健全社工考核激励机制

社会工作是实现社会治理的重要手段，在推进基层治理工作过程中，社会工作的发展、社会工作人才队伍的建设占有重要地位。党的十八届三中全会做出了“推进国家治理体系和治理能力现代化”“创新社会治理体制”的重大决策，对社会治理、公共服务、社区建设提出了一系列新要求，而如何加强社工队伍建设，激发社工队伍内驱力，无疑是改善社会治理方式、激发社区活力的一项重要工作。近年来，凯旋街道以问题为导向，通过政策打底、硬件改造、创新服务、工资改革等举措，打造“全科受理、全能服务”的“全科社工”队伍，通过推行“级差薪酬”改革，建立“量效考核、多劳多得”的分配考核新机制，有效提高了社工队伍的能力和素质，激发了社工的行动内驱力。

一、健全社工考核激励机制的主要做法

（一）打造“全科知晓、全能服务”的“全科社工”

当前，社工队伍建设中普遍存在一些问题，主要表现为：一是社区分工过细，“上面千条线，下面一根针”，社工日常忙于行政事务，工作内容行政化；二是社工的工作以条为主，单线服务，每个社工只负责本条线的工作，对其他条线的工作难以胜任，服务技能单一化，倘若居民遇到的困难涉及多个部门，则需分别找各条线的社工，工作效率低下；三是社工习惯于坐等居民上门求助，缺乏主动走访，深入了解居民的实际需求，服务效果表面化。对此，凯旋街道通过探索“全科社工”培养模式，形成“一人多岗、一专多能”的社工培养链，打造一支“全科知晓、全能服务”的全科社工队伍，进一步提升社区服务效能。

1.完善全科社工考核体系

掌握全面扎实的知识体系，是培养全科社工的基础。为改善社工专业化程度不高、专业技能单一的不足，改变社工服务技能单一化的现状，2013年6月街道创新社工培养方式，借助智能化考试平台，推行“社区工作者政策通关行”测试。街道社会事务科从社区工作的实际需求出发，结合社工岗位特点及工作内容精心设计，将党群建设、帮扶救助、就业服务、社会保障、人口计生、城市管理、综合治理七条主线的业务知识点转化为七门考试项目1600道条线试题库，社工需要先通过本职条线的测试，成绩达到90分以上视作过关，然后方可参与其他条线的通关测试，七条主线测试全部通过的社工则被评定为“全科社工”。“全科社工”考试内容横向覆盖，考核方法纵向递进，形成立体化的考核体系。2014年，街道对题库进行了补充更新，并在原有七条主线测试的基础上增加了“辅线综合”测试，社工要通过八关的考试，才能取得“全科社工”的评定资格。政策通关考试的推行极大地激发了社工的学习积极性，在凯旋街道掀起“比学赶超”的热潮，社工的专业素质与工作能力都得到极大的提升，为培养“全科社工”奠定了坚实基础。在政策通关考试已经取得良好成效的基础上，凯旋街道的党政领导进一步认识到“掌握民情才是社区工作开展的基础”。因此，针对部分社工熟悉政策与业务知识，但对实际民情掌握不全不深的现状，凯旋街道于2016年进一步完善“全科社工”的评定要求，开展社工“民情通关行”活动，促使社工勤走访以掌握民情。

“民情通关行”活动方案

(1）住户划分等级。“民情通关行”首先将社区住户划分为A，B，C三个等级。A类人员，即社区内重点人员，包括独居、孤寡、空巢的高龄老人，残疾人(一级、二级精残、无监护人、近期处于发病期），困难人群(市区两级困难家庭、失独家庭、特殊困难户）以及重点人群(上访、矫正、邪教、易激化人员），他们的需求情况要求所有社工必须全员掌握。B类人员，即网格内重点人员，包括高龄老人、残疾人、企退人员、失业人员、就业困难人员、育龄妇女、未成年人。C类人员，即网格剩余人员，除A，B类外的其他住户。

(2）民情分类掌握。“民情通关行”对社工民情掌握情况的考核要求：A类人员全员掌握，B类、C类人员网格员全员掌握，对三类人员须做到“四必访六到位”。“四必访六到位”中的“四必访”即困难人群必访，独居、孤寡、空巢高龄老人必访，困难人群必访，重点人群必访；“六到位”是指民情联系到位、状况排查到位、政策落实到位、管控帮教到位、网格服务到位、安全防范到位。

(3）通关体现能力。“民情通关行”通关设置共有3关，能够顺利通关真正体现了社工对社区民情掌握的广度和深度。

第一关：A类住户“社区全员全知晓”。考试方式：笔试+碎片信息抽答。笔试题卷面为80分，碎片信息抽答题为20分，总分为两项相加，达90分以上者视为通过，进入下一关。不达标者进行补考，补考不合格者停职走访网格，走访期间只发放基本工资。

第二关：B类住户“网格社工必了解”。考试方式：现场抽答。由街道领导带队，分东、西两片到社区进行现场抽题，每网格抽10户，满分100分，达90分以上者视为通过，不达标者进行补考，补考不合格者停职走访网格，走访期间只发放基本工资。

第三关：“全员信息大比武”。考试方式：住户信息题+情景模拟题。现场在每个社区随机抽取3名社工参加比赛，第一轮为必答题，内容为随机抽取参赛社区网格信息，进行现场作答；第二轮为抢答题，内容为社区情景模拟。第一轮每社区回答6题，每题10分，抢答题每题20分，总成绩为两轮总分相加。

(4）考核形成激励。“民情通关行”设团体奖和个人奖两大类。团体奖设一等奖3名、二等奖3名、三等奖3名，名次根据每位社工个人成绩累积计算。个人奖则是对一次性通过前两关的网格社工授予“通关能手”称号，给予一定奖励。

2.培养全能服务能力

近年来，凯旋街道持续实施社区工作者素质工程，通过强化教育培训、督导互助、轮岗交流等多种途径，提高社工的全能服务能力。

一是强化教育培训。分层次、有针对性地对社区工作者进行教育培训。对社区党建工作者突出理论培训、专业与业务培训和党性教育，以进一步增强他们工作的原则性、系统性、预见性和创造性。面向全体社区工作者的培训覆盖文明礼仪、摄影与写作知识、活动策划、心理辅导、调解技巧、急救知识等各个方面的内容，切实增强广大社区工作者办理日常事务、调解邻里纠纷、处理突发事件等的能力。

二是注重督导互助。有效的督导能够确保社工的专业性，并促进社会工作专业健康有序发展。凯旋街道成立社工导师工作室，采用“1+N”帮带模式，以师带徒，由训练有素的资深社工对新进社工在专业知识、服务技能、工作态度、人际关系等方面进行指导，促进年轻社工迅速成长。同时，凯旋街道还培育了“七彩梦”专业社工社团，进行社工之间的同伴督导。“七彩梦”由社工自发组织，以社会组织形式运作，包括七个分支社团，分别以不同的色彩命名，突出了各自社团的宗旨与目标，如红色先锋社团的宗旨是探索党建群团新思路，绿色达人社团的宗旨是建设幸福美好新家园，蓝色卫士社团的宗旨是保卫平安和谐新凯旋，展现了各自社团的鲜明特点。通过社团活动，培育营造了社工主动学习的氛围，通过分享工作经验，培养团队意识，破解条线工作难题，实现社工的自我管理、自我教育、自我服务、自我完善，提升了工作的执行力、自转力、创新力、组织力。

三是实行轮岗交流。为进一步提升社工处理社区事务的能力，为全能社工的打造奠定良好的业务实践基础，凯旋街道推行社工轮岗交流制度，对不同社区的党委书记和社区工作者的岗位进行轮换。一方面通过优化人才资源配置，使各社区的社工队伍整体素质达到最优化、最强化，有效增强社区工作的凝聚力、战斗力；另一方面通过轮岗交流为社工提供丰富的业务实践平台，将全科知识付诸服务实践。

3.构建全能服务模式

为了使社工树立起“全科受理、全能服务”的工作理念，近年来，凯旋街道在加强社工业务知识培训和能力培养的同时，积极探索构建全能服务模式。一是前台受理机制。2013年，街道在金秋花园社区试点，打破以往的“一站式”服务大厅模式，实行“前台接待，综合处理”的服务模式。设置前台接待站，每天由一名社区副职和一名普通社工在前台轮值，专门接待来访居民群众，接受政策咨询，帮助办理事务。二是综合协调机制。“前台接待，综合处理”的全能服务站工作模式，通过以老带新搭档工作，为全能社工搭建实践平台。轮值社工遇到无法解决的事项，则由其联系相关条线专职社工到前台协助处理。事实证明，在此服务模式下，居民群众80%的事项均能在前台得到解决，极大地节约了人力成本和时间成本，提高服务群众的工作效率。三是常态走访机制。前台受理模式为其他社工腾出时间走访居民群众提供现实基础。社工拥有了充沛的时间和精力深入走访居民群众，走访时间、走访户数、走访频次均大幅增加，最大限度地改变了社区工作的机关化、行政化倾向，增进了与辖区居民的沟通交流，居民群众对社区工作的支持度、满意率得到明显提升。

（二）推行“量效考核、多劳多得”的“级差薪酬”制

绩效管理是社区工作者队伍建设的基础性工作。建立一套科学合理的绩效考核系统不仅能成为社区工作者的约束机制，同时能形成有效的激励机制，激发社区工作者的工作积极性，提高基层管理服务的实效性。为进一步加强社工队伍建设，充分调动社工工作的积极性和主动性，在江干区委区政府的指导下，凯旋街道自2013年5月起，启动社工“级差薪酬”改革项目。这项改革于2013年11月落地试点，2014年4月全面推开。凯旋街道推行的“级差薪酬”改革，以社工薪酬中的月度绩效奖金为切入点，通过建立科学的评价体系，结合社工的工作完成情况，使奖金分配向一线岗位和群众满意的社工倾斜，鼓励多劳多得、优劳优酬。主要做法有：

1.建立条块结合的工作模式，夯实“级差薪酬”改革基础。首先，细分责任“田”。凯旋街道打破社区原有的以条为主，单线服务的工作格局，根据社区规模，划分责任片区，每个片区配备1—2名“责任社工”，充分依靠片区内党员小组长、楼道小组长、退管小组长的力量，全面承担网格区内信访调解、环境卫生、计划生育等多项服务职责和社情民意的收集工作，建立责任社工“分级分片、片内受理、站内解决相结合”的网格化工作模式。其次，梳理工作“线”。引入浙江省人力资源和对外服务公司，运用人力资源的专业理念与专业方法，将社区日常性基础工作定为主线工作，阶段性的辅助工作定为辅线工作，临时性任务定为特殊工作。对岗位和辅线工作进行岗位分析和评估，社工可以根据自身能力选择一块网格、一项主线和若干项辅线工作。

2.建立量效结合的工作指标，细化“级差薪酬”改革标准。对社工的绩效考核实行工作数量和工作绩效的“双百分”机制，其中，工作量由主线工作、网格工作以及辅线工作构成，工作的成效则从社工工作完成情况、居民满意度以及社工总体评价等方面进行考核。运用现代企业管理中的“二八原理”和“KPI关键指标法”，由专业机构对社区岗位和网格工作进行科学评估，设定定量指标与定性指标，将关键指标作为评估标准，把员工的绩效与关键指标做比较，明确社区工作的主要职责和社工的工作实绩衡量指标。社工的月绩差薪酬与社工承担的网格、主线、辅线及特殊工作挂钩，做到每个社工工作量的多少、质的好坏、难易的程度公开透明（见图5-1）。

图5-1　社工月绩效工资考核体系

3.建立完善的考核配套，提供“级差薪酬”改革支撑。一是开发绩效管理系统，通过绩效数据与分级考核，确保考核管理科学化、系统化；二是配套“凯e通”网格微管站，社工可以随时随地更新、记录信息，为考核提供依据；三是引入第三方测评机构，通过上门走访与电话访问的形式，每月对社工的服务进行居民满意度测评，并提交测评报告，根据比例折算出满意度分值；四是开展培训指导，重点开展方案与操作两类培训，将集中指导与日常指导相结合。以社区为单位进行方案培训，传达改革理念，详细介绍级差工资方案，全面培训软件操作，发放操作手册，并由专业技术人员现场培训。集中指导侧重于共性内容的分享，日常指导关注个别性问题。

4.建立多方参与的考核机制，强化“级差薪酬”改革保障。实行每月社工自评与社区书记评价、职能科室考核、居民评价相结合的综合考核，建立了多方参与的考核机制。在新的考核体系中，社工每月提交绩效数据进行自评；职能科室根据主线、辅线的考评标准对专岗社工进行工作绩效的考核；社区书记、主任负责对每位社工进行工作量审核、网格工作考核及总体评价；第三方机构对居民满意度进行测评，以电话录音、资料记录的方式存档，再由社会事务科每月对第三方测评结果进行抽查，确保满意度测评的真实度；街道领导班子每月召开党工委会议，听取各条线工作汇报，对社区书记、主任进行满意度评分。

二、健全社工考核激励机制的创新特点

1.注重考核激励机制设置的科学性。凯旋街道在级差薪酬改革中引入管理学中的“二八原理”作为理论依据。“二八原理”是意大利经济学家帕累托所提出的管理原理，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。所以在组织运营过程中，要充分把握和了解20%的关键行为，进行具体细化和逐步分解，只有抓住主体和关键才能最终完成组织的战略目标。根据“二八原则”设计的KPI关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。注重关键绩效指标以及把握绩效特征的KPI在绩效管理工具中无论是设计理念还是应用模式都强调标准化、规范化、系统化。KPI明确的绩效定位和关键指标的有效选取对于绩效管理的科学化运行具有重要推动作用。因此，KPI已成为现代组织普遍重视的业绩考评方法，广泛运用于企业、政府部门以及组织中。凯旋街道首次将KPI关键绩效指标考核法运用于社工考核和管理，并从考核主体、考核方式、考核频率、考核内容、考核标准、考核结果运用等方面对原来的社工考核机制进行了全面的改革，从而使考核体系更加科学、合理（见表5-1）。

表5-1　绩效改革前后凯旋街道社工考核系统比较

续　表

①“两异”绩差工资是指“同一社区，不同岗位，工资不同；同一岗位，不同社区，工资不同”。

2.注重考核激励机制设置的导向性。绩效考核是管理者用以维持或改变组织行为方式的正式的、信息化的常规程序，是管理者确保组员的工作行为和工作结果与组织目标保持一致的过程。因此，绩效考核具有导向性，能够通过影响组员的积极性和引导组员行为来实现组织目标。凯旋街道近年来在推行“全科社工”考核和“级差薪酬”改革过程中，非常注重发挥考核激励机制对社工的积极导向作用。街道建立考核激励机制的最终目标是要提高社工整体素质，改进社区管理水平，提升百姓满意度。因此，街道的“全科社工”考核机制实行智能化考核方式，通过自主开发的“社区工作者政策通关行”专业软件系统，随机抽取题目，考试结束后即刻显示成绩，确保每位社工的考试结果公正、公平、公开。测试结束后，考试系统针对每位社工的考试成绩进行数据分析，反馈结果有助于社工了解自己的知识结构，便于社工对其薄弱环节进行针对性的强化学习。“级差薪酬”改革过程中，通过组织与社工之间的沟通，让社工对组织的发展目标有清晰的认知，对自身的职责、工作重点、工作目标更加明确，从而帮助社工将组织目标和价值理念转化为个人的工作目标和服务理念。

3.注重考核激励机制设置的参与性。凯旋街道在实施“级差薪酬”改革中，坚持全员参与、全程参与的原则。改革方案中有关参数的提取，工作考核内容、标准以及难易程度的确定等，均向各职能科室及全体社区工作者公开，并全程参与方案制订。街道社工全员参与对条线的工作内容的梳理确认，街道职能科室全员参与关键性指标参数、考评标准及难易系数的确认。在方案制订过程中，街道分层、分类召开社工、社区书记、职能科室等各类座谈研讨会10余次，下发社工调查表1575份，收集意见建议42条。所有社工签字确认工资改革的考核内容，确保改革的民主性和客观性。通过组织内所有工作人员的广泛参与和深入沟通，建立了良好的考评互动关系，保证绩效考核的客观、公平、公正。在此过程中，沟通氛围的开放性、全员的参与性以及团队的支持，有助于全体社工形成对改革目标的认同感，推动社工自觉地按照考核要求开展本职工作。

4.注重考核激励机制设置的联动性。在“全科社工”考核中，街道根据测试结果，对社工个人成绩和社区团体成绩进行排名，设立奖励资金，对优秀个人和团体予以奖励，评选个人“通关能手”“全科社工”和集体“优秀组织奖”“通关先进奖”进行表彰，并通过“今日凯旋”“凯旋发布”等平台进行宣传，树立凯旋社工新形象。对考核活动中表现优秀的社工，在评优评先、换届选用中充分体现。“级差薪酬”改革中，街道还将KPI绩效考核的结果应用于绩效薪酬的分配，建立绩效薪酬制度。街道以月绩效工资为切入点，根据工作数量、工作成效、特殊贡献等情况进行考核并作为绩效工资分配的依据，形成“同一岗位，不同社区，工资不同；同一社区，不同岗位，工资不同”的“两异”薪酬分配格局。例如，同是景湖社区的社工，由于岗位不同，月绩差薪酬最高与最低之间相差830元；同是帮扶岗位，景新社区与庆和社区各自的工作量、难易系数不同，月绩差薪酬相差186元。绩效考核的结果不仅运用于工资发放，同时也为社工的评优、提拔、岗位调整及辞退等方面提供依据。通过实施精神激励与物质奖励相结合，个人评选与团体评选相结合的激励机制，一方面激发社工的学习兴趣，提升社工综合能力，另一方面增强社区集体意识，提升社区凝聚力。

三、健全社工考核激励机制的实践成效

凯旋街道实施的“全科社工”和“级差薪酬”考核体系极大地激发了社工投身社区服务的积极性和主动性，从而在打造一支与建设“幸福、文明、和谐”品质生活新凯旋相匹配的社工队伍，促进社区建设全面健康发展方面取得了良好成效。具体表现在：

（一）激发了社工工作的积极性

“全科社工”和KPI关键绩效指标考核体系不仅成为社工的约束机制，同时成为导向机制和激励机制，极大地激发了社工的积极性。一方面，通过建立科学的考核体系，能够将社工个人的绩效目标与基层治理的战略目标紧密联系起来，引导社工明确工作方向，提高社工的目标感知、目标认同感和控制感，提高社工的工作意愿和努力程度，增强社工的工作积极性。另一方面，通过将绩效考核的结果直接运用于薪酬分配中，使社工的绩效考核与绩效薪酬相匹配。绩差薪酬改革后，社工的绩效工资直接与工作量的多少、难易程度、工作完成情况、满意度挂钩，打破了论资排辈的“大锅饭”分配机制。考核分值不仅运用于工资发放，同时也为社工的评优、提拔、岗位调整及辞退等方面提供依据，有效的激励机制充分调动了社工工作的积极性和主动性。例如，景湖社区有一名专门从事辅线的社工意识到工作量少了，工作轻松了，工资拿得也少了，所以他主动提出来要多兼辅线或安排自己到其他缺少人员的社区去。金秋花园社区一名社工请婚假及产假，这期间她的工作分配给其他社工承担，相应的绩效工资也分配给承担工作的社工，临时承担工作的社工积极性有了极大的提高，工作也能按时保质完成。

（二）提高了社工工作的实效性

通过创新考核激励机制，社工对岗位职责有了明确定位，能够更好地把握工作重点，提高工作的针对性。在“量效”结合的级差薪酬考核机制中，社工每月的工作成效情况从职能科室、社区书记考评和居民满意度测评三个方面，按照不同的权重分值进行考核，这就要求社工在日常工作中必须兼顾行政事务工作和服务群众工作。全能社工“政策通关行”考核倒逼社工对本职工作加强钻研，对其他条线工作内容加强了解。“民情通关行”考核更是督促社工在日常工作中必须把勤走访作为掌握民情的唯一方法。总之，考核激励机制要求社工不断加强业务知识学习，有效地扭转了社工机关化办公的倾向，增加了日常走访联系社区居民的频率和深度，由此，社工专业素质与能力不断得到提升，社工与居民间的交流不断增加，居民满意度也随之有了大幅度提升。

（三）增强了社工工作的协作性

凯旋街道建立的考核激励机制强调基层治理管理者和服务者的共同参与，强调社工与社区主任、职能科室长之间形成绩效伙伴关系，共同完成工作任务。在绩效考核过程中，团队成员之间通过不断的沟通共同确定考核指标，管理者对工作者提供支持和辅导，促进团队成员互帮互助，团结协作，增强了社工的团队意识。级差薪酬改革建立的多方参与考核机制，使服务团队成为利益共同体，团队中的每一个人都是唇齿相依的利益相关者，推动服务人员的共同提升和整个服务团队的自主运转。多劳多得、量效考核的分配机制打破了论资排辈的“大锅饭”工资机制，鼓励社工团结协作、互帮互助，充分调动了社工工作的积极性和主动性，形成了主线工作“比”着做，辅助工作“争”着做，网格工作“帮”着做，困难工作“抢”着做的团队精神新面貌。具体表现为：从“推”转为“接”，无主线的社工主动要求承担主线工作，有能力的社工主动要求兼任辅线；从“增”转为“减”，目前一些社区已出现在有工作人员退休或调离社区情况下，社区一改往日向街道“要人”的习惯，没有一个社区提出新增补员，还有社区提出人多岗位少，要求做出调整，显示了减员增效的良好迹象；从“躲”转为“迎”，难管的网格、难做的条线、难承担的工作，社工一改往日的互相推诿态度，社区书记可以快速完成工作分配；从“分”转为“合”，各项工作任务由条线责任社工的单打独斗转为网格员、责任社工合作共进，有效促进了网格工作的开展。