媒介产业集团内部结构

四、媒介产业集团内部结构

媒介集团和其他行业集团内部结构基本上是相似的，它包括组织结构、业务结构、收入结构、资本结构等。而中国媒介集团的收入结构比较单一，基本上是依靠广告收入，下面着重分析其组织结构、业务结构和资本结构。

（一）组织结构

我国媒介产业集团的核心领导由行政权力机构任命，现在，虽然也逐渐向市场化运作的模式靠拢，但是，在组织结构方面还存在着许多缺陷，这些缺陷主要如:

其一，媒介集团管理者激励机制的欠缺。由于传统经济体制的影响和我国干部管理体制方面的弊端，在任命媒介产业集团管理者时，仍习惯于按行政方式选聘主要领导成员，全部由政府组织人事部门直接任命和委派，而不会单凭业务等硬性指标选拔。这种缺乏激励机制的后果是难以形成优胜劣汰的机制，媒介集团的管理者大多具有一定的行政级别，拥有一定的权力，但在业务发展中，尽管所有者对业务发展没有决定权，但却有否定权，所以管理者也不得不受制于所有者的意愿。实践证明，在市场经济条件下，媒介产业的经营与管理者是通过市场形成的，不是政府委派出来的。如果媒介产业集团的管理者是由政府任命的，而不是资产所有者选择的，而政府只有选择媒介产业集团管理者，不对媒介产业集团承担责任，他们没有动力去发现和任命有能力的人当管理者，而管理者的业绩又常常同管理者付出的劳动不挂钩。这样一来就造成了媒介产业集团内部人事结构的恶性循环。

其二，管理者的自利行为。在国有独资的单一产权结构下，由于国有媒介集团的所有权缺位，加上激励机制薄弱，使管理层容易出现内部人的自利行为。这主要表现为管理层对集团发展、经营和分配等经济活动进行重大决策时，出现个人独断现象；经营行为短期化；过分的在职消费以及工资、奖金等收入增长过快，侵蚀利润等。这也是中国产业集团的通病，此外，管理层还利用政府行政上的超强控制推脱责任，把经营性亏损和政策性亏损混为一体，将经营性亏损推脱为政策性亏损，由此转嫁自己的风险。

其三，制约和监管机制弱化。中国有些产业集团已经上市，媒介上市公司虽然在公司治理结构形式上设立了董事会、监事会、股东大会等机构，但就公司治理结构实质而言，还存在诸多有待解决的问题。多数媒介上市公司的高级管理人员的选任基本上由地方宣传部（委）决定，董事会只是在形式上具有聘任或解聘的权利；此外，媒介上市公司的经营和管理具有较强的专业性，有些董事会成员是非业内人士，没有能力对媒介集团的经营和管理过程提出合理建议，这也影响了董事会决策的独立性和科学性。

结合我国媒介经营的实际情况，参考国外媒介集团公司的治理经验，媒介集团应设置以社委会、监事会、编委会、经理会为基本框架的组织结构，实行决策层、管理层（包括采编和经营）、监督层相互制约的领导体制。

（二）业务结构

西方发达国家的媒介产业集团已经很少有由单一的媒介种类构成。以美国时代—华纳集团为例，这个全球性的媒介集团出版64种平面媒介，拥有2.68亿读者，旗下时代华纳贸易公司拥有两个出版社和书刊直邮服务；WB Television Network公司经营着16座电视广播站，拥有全美电视用户的25%；时代—华纳有线系统公司拥有有线用户1280万个，是美国最大的有线电视网，控制了全美最大的100个市场中的22个；华纳兄弟国际电视公司向175个国家的电视台发行40种语言、4万个小时的电视节目及部分电影节目；华纳兄弟国际影院公司在多个国家拥有1000多个电影院；华纳兄弟旗下的影音资料馆The WestWing拥有6500部电影、3.2万个电视节目及1.35万个动画节目，美国在线（AOL）拥有2800万顾客；华纳音乐集团是全球最大的音乐内容及产品提供商之一。从时代—华纳的例子不难看出，多元化经营是一个真正意义上的媒介产业集团应该具有的特点。

中国媒介产业集团已经意识到多种经营的重要性，而且在形式上也开展了多种经营，也取得了一定的成效，但是占媒介产业集团主流的业务仍然是传统性质的业务，基本上还是以报纸、广播、电视为主，而业务结构的单一化直接导致了收入结构的单一化，那就是收入全面依靠广告，这并不是一个成熟媒介产业集团的表现。中国的媒介产业集团在多元化经营方面存有误区，那就是喜欢盲目上马，没有经过充分的论证就进行投资，结果导致投资的失误。媒介产业集团应该在理性地分析自己的长处之后，根据自己的优势确定经营项目，才能使自身的业务结构更加科学化和理性化，从而形成合理的业务结构。

（三）资本结构

我国的媒介产业要在短时间内做强做大，就需要大量资本的投入。实施资本运营无疑是最佳手段。我国的媒介产业集团在资本结构构成方面主要有以下三种形式，即组建股份公司或者参股共建、上市融资、资金借贷。

不管媒介集团选择怎样的资本结构形式，都应该注意规避风险，特别是资本结构、股权结构上的风险也应引起重视。实际情况往往是大型综合性媒介产业集团在内部资源的整合利用和收入来源上都存在过分倚重于某一块业务的现象（比如广告），一旦这块业务由于多种原因出现盈利下降，将极大影响整个集团的运营，特别是对于高度一体化的媒介产业集团而言，只要其中某个薄弱环节出了问题，而集团本身又存在制度或结构的缺陷时，这就可能给整个集团造成致命的打击。