中国传媒产业的组织结构

三、中国传媒产业的组织结构^[11]

中国所处政治、经济、文化以及社会传统等点、线、面，共同组合成为传媒生态圈的外部环境，而中国传媒本身的内部组织结构则在这一生态圈中栖息。

1.现行传媒组织结构特点分析

从新中国建立到党的十一届三中全会，我国延续30年的传媒组织结构为：

上述传媒组织架构清楚地表明，中国传媒处于中国共产党的绝对领导之下，由党委或编委会（社委会）集体领导，社长、总编则是党委领导下的社长负责制或总编负责体制下的法人代表，由他们负责指挥领导采编、经营与管理各业务部门的工作，秘书长起助理与协调社长、总编的作用。

随着市场经济的发展，中国经济体制、政治体制和业内改革力度的加强，各传媒逐渐将经营部分与采编操作相剥离，根据自身的运行方式采取相应的局部突破，出现一些合资和股份制的媒体，大体组织结构如下：

随着传媒产业的发展，媒体集团化与经营细分特色化水平的提高，中国传媒的组织结构大体呈现如下特点：

（1）媒体的组织结构表现出多样化的趋势。有全球性的媒体机构，有各类广播影视集团、报业集团、出版集团与发行集团，还有一些规模小的行业性媒体机构，它们的组织结构各有其独特性。

（2）随着传媒业社会化程度的提高，广播电视传媒表现出坚定的制作与播出分离的特点，平面媒体表现出采写与发行、广告经营剥离的特点。这种产业化的趋势使得广告业、媒体节目（栏目）制作等能“创收”、有盈利点的部门迅速发展，这强烈地冲击着原有媒体的组织结构形式，使得原有注重宣传、社会整合功能的传媒简化了组织机构，由以宣传为中心轴铺设组织结构，向以资本运营为中心轴转变，即经营部门力量加强，而宣传部门功能相对萎缩。

传媒产业化经营使得其组织结构的转变，可从传媒业发达的美国传媒组织结构中分析可知。

代表性美国广播电台的组织结构如下：

代表性美国电视台的组织结构如下^[12]：

代表性美国报社的组织结构如下^[13]：

代表性美国广播电视集团的组织结构如下^[14]：

从结构图中可以看出，集团总裁位于整个组织结构命令链（chain of command）的最高层，他的权威能够通过一定的控制跨度（span of control），在分工明确的部门里得到相应的发挥。这是一种股东控制模式。

而在中国传媒的组织结构中，中共中央或地方党委宣传部门处于命令链的最高层，其权威通过一定的控制跨度，在以宣传为分工标准的流程里行使职能，是一种以政府控制模式。

明显可见，中国传媒多年以来的组织目标是以宣传为主，忽略传媒的资本经营，这就导致随着传媒产业的发展，其组织结构与组织目标间的不适应与冲突，是一种以国家行政机构方式的组织结构，显然不能适应传媒发展的需求。

再者，中国传媒多年以来的组织结构控制跨度宽，机构庞杂、分工不明确，部门重复建设，职权、职能不清，界限模糊。这就造成管理成本高，效率低下，资源浪费现象严重。

更为突出的局面是，这种组织结构中决策权集中于党的宣传部门，基层部门自主权力相对弱，参与程度低，因而传媒人的工作积极性难以充分发挥。这种组织结构适应性与灵活性差，难以适应市场经济发展的需要，特别是经营薄弱。这严重阻碍了中国传媒产业的集团化、产业化发展的步伐。

2.战略下重塑的中国传媒组织结构

（1）战略分析基点。

中国传媒产业横跨信息服务业与文化产业，具有经济组织与公共事业组织双重属性。其对中国经济制度和政治制度的敏感性强，且受影响程度高，这就决定了中国传媒产业必须在战略发展的条件下寻求行之有效的组织流程，找寻出一条适应中国特殊背景的独特组织轨迹。

考虑到这种适应性，就是要求在设计组织流程时能明确大体的方向，这样才能在实施过程中随时根据变化的情况作动态调整；再者，在做设计时，要充分考虑到人的因素，关注到人的潜能开发，在用人、授权以及激励方面探索一条行之有效的途径。这正如著名经济学家凯恩斯所认为的，经济学是一门有关手段而不是目的的科学，其宗旨在于解决“经济问题”，以便人类能够“明智、惬意和富足地”生活^[15]。

在考虑到传媒组织结构合理化的同时，必须将这一设计放入传媒产业的整体竞争与协调发展氛围中考虑。传媒集团的总体发展多是依靠购并与结盟来寻求扩张，而具体的传媒机构则是在不断创新与寻求支持中向前迈进。要采取多角度观察、分析，用一种战略的眼光才能看得高、看得远、看得透、看得清。

用一种战略的眼光去看待问题，实际上也就是将眼光放到传媒组织的外部环境中，关注那些会对传媒的组织活动和绩效产生或显或潜的外在力量因素。

当代形势发展迅速，外部环境充满着许多不确定性，特别是中国转型期的复杂性更高。这可借用二维矩阵模型来表示。该矩阵分为四个单元，单元1所代表的是最小的环境不确定性；单元4代表最高的环境不确定性。管理对组织成果的影响作用在单元1中最大；在单元4中最小^[16]。

环境不确定矩阵

各种环境的不确定性直接影响着组织的成败，在战略管理下思考问题就是要将这些不确定性降至最低程度。企业战略规范着组织结构的形式，组织结构反过来也抑制着战略的实施。企业战略确定着企业发展的一系列目标、方针、政策，但只有与之合适的组织结构才能使战略得到实际的贯彻和实施。不同的战略发展应有不同的组织结构^[17]。

（2）中国传媒组织流程的重塑。

如上所述，中国传媒产业的组织流程是一个非常复杂的问题，触及中国政治、经济、文化等方方面面。而且，与其他产业不同的是，其同时具备社会整合功能与资本运营功能，有着自身的独特性。

中国传媒企业的产权由国家代表全体人民所有，所有权完全属于国有。传媒企业是党和政府的宣传机构，即党和政府的喉舌，媒体至今仍定位在“事业单位，企业化管理”，不是真正的企业，政府明确规定不允许社会资本和境外资本注入媒体，不实行股份制，也不能直接改制上市。在20世纪80年代之前，新闻单位的经费多由政府直接拨款。目前，部分入不敷出的新闻单位仍由地方政府拨款，保证其正常运作，而大部分传媒企业已不再需要政府的财政支援，完全依靠广告收入和其他经营收入。

因而，中国传媒企业实行的是多头管理、行业所属、部门所有、条块分割的四级办报办台体制。从国家级讲，党的中央宣传部门负责宣传内容和舆论导向，新闻出版总署负责报刊和音像图书的出版管理，广电总局负责广播电影电视事业的管理，教育部负责教育电视管理，外宣办（国务院新闻办）负责对外宣传和互联网宣传管理，文化部负责文化艺术娱乐业管理，信息产业部、国家工商行政管理局等负责相关产业的行政管理。省、地、县也大致参照上述模式按行政区划多头管理，并明文或非明文规定不准异地办报办台，广播台不准办电视台，电视台不准办广播台，报纸、通讯社不准办广播台、电视台。

在这种体制下，中国媒体的核心领导由行政权力任命，政府通过其主管部门任命报纸、电台、电视台的主要领导，台长、社长或总编辑负责传媒的日常运作，决定新闻传媒的方针，负责财政拨款。报社编辑委员会是报社各项事务的最高决策机构，全面领导和监督报社编辑部门、经营部门和行政后勤部门的工作，总编辑负责召集编委会会议，具体组织实施编委会的决策，主持报社的日常事务。通常，总编辑是由党的各级组织部门委派的，由党委授权管理同级党的机关报的编辑出版业务。

在战略性地考虑中国传媒组织流程的设置时，还应考虑传媒目前产权和股权结构的关系。

随着市场经济的迅速发展，特别是媒体朝集团化、规模化发展，为寻求产业扩张和资产重组而进入资本市场筹资融资时，媒体产权不清成为媒体发展的现实问题。作为传媒集团资产所有者的国家和作为经营者的传媒集团法人，两者的权利和义务关系并不明确，因此，国家和政府对传媒资产的监管制度无法建立。此外，在传媒集团发展过程中，如果集团主体（主报）同国家之间的产权关系不明晰，还会带来集团同其下属子公司、经济实体之间产权关系的不清晰，导致双方权利与义务不明。产权不清，就难以形成一个统一的传媒市场体系，传媒产权也就无法正常流动，更无法通过资本运营实现传媒业资产的优化配置、产权重组和集团发展。

与此同时，中国传媒在组建传媒集团后，传媒发展的投资风险加大，因为在国家和集团之间的责任权利没有明确界定，会带来一系列的问题。比如，集团的决策失误，造成国有资产流失，责任将无法认定。因为，决策者既是经营者，又是资产所有者的代表。也就是说，由于没有明确的产权主体界定，对于传媒经营者而言，经营决策失误不需要承担什么责任，传媒集团资产的增减只会影响个人职务的升迁。而对所有者（国家）来说，如果经营者决策失误，需要由国家承担全部资产损失。

在许多传媒上市公司中，国家拥有高度集中的股权，是最大的控股股东。股权过于集中导致的问题有：国有股股东操纵公司的一切，董事、监事全由国有股股东一人委派，公司机构间无法形成制约关系。有的大股东自恃股份比重高，决策只从自身利益考虑，无视少数股东的权益。

从以上分析可以看出，国有传媒企业目前尚未完全改造为股份公司，尚未建立完善的现代企业制度。在中国目前的传媒管理体制下，传媒集团属于事业单位。从其性质和社会功能上说，事业单位是一种非营利机构。按照经济学的理解，非营利机构是不以营利为目的、向社会提供产品或服务的组织。但传媒是介于政府组织、营利机构之间的一种社会组织，专门提供那些不能由企业及政府充分提供的产品或社会服务。

在经营目标上，营利性企业集团的直接目标是通过所有权的安排形成有效的激励监督机制和企业家的选择机制，其最终目标是在控制风险的前提下实现股东利润最大化。而作为非营利机构的传媒集团，在追求经济效益的同时必须兼顾社会效益。由于中国新闻事业的性质，中国传媒集团的市场角色有其特殊之处，那便是它首先要以社会效益为重，而不能把经济效益放在第一位。企业可任选市场、任选产品，可以按照自身情况选择主导产品更新，而传媒集团在媒体主业的经营上是受一定限制的，无法像一般企业那样可以在全球范围内寻找市场或随时推出新产品。

以上是对我国传媒实际情况的剖析，在结合参考国外传媒集团公司的组织结构经验的基础上，在一种战略层面上，中国传媒集团应设置以社委会、监事会、编委会、经理会为基本框架的组织结构，实行决策层、管理层（包括采编和经营）、监督层相互制约的领导体制。具体而言，就是上级主管部门以及出资方委派代表参加社委会，社委会下设经理会和编委会，分别由总经理和总编辑负责，集团的经营活动和新闻编辑出版分开。社委会由国家和有关投资方委派，代表履行所有者的权利，决定集团的发展战略等重大问题。经理会作为经营管理机构，对社委会负责，依照法律规定的职权和社委会授权，决定集团经营活动；编委会负责新闻的编辑出版，保证内容质量。监事会作为集团的监督机构，由国家委派代表和集团职工代表组成，对集团的编辑出版和经营管理进行有效监督。监事长和监事会成员不应在传媒集团内担任行政职务。要保证1/3的监事由职工代表大会选举产生，为职工负责。在可能的情况下，社委会可用高薪聘请专业人士充当外部监事。

上述传媒的组织结构应该说是建立在六个关键性因素基础上的结果。这六个因素是：工作专门化（work specialization）、部门化（departmentalization）、命令链（chain of command）、控制跨度（span of control）、集权与分权（centralization ＆decentralization）、正规化（formalization）^[18]。原先的传媒组织结构是一种集权性的决策机构，具有严格的层级关系，职责固定，是高度正规化的宣传机构，而上述思路下的组织结构，是形成一种低度正规化下的分权决策，彼此间合作，有效的有机形决策机构^[19]。

阅读资料：传媒的组织结构与战略规划^[20]

现代的传媒产业处在不断发展变化的环境之中，规模扩大、人员充实、技术更新都会对媒体产生组织变革的要求。新职位的出现或职员规模的扩大，需要设立新的部门和新型的层级关系，组织结构的变革因此而产生。处于发展中不同阶段的媒体，需要不同的组织结构来适应阶段性诉求，来提升竞争能力，赢取发展空间。管理学大师钱德勒认为，公司发展的初级阶段适合选择集权式的直线——职能型组织结构。随着外部环境的变化，公司有可能发展其业务活动，从而选择更加复杂、更具灵活性的组织结构，如事业部制或矩阵式的组织结构来适应正在扩大的市场。这一观点同样适应于传媒业组织结构的变革轨迹。

例如，在直线职能型组织结构的报社中，其管理层带有强烈的行政机关色彩，最高决策者，即社委办任命的编委会统率各编辑部门和行政部门的工作；而各职能部门相对应党和政府的宣传需要而设定，如总编室、文艺部、记者部、广告部等等，通常还设立秘书处来协调各部、处之间的关系。

图1　直线——职能型组织结构

随着传媒业的内部及外部环境都发生了根本的变化，传媒业开始进行多元经营，这样单一的、集权的组织结构阻碍了传媒业的发展，因此部分媒体寻求变革，选择了事业部制的组织结构。事业部制是顺应企业规模的扩大，业务活动的日趋复杂的需要而产生的。事业部制组织结构是以企业总部与中层管理者之间的分权为特征的一种组织结构。实行这种结构的关键，是把企业划分成若干相对独立的事业部，使其成为独立核算、自负盈亏的利润中心。总部进行战略决策，事业部进行运作决策。例如，1996年，哈尔滨日报报业成立集团，下辖五报一刊一社，同时积极开展多元化经营，下属企业近20家，涉及电度表、寻呼台、出租车、计算机、电脑平面设计、进出口等多种领域。各个事业部必须能够机动、灵活地对于市场环境做出反应，事业部型组织结构适合此类报业集团的发展。

图2　哈尔滨日报报业集团组织结构图

随着传媒集团的发展，传媒集团规模不断扩大，部门之间的信息、资源如果不能够达到互通和共享时，某些成本会重复支出，整个集团的决策和运行成本就会增高。矩阵式结构是传媒集团发展到一定阶段和规模时的必然选择。矩阵式结构注重多元效果，当职能式、事业部制横向联系不通畅，或者当环境一方面要求专业知识，另一方面又要求每个职能部门能根据环境做出快速反应时，此结构是最佳选择。矩阵式结构基本框架如图3所示，每个事业部视为电视台一个频道或是报业集团的子报、子刊。

综观我国目前的传媒集团，真正实现矩阵组织管理的不多，但是从传媒集团的发展来看，跨媒体、跨领域的发展日益明显，集团子媒体、多元化经营逐渐增多，必须增强各个部门之间的关联性，强调横向沟通和紧密配合。南方日报报业集团是实践矩形组织结构的成功者，通过对集团整体及每个子报的组织变革，使得各个事业部在保持相对独立的同时，加强了沟通和联系，整合了集团资源，将集团运营置于整体性经营框架之内，比如在人员的调配、广告经营、内容共享方面都采取整合沟通方式，其集团所属《南方人物周刊》、《新京报》在创刊时的人员配置及内容使用上都体现了整合沟通的思想。

图3　媒体的矩阵式组织结构

思考：

传媒组织结构设计与传媒战略发展之间有何关联？