健康促进的组织改变理论

第三节　健康促进的组织改变理论

组织是一个复杂的和多层的社会系统，由人员、资源和特定的文化等诸要素构成。组织改变可能在组织内的多个层面上进行。组织改变对健康促进的研究和实践具有重要意义，以下分析组织改变的三种理论：阶段理论、组织发展理论和组织间关系理论，它们分别演示了如何在不同的组织层次水平上对组织理论加以应用。

一、组织改变的阶段理论

（一）理论框架

组织改变的阶段理论来源于两个学派的研究，一是Lewin的研究工作，提出了最早的阶段模型之一；二是创新扩散理论，个体对一项创新的采纳和执行往往是以组织的采纳为先决条件的。

组织改变的阶段理论是指组织变化要经过一系列的阶段，在不同的变化阶段匹配于不同的改变策略。它解释了组织如何创造出新的目标、项目、技术和观点，对组织改变阶段的认识有利于推动组织不断变化，而不是停滞在采纳阶段。

该理论在提出后，经过不断的丰富和完善，形成了Beyer和Trice等描述的包括七个阶段的模式：

（1）认识到组织中存在的问题，并意识到组织的行为已经不能满足组织发展的需要。在这个阶段，需要动员管理者和其他人员参与到发现问题的活动中。

（2）提出解决问题的策略和方法。

（3）评估各种策略、方法的可行性、预期结果、成本与效益等。

（4）进行决策，明确实施哪些行为改变才能更好地满足组织的需要。

（5）开始在组织内发起行动。

（6）行为改变全面铺开，并为这种组织的改变配置资源。

（7）将变化以组织运行机制的方式确定下来，实现变化的可持续性。

以学校加强健康知识教育为例。学校高层管理者和教师对学生健康知识了解情况、需求和可以实施的加强健康教育的方法进行分析（第一阶段）；在此基础上提出加强健康教育的方案（第二阶段）；进而评估可选方案，比较不同方案的预期效果（第三阶段）；从可选方案中选择一种，确定行动的目标和步骤（第四阶段）；学校高层正式采纳加强健康教育方案，提高教师对方案的接受程度（第五阶段）；接着贯彻落实方案，加强必要的训练，培养鼓励领头人等（第六阶段）；持续一定的时间后，通过总结，学校高层可以提出长远的继续加强健康教育学习的政策（第七阶段）。

（二）实践应用中的相关问题

Huberman和Miles在对学校的创新研究中，阐述了在不同创新层次上发挥重要作用的组织成员：高层管理者在提出问题阶段和早期采纳阶段具有重要作用；中层管理者在采纳阶段和早期实施阶段具有重要作用；教师在实施阶段具有指导性作用；而在制度化阶段，高层管理者再次发挥着关键性的作用。因此，健康促进工作者应根据创新的不同阶段，应用不同的策略^[10]（图7-7）。

图7-7　不同创新层次组织成员的作用^[11]

二、组织发展理论

（一）概念与理论框架

组织发展是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结果和过程上。它是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时由高层管理者控制的努力过程。其目的是通过利用行为科学知识在组织中实施有计划的干预来改变组织的价值观和组织结构，提高组织效率和活力，从而使组织更好地适应内外环境的变化。

组织发展理论基于组织结构和过程影响工作行为和动机的认识。该理论认为，组织发展是组织自我更新的持续过程，识别出组织存在的问题并寻找改变的方法，应关注影响组织的功能而不是具体的变化类型。

组织发展理论策略中提出影响改变的核心步骤有四个：问题诊断、计划行动、干预以及评价。

1.问题诊断

是指帮助一个组织识别阻碍其运作和发展的问题的过程。诊断往往在外部专家的指导和帮助下进行，识别出组织存在的最突出的问题。最传统的诊断方法是对组织成员进行正式调查，较新的诊断技术则是通过检查管理者与工人之间的文化差异从而减少这种差距。通常研究的变量包括环境因素，组织的任务、目标、政策、程序、结构、技术和物理场所，社会和人际关系因素，预期结果以及采取行动的准备情况。^[12]

2.计划行动

是指根据诊断出的问题制定解决的策略或干预措施。寻找所有可能采取的干预措施，然后根据组织的准备程度、干预的最适当切入点以及执行人员的技能掌握情况对上述干预措施进行评估和选择，最后选出最优实施方案。

3.组织发展干预

是指运用干预措施来促进组织效能。干预措施一般有：T型小组、调查反馈、过程咨询等。

T型小组：指通过无结构小组的相互作用改变行为的方法。在训练中，成员处于一个自由开放的环境中，讨论他们自己以及他们的相互交往过程，并且由专业的行为科学家稍加引导，属于过程导向型。

调查反馈：是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认识差异以及清楚这些差异的一种工具。问卷调查主要询问员工对决策实践、沟通效果、部门间的合作以及对组织、工作、同事和直接主管的满意度等问题的认识、理解和态度。

过程咨询：指组织成员借助于专业技术的咨询顾问的力量，通过一系列的咨询活动来提高他们自行了解、认识、分析和处理问题的能力，更好地完成组织的任务，属于任务导向型。

4.评价

计划实施后，接下来需要确定数据收集计划来评价组织是否已发生预期变化。评价是全面检测、控制、保证计划实施成功并取得应有效果的关键性措施。

（二）实践应用中的相关问题

组织发展理论是从组织结构及其内部管理这一层面对组织施加影响进行健康教育和健康促进。组织发展理论尚需要进一步的发展和完善。如大多数发展干预措施都不具备对其所左右的组织的特定发展阶段的针对性；大多数对组织发展的研究都是以个案研究为基础，不少学者对组织发展干预是否有效提出质疑。

三、组织间关系理论

（一）概念与理论框架

组织间关系是指组织间如何通过协作解决共同关心的问题。随着社会经济的发展，任何一个组织都离不开与周围环境的联系，各个组织之间开始通过加强联系来适应形势的发展，各个组织越来越多的通过协作来达到单个组织无法完成的目标。例如，基础社区组织联合起来抵抗资源浪费。

组织间关系理论是着重研究各个组织如何共同协作的一种组织理论。组织间关系的主要特征有：

1.相关性

这是组织间的本质特征。关系的相关性是指组织间只要能产生相互作用和相互联系，而不管相关程度如何，组织间关系就能产生和持续。相关性包括相互的信任和承诺，也包括冲突和解决冲突。

2.长期性

这是组织间关系的必要特征。组织间关系的长期性是指一个有效关系的建立和发展，需要不断交易和时间的考验。关系的长期性可以减少未来的不确定性，克服环境因素的复杂化，从而增加相互间的信任和承诺。

3.互动性

它是组织间关系的核心特征。指任何一方的关系行为变化都影响整个关系网络，进而影响到其他组织的关系行为。通过互动过程，组织关系得以发展、维持或终结。

4.嵌入性

这是组织间关系的最基本特征。关系的嵌入性是关于结点之间如何相互影响，这些相互影响如何变化。嵌入性意味着组织间关系，不仅具有二元关系，而且存在着与第三方的联系，相互联系构成一个关系网络。

组织间是否建立协作关系主要决定于组织对建立协作关系的成本效益评价。建立协作关系可能带来的效益主要包括：对新的信息、观念，物资和其他资源的可及性；联合促成力量的最大化；提高解决单一组织权限范围外问题的能力；各个组织对复杂或冲突性问题责任的分担。建立协作关系的潜在成本包括：各组织资源向建立的组织协作体的流失；单个组织对其应承担责任的推脱；各个组织与组织协作体采取政策和地位的不相容；因在组织协作体之间达成共识需花费更多时间，从而造成了采取行动的延误。^[13]

（二）实践应用中的相关问题

组织间关系理论对健康促进的研究和实践具有重要意义，可用于指导组织间的关系，发展多部门合作和社区联盟，但是该理论尚有一些需要完善的地方，如对组织间关系发展阶段的分类需完善，组织间关系发展各个阶段的影响因素需进一步研究。