企业管理中的协作领导力

关于领导力，组织行为学、人力资源管理学都有相当多的文献予以研究。我国在这方面深入研究的课题不多。但是在企业管理的现实工作中，围绕领导产生的关系，有时候可能比其他关系更重要。

“我认为领导者并非天生的，这与许多人的意见刚好背道而驰。领导者是被创造出来的，他们是由努力与辛劳创造出来的。”

——美国职业足球队教练文斯·隆马蒂（1913—1970）

1.　关于领导者的理论研究

领导者、被领导者、领导活动的环境，构成了领导过程的基本要素。然而计划、组织、领导、控制，这些似乎只能从原则上诠释管理者的管理职能。那么，什么才是研究者眼中的领导者呢？

1.1经理角色理论

20世纪60年代末，全球享有盛誉的管理学大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）采用观察法，通过对管理者的实际活动进行观察、记录和分析，提出了经理角色理论，旨在揭示领导者在实际管理工作中究竟在干什么。他认为：经理是掌管一个正式机构或分支单位的人。他被赋予管理企业机构的法定权力，从而使他的工作具有两个基本目的。第一，经理必须保持其机构有效地提供规定商品或服务项目。第二，经理必须保证机构能够满足控制机构的人的要求。此外，他必须是本机构与外部联系的纽带，必须对本机构现行系统的运转承担责任。

经理为实现其工作目的，要扮演十种不同、但却相互联系的角色。这十种角色分为三类：（1）人际关系方面的角色；有挂名首脑、领导者、联络者。（2）信息传递方面的角色；有监听者、传播者、发言人。（3）决策制定方面的角色；有企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者。各种角色的描述及其特征活动见下表。

经理角色理论

后续研究证据均支持这种观点，即不论何种类型的企业，管理者都扮演着相似的角色，但侧重点会随着企业发展阶段的不同产生变化。其中挂名首脑、联络者、传播者、发言人、谈判者的角色扮演对于高层管理者比较重要。而领导者的角色对于基层管理者更为重要。

1.2三类型领导风格研究

美国管理学家罗夫·怀特（Ralph K.　White）和罗纳德·李皮特（Ronald Lipper）　提出的三类型领导方式理论是大家比较熟悉的分类。

（1）权威式领导。

所有政策均由领导者决定；所有工作进行步骤和技术也由领导者发号施令；工作分配及组合多数由领导者单独决定；领导者与下属较少接触。

（2）参与式领导。

在理性的指导下，让下属及员工在一定的规范内，为了目标做出自主自发的努力；他们往往认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法，将下属视为与己平等的人，给予他们足够的尊重；主要政策由员工集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策；在确定完成工作和任务的计划、方法、技术和途径上，也有相当的选择机会；通过集体讨论，领导者使团队成员对工作和任务有更全面、更深刻的认识，并就此提出更为切实可行的计划和方案。

参与式领导方式按照下属及员工的参与程度又可分为三种不同的类型：

①　咨询式：领导者在做出决策前会征询员工的意见，但往往只是作为自己决策的参考，并非一定接受。

②　共识式：这类领导者鼓励员工对需要决策的问题加以充分讨论，然后由大家共同做出一个大多数人同意的决策。

③　民主式：授予员工最后的决策权力，领导者在决策中的角色则更像是一个各方意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。

（3）放任式领导。

员工或部门有完全的决策权，领导者放任自流，只给员工提供工作所需要的资料条件和咨询而尽量不参与，也不主动干涉，只偶尔表示意见；工作进行主要依靠员工自己，个人自行负责。

1.3领导连续流研究

美国管理学家罗伯特·坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和沃伦·施密特（Warren H.　Schmidt）　于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为领导方式或风格是多种多样的，依据领导者把权力授予下属的大小程度，可以形成一个从主要以领导者为中心到主要以下属为中心的渐进变化的领导方式系列　，见图5.6-2。

图　领导连续流

提出领导连续流概念旨在不选择极端的专制或民主的领导方式，应该根据领导者、被领导者、情境做出适宜的选择。

1.4变革型领导理论

20世纪80年代以来，变革型领导成为现代领导理论研究的焦点。变革型领导这个概念最早是由道东（Downton，1973）提出来的。美国领导学研究的权威专家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年出版的经典著作《领导学》中将之作为一种重要的领导理论。伯恩斯把领导分为两类：交易型领导和变革型领导。交易型理论强调领导者和下属员工之间的交易。变革型领导则是指一种个体相互融合的过程，并建立一种联系以唤醒领导和下属员工的各种动机和道德意识。

20世纪80年代中期，巴斯（Bass，1985）提出了一个更加精准的变革型领导理论，他拓展了伯恩斯的成果，更注重员工的需要而不是领导者的需要。

（1）变革型领导因素

变革型领导者通常有非常强烈的内在价值感和观念体系，他们能有效地激励下属实现最大的共同利益，而不仅仅局限在个人利益上。

①　因素一：魅力。

领导者受到对他们信赖的下属的尊重，并给下属提供一个目标愿景，让下属形成使命感。下属认同领导者树立的角色榜样，并愿意效仿他们。

②　因素二：鼓舞。

领导者利用信条和情绪感染力来凝聚员工的力量，通过动机激励让他们投身到实现企业愿景中，以取得比个体利益更大的成就。这是一种增强团队精神的领导类型。

③　因素三：智力激发。

这类领导者支持下属尝试创造出革新性的新理论、新方法，来解决企业的问题，以鼓励下属独立思考问题，仔细解决问题为上。

④　因素四：个别化关怀。

领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听下属的个别需求，作为帮助个体自我实现过程中的教练和建议者，采取委派方式帮助下属通过自我挑战获得成长。

（2）交易型领导因素

与变革型领导不同的是，交易型领导既不区别对待下属的个别需求，也不重视下属的个人发展，他们通过与下属交换有价值的东西来完成他们自己的任务和下属的任务。交易型领导的影响力在于让员工为了得到自身利益而去完成领导者期望的任务和结果。

①　权变奖励。

在领导者与下属的交换过程中，员工通过努力换得特定的奖励。在这种领导方式中，领导者会事先就员工的任务目标与报酬形成协议。

②　例外管理。

包括矫正批评，负反馈，负强化。分为主动和被动两种形式。

主动型例外管理的领导者会仔细寻找下属的错误或违反规定的情况，然后进行纠正。被动型例外管理的领导者只在下属未达标或已经出现问题时才干预。

（3）无领导因素。

代表一种领导力缺失的形态。

在实际的企业管理中，需要领导者统合各种理论传达的思想和观念，在实操中综合、灵活地运用，并能根据情境调整自己的方式。

2.　协作领导艺术

儒家管理思想的路径是：格物——致知——正心——诚意——修身——齐家——治国——平天下。管理过程划分为“修己”和“安人”两部分，以“修己”即自我管理为起点，以“安人”即理想化的社会管理，最终达到天下大同的目的。

2.1协作文化的兴起

提及领导者，就会自然联想到权威的领袖，民营企业中尤其存在全能型领导者。企业建立之初，从市场营销到产品研发，从售后服务到财务报税，企业家们凡事亲力亲为，不求万宝全书、百事通，至少也是个各方杂家。当企业通过蹒跚期进入跃动期后，习惯了大包大揽的领导者忘记了要放权经营，还有些领导者即使意识到了却舍不得分权，渐渐地下属干部就被养成了事事请示的依赖习惯，形成了思维、行动的惰性，也阻碍了其锻炼成长。

随着时代的变迁，我们要打破这种个人英雄主义式领导观，请领导者摘下多面手的皇冠，从具体的操作性事务中解放出来，将关注点投放到更深远的企业可持续发展的问题上，让企业的发展得益于一群共同协作的管理者。

协作不是大鱼吃小鱼式的兼并，而是“高精帅”搭配“白善美”的强强联手、珠联璧合。协作领导人可以指个体，也可以是群体，他们与最高领导者紧密合作，解决企业运营中的各种难题。成功的协作领导模式应该是：“英雄”领导人愿意分权、放权，协作领导者有能力承接，且认识到这是一种责任的担当，而不仅是荣耀与光环，双方在企业制度、文化等方面形成默契配合，促成持久的企业发展。

2.2协作领导是一门艺术

当企业越来越趋于扁平化形态，形成一种紧密合作的企业文化，权、责不再同属单一个人或单个部门，而是属于企业系统内的领导者群体，他们怀揣一致的价值观和理想，协作一心，为共同的目标而奋斗。协作式领导可以从以下几个方面来体现：

（1）心灵契约。

心灵契约的本质是无形的心理层面的期望。与经济契约更强调内容相比，心灵契约则更强调过程，强调个体与企业的“关系”，而不是他们之间的“交换”。人们期望被对待的方式与他们实际被对待的方式，直接影响着他们的工作行为。

心灵契约没有白纸黑字，却是企业中工作行为的强有力的决定因素。它包含的内容可以体现到“尊重”与“认同”的范畴。尊重指个体期望在工作活动中的任何变革执行之前，他们有权力先行协商。作为尊重的回报，他们可以表现出许多认同的品质，包括有做额外工作的愿望、支持企业目标等。

（2）自我管理。

我们发现如果个体承担了更多的责任，他就会减少对管理者的依赖，也会增强个体的自主性，提高他们对企业的主人翁意识。所以无论管理者的技术能力有多强，都应该对日常工作进行充分授权。在工作中，我们受到周围环境带来的影响，工作伙伴也会成为我们的行为示范者，所以自我管理既涉及工作行为，也涉及目标制定。

自我管理的内容有：选择目标以及达到的标准；准备行动计划；执行计划；评价行动结果。从个体角度看，自我管理是增强自主性的机会，也是提高自己对工作控制性的机会；是满足较高层次需求的机会，也是增加责任的机会。

企业管理新思维的核心是协作式领导，有效实施协作式领导的企业：一是员工更享受广泛参与企业事务的乐趣。二是员工分享着企业的价值与目标。他们信赖企业，努力获取回报，企业也承认他们所做贡献的价值。