建立传媒国际同盟

二、建立传媒国际同盟

传媒业正在经历这样一场大的转型：从单一的国内市场开始转向国际市场。在传媒市场全球化的背后，好几只无形的手都在推动其发展。其中最明显的一点就是传播技术。技术的发展使我们能够更快、更好地将娱乐和资讯传递给受众，从而也使传媒业成为风险资金追逐的对象，这也是传媒实现全球扩张所必需的。同样，由于技术的发展，各国相继修改了现有的传媒政策。公共、私有的传媒企业越来越多，这也刺激了传媒市场的全球化及全球战略同盟的形成。下面，从一些传媒集团巨头在海外的扩张情况来看看传媒产业在世界范围内的分工情况。

第一，出售品牌。由于传媒产业具有不同于其他产业的文化特性，一般在进入其他国家和地区的时候容易碰到较大的壁垒。因此，这些传媒集团在进行国际营销的时候，往往采用一种相对比较简单的形式就是许可合同营销。许证方与国外受证方达成协议，向受证方提供生产制造技术的使用权、商标使用权、专利使用权、商业秘密或者其他有价值的项目，从而获取费用收入或提成。这样的做法对于许证方而言，不用冒太大的风险就可以打入外国市场，受证方则不必从零开始，即可获得成熟的技术、生产名牌的产品或使用名牌的商标。美国迪斯尼与海虹控股的合作就属于这种方式。根据海虹控股和迪斯尼互联网集团达成的协议，双方将共同开发中国互联网市场。海虹将独家经营迪斯尼中文网站Disney.com.cn以及迪斯尼网上收费频道BLAST的内容。在合作期间内，迪斯尼公司向海虹提供境外广告客户及赞助商资源，而海虹支付给迪斯尼公司一定的内容使用费，双方对信息收入和广告收入另行分成。

第二，出口管理经营模式。如果传媒集团直接出口它的内容，往往会遭到一些地区大众的反感。因此，单靠内容难以直接打入一些国家的传媒市场，这时候就必须在经营与管理上另辟蹊径。默多克当年进军英国时就非常聪明地避开了内容方面的正面交火。当新闻集团收购英国的顶尖报纸《泰晤士报》的时候，《泰晤士报》仍然继续保持着严肃报纸的特色，只是经营状况时好时坏，此后，他在英国报业市场发起了价格战，把《泰晤士报》从45便士降到30便士，该价格不仅远远低于成本，甚至远远低于英国报业经营者传统的定价底线。此时英国的其他报纸眼看着市场份额被《泰晤士报》抢占，却又不愿意或者无力做出同样的牺牲，只能维持价格不变。经过了短短9个月，《泰晤士报》的销售量发生了极大的变化，由355 000份上升到518 000份。默多克的降价策略不仅改善了《泰晤士报》的经营状况，而且使《泰晤士报》获得了众多的受众，赢得了市场，默多克从此也在英国报业中站稳了脚跟。

第三，出口资本。资本的直接出口可能是各种形式的企业合并中最轻松省事的一种。这就仿佛股民在股市中选择股票，他们只需要投入资金，而并不会进一步对公司产生经营等方面的影响。一些传媒集团在选择并购目标的时候也会如此考虑。它们看好一些“绩优股”，知道它们的投资会给自己带来收益，而且并不需要自己的参与。例如维亚康姆并购MTV、VN1和儿童频道。当时的MTV已取得成功并开始盈利，维亚康姆的执行总裁雷石东从MTV的最初发展态势看到了它以后一定会大有作为，于是将MTV从华纳传讯（Warner Communications）中买断并收归旗下，并购后基本上维持原班人马。

从以上列举的三个模式中，可以窥见目前传媒产业在国际范围内的分工情况：这些传媒巨头从原先出口传媒产品，包括电视节目、音乐录影带、电影等等，渐渐转向更深层的软资产出口，包括出口自己的品牌经营权或者品牌商标，而并不是直接出口产品。毕竟文化产品中的语言障碍并不那么容易攻破，因此当地产品还是具有很大的竞争力。另外，这些传媒巨头有时候还直接输出资本，在其他地区直接投资兴办自己的产业实体。但是它们的雇员分为两种情况：一种是它们对企业提供高层管理人员，按照自己的模式进行管理。第二种是启用当地的管理人员，因为这些人往往对当地市场更为熟悉，只不过要经过公司的海外培训等，通过这样，使得这些传媒巨头在当地也很具竞争力。特别是在后一种情况下，这些传媒巨头本身只提供资本，并且从资本带来的利益中提取绝大部分收益。传媒业建立全球性的国际同盟使得同盟方降低了贸易壁垒，使外国传媒企业的功能得到更好的发挥。

建立国际同盟的第二个作用就是实现风险共担、成本降低。这样的例子很多，如电影拍摄中的国际合作、传媒集团跨国主题公园的建立等等。因为绝大部分的传媒内容产品是“公共产品”，所以结盟正是实现产品的规模经济从而降低成本的有效途径。国际结盟还可以避免竞争。一般可以通过增加市场控制力、减少竞争者、以各种方式维持市场统治地位等等方法来减少竞争压力，如泰国报业公司和美国道·琼斯建立了一家合资企业，这两家企业一下子就成了泰国财经新闻界的老大。新闻集团通过外部购买的方式控制了亚太市场很多竞争者，这也是减少竞争策略的有效运用。

最后，建立国际同盟还能有效地降低不确定性，包括对当地熟悉程度的不确定性、技术上的不确定性、产品标准的不确定性等等。如美国在线（AOL）在海外无线市场上的投资就可以归为在新兴产品市场上降低不确定性的行为。由于传媒产品高度依赖于各个国家的文化风俗和各个市场已有的传媒结构，因此，对于一个不了解这一地区的企业来说，实行国际同盟是减少不确定性的有效策略。

现在传媒巨头之间已经不仅仅是竞争关系了，它们之间越来越相互依赖，形成一种战略同盟的关系。那么，到底是什么内外因真正地影响着一个企业在国际传媒市场上的参与策略、尤其是同盟战略呢？有文章通过趋势分析，归纳出了一些影响同盟趋势的因素。首先，传媒企业一般都比较喜欢能和自身资源互补的企业，这是一种天性。其次，生产相关产品的企业也普遍受到传媒企业的欢迎，因为这样的合作有利于内容创新，保有原来的营销技巧和产品份额。此外，文化认同感和法律环境的熟悉程度也是至关重要的，所以传媒企业更倾向于开发具有相关产品、相关语言、相关地域的市场，这样可以利用本土已有的知识和各种关系^[7]。

阅读资料：美国《国家地理》杂志品牌扩张向海外输出版权^[8]

国家地理学会向市场提供的产品有以下几类：图书、期刊、图片库、教育产品、地图、电视节目、网站和CD-ROM等电子产品，以及日用品和印刷出版物。所有这些产品都接受《国家地理》杂志的品牌辐射，以《国家地理》杂志为核心，向其他国家地理产品进行全面延伸。

为拓宽市场以增加销售额，美国《国家地理》杂志走国际化发展道路，采取品牌扩张策略，向海外输出版权。《国家地理》杂志创刊之初，当时的读者只有该学会的165名会员，而且，在很长的一段时间内，只是使用英语在美国本土出版。以后，国家地理学会意识到品牌进行海外扩张的重要性，于是在巩固美国本土发行量的基础上积极对外延伸，发行了许多国际化的“本地文版”。1995年，美国《国家地理》杂志在日本落地，出版发行了该杂志的日文版。这是《国家地理》杂志第一个本地文版，为其海外扩张策略铺平了道路。时至今日，该杂志用包括英语在内的20多种语言出版，其影响已从美国本土延伸到了全世界60多个国家和地区。

此外，除《国家地理》杂志本身外，国家地理学会创办的子刊也进入其他国家的传媒市场。例如，在西班牙，旅行类杂志市场竞争原本极为激烈，可一当杂志封面上出现“国家地理”字样，立刻让《国家地理·旅行家》从同类杂志竞争中轻松胜出，成为该国最成功的旅游杂志。同时，《国家地理·旅行家》向以色列市场进军，还与赫斯特、IDG两家公司合作，授权中国《时尚》杂志社出版了《时尚旅游》。

可以认为，美国国家地理学会品牌扩张策略相当成功。如2003年2月，学会在匈牙利创刊了《国家地理·匈牙利版》，两周之内首版12万册，其中90%由报刊亭销售。除日文版属于合资出版，其他的本地版大多授权某个合伙人出版，充分利用了当地的办刊经验、基础设施和内容资源，许多合伙人还被授权出版带有“国家地理”字样的其他品牌产品。起初，美国《国家地理》杂志的决策是，让所有本地版保留本土英文版大部分原有内容，因此，在同样的出版时间内，泰国、丹麦、葡萄牙等国的读者可以获取与英文版相同的信息。后来，该杂志决策层调整了品牌扩张和出版发行思路，认为应该对杂志英文版的内容进行选择，以满足当地消费者的口味和该国市场的需求。这样一来，美国《国家地理》杂志在海外各国的本地版中分配了大约5%—10%的内容由该国编辑班子自己组织采写，插入当地的一些新闻消息、观点和看法。此外，经与《国家地理》协商，各国本地版的封面也可以与原版有所不同。

思考：

美国《国家地理》杂志是如何实施全球性的杂志品牌战略的？