第四方物流的概念及三种模式，第四方物流的功能和优势

1.第四方物流的概念

第四方物流（Fourth－party logistics，简称4PL），这个概念最早是1998年美国埃森哲咨询公司率先提出的，是专门为第一方、第二方和第三方，提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等。第四方并不实际承担具体的物流运作活动，可以说是一个供应链的集成商，是供需双方及第三方物流的领导力量。它不是物流的利益方，而是通过拥有的信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整的供应链解决方案，以此获取一定的利润。它帮助企业降低成本和有效整合资源，并且依靠优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询以及其他增值服务商，为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。

因此，第四方物流经营者是基于整个供应链过程考虑，扮演着协调人的角色：一方面与客户协调，与客户共同管理资源、计划和控制生产，设计全程物流方案；另一方面与各分包商协调，组织完成实际物流活动。因此，第四方物流提供的是一种全面的物流解决方案，与客户建立的是长期、稳固的伙伴关系。

2.第四方物流的三种模式

按照国外的概念，第四方物流是一个提供全面供应链解决方案的供应链集成商。第四方物流存在三种模式。

（1）协助提高者

第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技术和战略技能。

（2）方案集成商

第四方物流为货主服务，是和所有第三方物流提供商及其他提供商联系的中心。

（3）产业革新者

第四方物流通过对同步与协作的关注，为众多的产业成员运作供应链。

第四方物流无论采取哪一种模式，都突破了单纯发展第三方物流的局限性，能真正地低成本运作，实现最大范围的资源整合。因为第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术，第四方物流则可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。而第三方物流要么独自，要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务，它不太可能提供技术、仓储与运输服务的最佳结合。

3.第四方物流的功能和优势

（1）第四方物流的功能

第四方物流基本功能有三个方面：

①为供应链管理功能，即管理从货主、托运人到用户、顾客的供应全过程。

②为运输一体化功能，即负责管理运输公司、物流公司之间在业务操作上的衔接与协调问题。

③为供应链再造功能，即根据货主／托运人在供应链战略上的要求，及时改变或调整战略战术，使其经常处于高效率地运作。第四方物流的关键是以“行业最佳的物流方案”为客户提供服务与技术。

（2）第四方物流的优势

第四方物流与第三方物流相比，其服务的内容更多，覆盖的地区更广，对从事货运物流服务的公司要求更高，要求它们必须开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。“第四方物流”的优越性，是它能保证产品得以更快、更好、更廉地送到需求者手中。当今经济形式下，货主／托运人越来越追求供应链的全球一体化以适应跨国经营的需要，跨国公司由于要集中精力于其核心业务因而必须更多地依赖于物流外包。基于此理，它们不只是在操作层面上进行外协，而且在战略层面上也需要借助外界的力量，昼夜期间都能得到更快、更好、更廉的物流服务。

【案例7－4】 第四方物流——飞利浦的第四方物流

1.飞利浦物流的初始概况

飞利浦是世界上最大的电子公司之一，1891年成立于荷兰，主要生产照明、家庭电器、医疗系统。飞利浦现已发展成为一家大型跨国公司，2007年全球员工已达128 100人，在28个国家设有生产基地，在150个国家设有销售机构，拥有8万项专利，实力超群。2011年7月11日，飞利浦宣布收购奔腾电器（上海）有限公司，金额约25亿元。

2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。2001年开始，飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换（EDI）。通过EDI，飞利浦从接单中心接受客户的订单，然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦，进而反馈到飞利浦的ERP系统中，体现销售和库存的变化。

2.飞利浦在第三方物流中心出现的问题及改革

（1）同第三方物流合作出现的问题

2000年，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的刺激很大。之前投入的IT成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也有很多的IT投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重。

（2）飞利浦之“穷则思变”

起初选择第三方物流商时，飞利浦想的是，一定要慎重一点，不要以成本作为唯一考量点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。但是，这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等，这些是飞利浦无法控制的。2001年下半年、2002上半年飞利浦开始寻找解决之道。他们需要的实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行。

3.飞利浦引入第四方物流的效应

华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，双方的几番交流，启发了华夏建立平台的想法。华夏迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NET－X平台。X意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。

作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。华夏媒体的收费模式是：对于大企业，月租＋单据收费；对于中小企业，包月收费。而第四方物流降低了企业跟供应商之间的风险和成本。如前所述的物流供应商，因为飞利浦的合作要求比较严格，做不下去了，跟飞利浦中止合作，前期做的IT开发等投入就没用了，而这个投入还非常大。

有了平台后，从飞利浦这边，只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要重复投入了。对供应商也是这样，不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化，还能维持原来的系统。他们都用平台完成数据的耦合、匹配。通过这种方式可以提高第三方物流的效率，进而提高飞利浦的效率。简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加IT投入。此外，原来飞利浦的IT人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维护。因为有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。原来飞利浦需要维护四套EDI（电子数据交换）。虽然不用给供应商交钱，但是要维护四套EDI，了解对方的流程和系统，也需要人员的投入。

飞利浦现在的平台，基本是由华夏开发的。对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流商进行连接，以前飞利浦要花两到三个月，通过EDI方式对接，现在，在华夏平台的支持下，可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。而以后有新的供应商进来，飞利浦不用在EDI上有任何投入。