证其高质量的服务。

在保障了“零缺陷”、“零烦恼”之后，用户在使用的过程中空调的运行状况即循环中的检查及处理也不可忽视。“零投诉”成为海信人追求的又一目标。为此他们在全国范围内建立“快速反应部队”，即质量跟踪快速反应、空调安装快速反应、售后服务快速反应，将空调的使用情况、用户需求等重要信息及时反馈给公司，为公司制定新一轮服务计划提供参考，以螺旋上升式循环进一步完善服务。

什么是垂直分销系统？什么是水平渠道系统？

四、拓展分销渠道

由于成长期品牌面临更为激烈的市场竞争，因此拓展分销渠道是品牌占有更大市场份额的关键。通常情况下，制造商往往通过多渠道将同一产品送到不同的市场，有些制造商还通过多渠道将其产品送到相同的市场。分销渠道系统一般来说有两种：一是垂直分销系统；另一种是水平分销系统。

垂直分销系统是一个实行专业化管理和集中计划的组织网。生产者、批发商和零售商为了提高经济效益，形成一个统一的整体，采取不同程度的一体化经营或联合经营。他们统一规划、协调行动，服从于一个领导，或是生产者、或是批发商、或是零售商。服从于谁取决于谁的能量和实力最强。最强的一方或者拥有其他各方，或者给其他各方以特许权，或者直接领导这种渠道系统的协作。这种系统的经营规模、交换能力和避免重复经营的特性，使得它有可能实现规模经济，与传统渠道系统展开有效的竞争，而且这种组织形式可以控制渠道行为，管理渠道成员和解决那些因不合作而产生的渠道冲突。

水平渠道系统就是在同一层次的若干制造商之间、若干批发商之间、若干零售商之间自愿组织短期或长期的联合关系，共同开拓新市场的营销机构横向联合经营系统。通过这样的联合经营可以积累巨额资金，形成规模经济效应，提升品牌竞争力，减少品牌的经营风险。

在实际运用中，品牌管理者不要拘泥于某种分销渠道系统，而是应该根据实际情况采用多种分销渠道，并且发挥创造性，开拓新的分销渠道，使得本品牌产品最大限度地达到消费者手中。

1998年以前，国内的家电业在渠道建设上，主要以经销为主，在每个地区找一个大经销，然后再由它向下开发小经销或者批发、零售终端。这个大经销在业内又叫大户，那时候品牌间的渠道竞争就主要集中在大户的争夺上。然而，海尔却避开了竞争，将注意力直接放到消费者身上，认为只有消费者买了自己的产品，产品才算真正销售出去了，卖给经销商却因为其经销能力和积极性问题没有卖出去，因退货产生的库存对品牌同样是损失。所以海尔在1995～1996年就着手“清算”大户，密集开发直控终端（店中店）和专卖店的工作。几个事业部在集团营销中心的统一规划下，有所偏重地在特大型（固定居住人口300万以上）以上城市开办品牌专卖店，比如洗衣机业务人员联络的销售商，根据情况就可以带进冰箱、空调和冷柜等产品，每一个地区营销中心有开店数量和质量的任务。因为行动得早，同时海尔的产品线较宽，专卖店开发工作就比较顺利，到1999年海尔已拥有各级专卖店3 000余个，成为海尔销售渠道中的一支不可忽略的力量。因为直接控制了销售终端，所以海尔在1997年开始的营销信息化管理建设工作完成后，就相对早地实现了“零”库存管理，并且因为产品本身就是广告，其形象得到了广泛的推广，这是后来者用几千万甚至上亿广告费都未必可以获得的巨大效应。类似渠道创新的做法，海尔将产品集中到各地工贸公司进行统一销售、与国内外大型零售超市、家电连锁巨头联姻等事例。其中，成立工贸公司被业界视为家电营销模式的再次创新，为一些公司所效仿。

五、集中力量做好本土品牌

成长品牌在市场策略上的最终目标是使自己成为本土品牌的先锋。处于成长期的品牌，由于销量的迅速增长，企业利润与规模同步增长。在这样的大好形势下，品牌管理者常常会被胜利冲昏了头脑，雄心勃勃，在品牌的扩张上往往不切实际，盲目求大。正确的做法是，集中力量做好本土品牌，使之成为本土品牌的领导者，在达到此目标的基础上，制定相关的国际化策略，并循序渐进地启动国际化的进程。

对于一个品牌来说，本土品牌和国际品牌是其发展的两个阶段，它们是顺序发生的，在时间上是可以有一定重合的。一个品牌只有首先成为本土品牌的先锋，才可能成功地跨入国际化的进程，成为真正成熟期的品牌。因此，成长期品牌的首要任务就是集中力量做好本土品牌。

杭州娃哈哈集团当初在推出非常可乐的时候，大多数业内人士都觉得非常可乐完全没有市场空间，一定会是一个失败的结局，甚至有人嘲笑非常可乐是“非常可笑”。但是随着时间的推移，非常可乐正在全国范围内逐步站稳脚跟，到目前为止，非常可乐已经成为一个成功的成长品牌。这样的成功主要来自于非常可乐的管理者正确的市场策略——集中力量做好本土品牌。从非常可乐的发展规模和实力来看，无疑它正处于成长期，而且它暂时并不具备走向国际化、与可口可乐和百事可乐这两大可乐品牌相抗衡的实力。因此，首先做好本土品牌，是非常可乐目前唯一可以走的一条道路。实践证明，非常可乐的选择是非常明智的。一般人都觉得可口可乐和百事可乐非常强大，在中国占有绝对的领导地位，但是人们不曾知道，在广大的中国农村市场，人们对可乐其实知之甚少，张艺谋导演的电影《一个都不能少》中的乡村教师扮演者魏敏芝就是因为拍摄这部电影才第一次喝到可口可乐的。娃哈哈集团就是看到了这样一个广大的市场，集中力量进攻本土市场，在品牌的市场推广和分销渠道上采取相应的策略，满足广大农村消费者的消费需求，赢得这个市场的占有权，使得非常可乐成为国内能和可口可乐和百事可乐相抗衡的可乐品牌。可以预计，当非常可乐完成了本土品牌的原始积累之后，它在国际化进程上的障碍将大大减少，它进入成熟期的日期将不再遥远。