品牌管理的发展史

第一节　品牌管理的发展史

我们追溯品牌的历史，可以有狭义和广义两个层面的认识。广义的品牌就可以追溯到中国的商朝，当时的许多大都市，如宛、殷等，都盛产铁器、织物等，海内外商家云集于此，看重的就是这些名城的品牌效应；狭义的品牌，应该是1950年广告大师大卫·奥格威第一次提出品牌的概念时产生的。我们这里谈及的品牌管理的历史是狭义品牌管理的发展史。

品牌职能管理制度利与弊是什么？

一、品牌职能管理阶段

品牌职能管理制度应该说是伴随着品牌一同被世人所认识的。在西方，品牌职能管理制盛行于20世纪20～50年代，这个年代同样也是品牌的概念被人逐渐认识的时代。作为一种企业品牌管理制度，其主要做法是：在企业的统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业下属的各个职能部门分别承担；各个职能部门的负责人在各自的权利范围内行使对企业品牌的权利、承担相应的责任、履行相应的义务，即：在品牌职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各个职能管理部门的负责人或者管理人员共同参与、研究制定、分别执行。

在实践中，为了提高整个企业的管理（尤其是对品牌的管理）效率，执行品牌职能管理制的企业纷纷聘请受过专业训练的管理人员负责对各个职能部门的监督和协调，包括品牌运营业务的监督和协调。如果企业内部的分工合理、责权明晰，在职能管理制下就能够在相当程度上消除经验管理的弊端，使管理从经验化走向科学化，极大地提高企业的运作效率，进而有利于企业品牌形象的提高。同时，使针对企业品牌的管理由以前传统的知觉与经验管理走向科学与健康的管理，从而提高企业管理水平，这是在当时的盛行的品牌职能管理制凸现出来的优点和特点。

由于职能管理制下的品牌管理分别由若干个部门来完成，这表明品牌管理组织形式的效果主要取决于各个部门之间的合作状况。由于企业内部各个职能部门又是平行的机构，它们之间在企业品牌发展的诸多问题上难以形成共识，以致出现矛盾、冲突与相互推诿，这几乎是不可避免的，更有甚者，部门之间因为一些观念想法上的不同而相互拆台，使企业品牌形象受到严重损失。这是品牌职能管理制所存在的内在、固有的缺点。当然，通过各个职能部门的相互合作和彼此沟通，可以把负面影响降低到最小的程度。但是随着企业生产经营的产品的增多、拥有的多个品牌的企业也相应增多，不仅仅使品牌职能管理制的内在、固有的缺点更加显露，而且品牌之间的关系确定与协调管理也难以找到理想的解决方法。

不难想象，在品牌职能管理制下，当企业拥有的品牌比较少时，企业高层管理者对每一品牌的控制和管理还比较强，品牌的具体运营交给负责营销的主管和各职能部门共同承担，虽然会产生矛盾、出现分歧，但是毕竟所引发的问题相对较少；而当企业的品牌数目较多时，企业的高层领导不得不将较多的品牌决策权利下放，这时候，拥有较大决策权利的各个平行部门之间的协调就难以实现了。宝洁公司通过不断尝试和探索而形成的品牌经理制则表明一个新的品牌管理制度的诞生。

品牌经理制兴起的原因是什么？其弊端主要表现在哪几个方面？

二、品牌经理管理阶段

宝洁的成功与其独特的品牌管理系统有很大关系。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，此管理系统是品牌管理的鼻祖。1923年，宝洁推出了新的香皂品牌“佳美”，但业务发展业绩一直不尽人意。出现这一局面的重要因素，就是“佳美”的广告及市场营销“太过于‘象牙皂’化的思维”，不同程度上成了“象牙”皂的翻版。“象牙”皂通过印刷广告等形式，已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。与“象牙”皂面对同一消费群体，又被规定“不允许进行自由竞争”的“佳美”皂，自然成为宝洁公司避免利益冲突的牺牲品。1930年，宝洁决定为“佳美”选择新的广告公司，并向这家广告公司许诺，决不为竞争设定任何限制。在此之前，负责“佳美”和“象牙”品牌的是宝洁自1922年起唯一指定的广告公司。“佳美”皂有了自己的广告公司后，为赢取市场，可以自由地、毫无顾忌地与“象牙”皂展开竞争，就如同与当时别的产品一样，销售业绩随之迅速增长。麦克爱尔洛埃是世界上第一位品牌经理，1931年，负责“佳美”品牌的促销和与广告公司日常联系工作的麦克爱尔洛埃发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是容易对顾客造成顾此失彼，宝洁需要一个与其市场相匹配的特别的管理系统。于是，他提出了“一个人负责一个品牌”的构想，并于1931年5月31日起草了一个具有历史意义的文件。文件中详列了品牌经理、助理品牌经理和“调查人员”（指绝大部分时间都在商场里调查促销情况者）的工作职责，并在文件里写道：品牌经理应该能够把销售经理的大部分工作接过来，使销售经理将主要精力放在产品的销售上。麦克爱尔洛埃的“品牌管理”方法，得到了以醉心于改革创新而闻名的宝洁公司总裁杜普利的赞同。从此，宝洁公司的市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变，以“品牌经理”为核心的营销管理体系逐步建立。美国《时代》杂志称赞道：“麦克爱尔洛埃赢得了最后的胜利。他成功地说服了他的前辈们。使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。”^[1]品牌经理制就这样诞生了。到第二次世界大战结束以后，品牌经理制几乎被认为是从事多品牌经营的消费品生产企业的规范化组织形式，许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品生产企业）都学习保洁公司的做法，纷纷采用品牌经理制。到1967年，采用品牌经理制的主要耐用品生产企业已经达到全部生产企业的84%^[2]。像美国的庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都采用了品牌经理制。这时候品牌经理制已经渐渐走向成熟了。

从企业以及市场发展的特征来看，建立品牌经理制的原因在于：

（1）企业发展的需要。随着经济全球一体化进程的加快，企业为了自身发展的需要，不断扩张自身规模，并不断开发与塑造品牌，企业的产品种类与品牌越来越多。众多品牌加大了品牌管理工作的强度和难度，对各职能部门间合作的要求越来越高，使得传统的管理制度越来越难以适应，从而促进了品牌经理制度的建立。

（2）企业合理化组织的需要。随着产品种类越来越多，企业内部的分工越来越细，部门结构特别是营销部门的组织结构越来越复杂。一些新的部门如产品计划、市场调研等不断成立，这些部门的从业人员也越来越多，部门之间的关系越来越错综复杂，营销主管协调各职能部门工作的难度也越来越大，增添了企业品牌管理的压力。众多的西方企业的管理层逐渐开始认识到用庞大和复杂的职能机构来管理品牌，虽然专业化人员都能出色地完成自己的本职工作，但由于他们缺乏对问题的全局考虑，因此难以从战略的高度规划品牌的发展。品牌经理制度的建立使企业能够集中一部分专业人员来全面负责各个品牌的发展，避免了职能部门之间的协调问题，并可通过他们在各个品牌之间分配企业的资源，保证资源的合理配置。

（3）企业竞争的需要。企业在市场上谋求发展就必须遵守市场规律。有人说，将来的市场版图就是按品牌版图的大小来划分的。那么，为了争取和维护在市场中的地位，现代企业正努力地将自己的品牌塑造成名牌并使之长久地活跃在市场中，这意味着对品牌的管理必须由专人负责，特别是一个企业拥有多种知名品牌时，传统的管理制度的确难以适应，而品牌经理制度恰恰能够胜任。

（4）企业抵御风险的需要。由品牌经理具体负责策划与产品或产品线有关的活动，具体分析市场需求、竞争对手和外部环境，明确界定“产品线”的成本销售收入和获利能力，采取正确的营销策略，消灭非盈利产品，在企业多品牌运营时，实现“一荣俱荣”，避免“一损俱损”，有效分散企业品牌经营的风险。

品牌经理制在几十年的发展过程中，经历了无数的成功，但是也暴露出了一系列的问题，其中以下面几点最为明显：

（1）为每个品牌分别做广告宣传，造成营销资源分散，费用开支较大。

（2）整体观念不强。在品牌经理制度下，各品牌经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的处境。

（3）部门冲突。品牌经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责，这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。

（4）多头领导。由于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令，例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于品牌经理。

（5）品牌众多，往往得不到消费者足够的注意力，难以建立品牌价值，形成不了强势品牌，易被竞争对手击破。面对同一消费群体的品牌，为争夺市场往往会导致互相“残杀”、“内部开战”，削弱企业的整体竞争力。

（6）多个品牌不同风格的出现，往往难以形成完整、统一、鲜明的企业形象。

（7）品牌管理制度要求各职能部门全面与市场接轨，以消费者为中心，敏捷地适应市场变化。做不到这一点，就难以支持品牌经理追求商业机会，极易给企业整体发展带来致命打击。对此，有关专家提醒中小企业不应盲目套用宝洁公司的这种品牌管理方法，认为“这种品牌管理方法需要较大资金支持，适合规模较大的企业运作，中小企业的品牌战略还应集中精力做一种品牌”。同时强调：“有较高知名度的大企业对于成熟品牌也要有忧患意识。宝洁的产品更新换代的速度值得许多国内企业学习，如果没有不断创新的意识，成熟品牌随着市场的变化也会走向衰落。”

在品牌管理的实践活动中，为了弥补品牌经理制的不足，使整个企业更加和谐地运作，出现了品牌整合管理方式。

品牌的整合管理意味着要大量减少企业的产品品牌吗？

三、品牌整合管理阶段

品牌整合是近年来出现的一种新的品牌管理方法，是指为了维持和提高竞争优势，企业把品牌管理的重点放在建立企业品牌（或产品品牌）上；明确企业品牌（或产品品牌）与其他品牌之间的管理，使他们能够互相支持。品牌整合的出现有其历史必然性：

（1）市场竞争的压力加大。随着技术尤其是信息技术的发展，企业所面临的外部环境发生了重大的变化。一方面，市场上竞争品牌的数量急剧增多，另一方面，渠道顾客通常只选择那些强势品牌的产品购买。这样，建立一个强有力的品牌体系变得刻不容缓。

（2）创建和维持品牌的费用昂贵。创建和维持品牌的费用越来越高，迫使企业集中于企业旗帜品牌，重点培育少数品牌。培育企业旗帜品牌，是企业在现代市场经济条件下取得竞争优势的有力手段。

（3）顾客不仅关注产品本身，而且关心提供产品的企业。从顾客角度看，企业旗帜品牌是顾客购买信心的重要来源；从企业角度看，旗帜品牌最能体现企业文化的精髓，是企业培养忠诚顾客，与顾客建立长期关系的纽带。

（4）品牌家族需要协同作战与有序发展。品牌是使整个营销传播过程联系在一起的黏合剂，只有通过重点创建企业旗帜品牌，适当建立起企业旗帜品牌与产品品牌之间的联系，才有利于企业品牌家族形成共同的目标和战略。

1987年，宝洁公司为了减少企业内部各个品牌之间的竞争，加强与势力日益壮大的零售商之间的关系，在其品牌管理结构中增加了产品类别经理，由他们管理同类产品品牌，以使得同类产品中各个品牌所做的营销努力能够互相配合。在此之后，宝洁又在1991～1994年的4年间取消了公司大约1/4的品牌。在美国市场，仅仅护发这一类的产品，其拥有的品牌数量就比20年前减少了一半。又如，在1990年，3M公司在美国《财富》杂志的世界五百强企业排名中名列29位，在全球范围内出售60 000种以上的产品，但是市场调查发现，仅仅只有25%的人知道3M。经过分析，公司发现造成公司知名度如此低下的重要原因是公司的品牌策略不当：公司的1 500种品牌中，每一种都只得到公司很少的财务支持，而且所有的产品中都看不到3M的名字。鉴于这种情况，3M公司的营销部门决定今后基本不再推出新的品牌，而且现有的很多产品品牌也将取消；此外还要在剩余的产品品牌之前冠以3M的企业品牌标志。

品牌的整合管理包括两层含义：首先是树立公司的企业品牌；其次是在企业品牌与产品品牌之间建立其良好的联系，使之互相支持，相互促进。具体来讲，品牌整合包括以下几个具体的层面：

（1）品牌整合是要把企业由高层管理者从战略的高度对品牌进行管理，而不是像以往那样，将品牌交由处于较低层次的品牌经理进行分散管理；

（2）品牌整合是要把企业内部众多的品牌——从高层的企业品牌到底层的产品子品牌相互关联起来，使他们能够互相支持，成为一个有机的整体，而不是处于各自为战的状态；

（3）在企业拥有众多的品牌中，将更多的资源投向企业品牌的建设，减少独立品牌的数量，以保证整个品牌体系能够有一个统一的形象，以同一种声音来说话；

（4）建立企业品牌的关键就是使企业品牌能够代表品牌的实质，并且这种品牌实质能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的相关利益人，如：股东、员工、代理商、经理人、消费者等等，获得他们的认同和支持。

如果整体地看品牌管理的发展过程，大家应该不难看出，这是一个从分散到整合的发展过程。企业要发展，要适应市场发展的规律，就要适时地调整自己的品牌管理方式，以上几种不同的品牌管理方式的产生和发展都是与市场的发展和全球经济的发展密切相关的。