随着行为科学的发展，现代组织工作中资源配置协调的重点已逐步由物转向人，而人的行为会受其在组织中所处的位置、身份、角色不同所影响。企业运营实际上也是一种资源整合的过程，对组织关系的分析就是要清醒地识别组织中资源分布的状态、辨析资源合理化运作的有效性。
1. 组织的含义
组织一词来源于希腊文“ORGANON”，原意为“工具、手段”。医学概念中组织源于器官，指的是人体系统中组成器官形态和功能相同的细胞结构，如将人体结构和组织构成做比对，则员工相当于细胞；科组相当于纤维；部门相当于器官；企业相当于生理系统。中国古有《辽史·食货志上》曰：“饬国人树桑麻，习组织。”《吕氏春秋·先己》之《诗》曰：“执辔如组” 。欧阳修《酬学诗僧惟晤》诗曰：“又如古衣裳，组织烂成文。”所提到的组织都是指丝麻编织成的布帛。
英国社会学家赫伯特·斯宾塞（Herbert Spencer，1820-1903）于1873年首次将“组织”这个概念引入社会科学领域，把“组织”看作是已经组合的系统或社会。系统组织理论创始人、现代管理理论之父切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard，1886—1961年）将“组织”定义为有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。当代管理理论的主流学派之一，管理过程学派的代表人物美国著名管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz， 1908-1984）认为组织是正式形成的职务结构或职位结构。
广义地讲，组织是指一切人类活动结合而成的系统。狭义地说，组织就是指由两个以上的人，为实现共同目标，以一定形式编制起来的团体，也称之为次级群体。《牛津大百科辞典》解释组织为“为特定目标而作之系统的安排”。随着社会和人类文明的不断进步，“组织”的含义也在不断丰富和发展，可以从以下四个方面来诠释组织概念的内涵与外延：（1）从静态角度而言，组织是一个名词，犹如一台静置待发的机器。（2）从动态角度考察，组织是一种观察的功能，是一群人为完成工作而进行的一系列行为。（3）从生态角度探求，组织具有发展形态，是一个有机的生长体，随时代环境的演变不断调整适应。（4）从心态角度解释，组织是人们感情交流与思想沟通所形成的团体意识，是系统成员心理和精神的归属。
综合诸多理论，我们把组织定义为：具有成长性的社会技术系统。下面站在企业运营的角度来解读组织的三项特性。
（1）发展的属性。
组织的成长遵循一定的动态轨迹，企业亦不例外，无论是产品经济还是市场需求都会历经“生、长、壮、老、已”的生命发展周期。
蹒跚期，企业建立的最初阶段，根据生存原则，组织行为以财务数值为首要目标。
跃动期，企业快速成长的第二阶段，业绩增长迅猛，人员流动性强，出现跳跃与波动往复的格局。
笃志期，企业稳步中求发展的第三阶段，按照维稳原则，更加重视人性化部署，为企业多元经营拓展砥志研思。
徘徊期，企业发展由高峰时期走向低潮的第四阶段，以紧缩退守战略为主，所谓“韬光养晦，厚积薄发”，如果此时组织行动力量能集中到休养生息、战略调整上，企业即可能扭转乾坤，重返顶峰。
谢幕期，若在第四阶段的回落期企业未能权衡利弊、扬长避短，而是急功近利、孤注一掷，或悲观沉沦、丧失信心，则自然进入第五阶段的衰败时期，组织能量衰竭也就成为必然的发展趋势。
（2）开放的属性。
组织并不是一个与世隔绝的封闭系统。组织在与环境的相互作用中不断适应环境，并从环境中获取信息，通过自身活动的转化、处理，重新输出能量，对环境产生影响，也可改造环境。
（3）整合的属性。
组织包含人员结构、实物结构、技术结构等，对组织内部各要素、外部各因素，打开界限协调统筹，才能达成良好的组织效能。就像格式塔（Gestalt）心理学理论倡导的整体大于部分之和。任何组织都具有内在规律的完整历程，这是先于行动经验而存在的。我们所知觉的外界事物和运动都是完形的作用，组织运行的智慧便是发挥出完形的功能。
2. 组织的构成
组织主要由人构成。通过对组织成员的行为塑形、目标规划、心理评估等方面实现组织构建。
2.1 组织要素与健康标准
（1）组织的7S基本要素。
对组织要素的说明实际上也是对企业运营模式的论述。
① 员工（Staff），组织至少要两名以上人员组成。
② 技能（Skill），指组织成员具备的特长或工作能力。
③ 结构（Structure），如部门科组的划分。
④ 制度（Systems），即规范条款、程序步骤等。
⑤ 资源（Source），包括生产、生活、财务等各方面的资源。
⑥ 共同愿景（Shared Vision），组织间成员共同承担的使命。
⑦ 战略（Strategy），组织获取最终目标的行动指向与计划。
（2）判断企业组织是否健康的15项标准。
由麻省理工学院斯隆管理学院（MIT Sloan School of Management）的贝克哈德教授提出。
① 健康企业将自己视同一个系统，组织工作便是考虑需要和原材料情况，将它们转变成商品和服务。组织的股东包括业主及职员、供应商、中间客户、产品或服务的最终消费者、新闻媒体以及企业所在社区。
② 企业具备高度敏感的系统来吸取系统内所有部门既相互作用的最新信息。
③ 企业具有强烈的目的意识，立足于未来进行管理。
④ 企业遵循“形式服从功能”的模式运行，需要完成的工作决定其运作执行结构及机制。因此，企业运用多种结构：正规的金字塔结构、水平结构、团队、项目结构及临时结构。
⑤ 企业以团队管理为主要模式，最上层是高级管理团队。
⑥ 它以尊重顾客服务为原则，包括企业外客户及组织内部其他客户。
⑦ 管理依信息而行，大量信息能及时被获得和处理，获取的信息由不同地域、功能部门和组织所共享。
⑧ 企业鼓励并允许能取得所有必要信息的贴近顾客的基层进行决策。
⑨ 保持系统上下开放式沟通交流。
⑩ 奖励机制紧密结合工作成绩，并支持个人发展。对经理和工作团队的考评根据其工作实绩和目标完成情况。
组织以学习型模式运作，认识学习的作用是所有决策制定过程的必备部分。
能明辨革新和创造活动的作用，对不同思考风格和事物的矛盾性给予高度宽容。
组织的政策能反映出对工作和家庭需要之间的冲突的承认与尊重，只要适宜，鼓励在家工作，支持分担家务。照顾老人和小孩被视为企业的责任。
具有明晰的社会职能。对社区公民权、环境保护、艺术活动的支持应该成为公司政策的一部分。
运作中对有效工作、质量和安全意识给予充分关注，辨析和处理变化以实现美好的未来。
管理者可以依据贝克哈德教授的这15条健康指标，按照本地区、本行业、本时期的实际情况修订出适用于本企业的“体检标准”，然后合理使用这些标准来指导工作，不但能帮助企业及时发现已经存在的问题，而且可以预估到组织可能产生问题的隐患，遂采取积极主动地处理和预防，即可避免许多问题的发生。
2.2 在管理工作中，根据不同的标准对组织有不同的分类
（1）按照组织的性质分类。
按照组织的性质不同，可以分为政治组织、经济组织、文化组织、宗教组织。
其中，文化组织、宗教组织是人们为了丰富日常生活、传递知识文化而建立的社会组织，一般不以追求经济效益为目标。
政府、军队、行政机关属于政治组织。
企业、商场、银行属于经济组织。
（2）按照组织的目标分类。
按照组织的目标分类，可以分为互利组织、服务组织、公益组织、工商组织。
例如，一位嗓音优美、不会舞蹈的歌唱选手和一位身姿绰约却声线嘶哑的舞蹈艺人为参加一个双人歌舞类比赛组成一个组合即属于互利组织。
医院、学校属于服务组织。
政府、军队、行政机关属于公益组织。
企业、商场、银行属于工商组织。
（3）按照组织的形成分类。
按照组织的形成分类，可以分为正式组织和非正式组织。
正式组织是具有明确的组织目标，制定规则以约束个人行为，规定组织成员之间职责范围及相互关系，赋予领导权力并协助建立权威，分配角色任务到各关系层次，协调处理人、财、物之间的关系，力求以最有效、最经济的方式，寻求目标一致性的结构系统。
非正式组织通常不是通过规划，而是自发形成的。组织成员因有共同的兴趣爱好或一致的心理需求产生推动力，比较自然地形成个人与社会的关系网络，其中蕴含着强烈的情感依赖。非正式组织也会产生各种行为规范，以规范组织成员。
企业运营中往往正式组织与非正式组织融合并存。正式组织的管理者可以利用非正式组织作为正式组织的沟通工具；可以通过非正式组织的关系提升组织稳定性；可以通过非正式组织的氛围提高组织成员的团队士气；通过非正式组织来弥补组织成员间能力与成就的差异。当然，非正式组织在促进组织工作完成的同时，也可能出现阻碍组织行为运作的负功能。
3. 企业运营中的组织结构类型
企业的组织结构是指企业系统内各个构建层次及其相互作用的形式。合理使用企业组织结构可以有效推动组织成员为实现共同目标而协同努力。企业组织结构是企业资源和权责分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载了企业的运营流转，对企业目标的达成起到推动或阻碍的作用。在企业发展的不同阶段平稳转换相匹配的组织结构，是实现企业运营高效能的有效手段。
（1）直线制结构。
直线制结构是最早使用，也是最简单的一种结构类型，就像军队中班长直接指挥士兵，因此也称为军队式结构。其一般适用于小型企业或一线操作现场管理。
① 这种组织结构的特点是：企业各级部门从上到下实行垂直领导；每个人只接受一位直属上级的指令；每个主管人员对其直接下属有直接权限；每个主管人员在其管辖范围内拥有绝对职权。
② 这种组织结构的优点是：结构简单；责任与职权明确；命令统一且迅速。
③ 这种组织结构的缺点是：对于规模较大、业务复杂的企业，管理职能由一人担当较难胜任；本岗位管理者离职时，很难迅速找到替代者；平行各部门间协调性差。
（2）职能制结构。
各级部门除主管负责人外，还设立相应的职能部门。例如在总经理下面设立职能部门和人员，协助总经理从事职能管理工作。
① 这种组织结构的特点是：按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线制的全能型管理者；高层管理者必须把相应的管理职责和权力交给相关的职能部门；各职能部门在自己业务范围内向下级科组发号施令；作为下级部门除了接受直接上级指挥外，还须接受上级其他职能部门的领导管理。
② 这种组织结构的优点是：适应生产技术较复杂的现代化企业模式，管理分工比较精细；充分发挥职能部门的专业管理作用，减轻直线主管的负担。
③ 这种组织结构的缺点是：多方管理并行妨碍了组织的统一指挥，不利于职权明确划分；各部门不能很好配合，易造成纪律松散、生产秩序混乱的现象；在经济发展日益快速的情况下，使得组织对环境变化的调适性差；直接上级主管与职能部门主管的命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行；过度强调专业化使主管人员忽略了本专业以外的知识增进，不利于高层管理者的培养。
（3）直线职能制结构。
直线职能制结构是在直线制和职能制的基础上取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是企业管理部门作为直线主管的参谋，不能对其管理的部门发号施令，只能进行业务指导。直线主管在自己的职责范围内有一定的决定权以及对所属下级的指挥权，同时对自己部门的工作负全部责任。
① 这种组织结构的特点是：按组织职能来划分部门，实行专业分工与统一指挥；将管理职权分成直接指挥管理和参谋助手两部分。
② 这种组织结构的优点是：各部门都由直线主管统一指挥，满足了组织对集权管理责任制的要求；各部门都有相应职能部门作为参谋，得以有力协助，实现对本部门的有效管理。
③ 这种组织结构的缺点是：职能部门主动发挥的积极性受到限制；
部门之间的协作和配合性较差，不利于集体决策；职能部门与参谋部门之间易产生矛盾，加重高层领导的工作负担；难以从组织内部培养全面发展的管理者。
（4）事业部制结构。
事业部制结构是一种高层集权下的分权管理体制。最早由美国通用汽车公司总裁斯隆提出，故又称“斯隆模型”，或“联邦分权化”。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外大型的联合公司较多采用的一种组织形式。
事业部制采用“统一决策，分散经营”的理念，是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式。即企业按地区或产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，全部由事业部负责，实行单独核算，独立经营。公司总部只保留人事决策、预算控制、价格制定及监督权力，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分离，还有的事业部按区域来划分。
（5）模拟分权制。
模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，其他组织形态都不利于高层管理者实施管理，于是就出现了模拟分权组织结构形式。
所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营、单独核算，但不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动它们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，A单位生产出来的"产品"直接就成为B生产单位的原料，这当中没有停顿、无需中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
① 这种组织结构的优点是：可以充分调动各生产单位的积极性；解决了企业规模过大不易管理的问题；高层管理者将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。
② 这种组织结构的缺点是：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位管理者不易了解企业全貌，在信息沟通和决策权力方面存在明显的缺陷。
（6）矩阵制。
在企业组织结构中，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导系统的结构，称为矩阵组织结构。
① 这种组织结构的特点是：在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
② 这种组织结构的优点是：形态机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；系统根据项目组织建立，任务清楚、目标明确；单位成员间易于沟通、融合，促进项目实现；加强部门之间的横向配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
③ 这种组织结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，双重管理造成对项目组成员管理困难；由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原部门，因而稳定性较差。
所以，矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
（7）委员会制。
委员会制是企业组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述六种组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调的作用。
① 这种组织结构的优点是：可以集思广益；有利于沟通与协调；有利于集体审议与判断；有利于管理者成长；防止权力过分集中；能够代表集体利益，容易获得群众信任。
② 这种组织结构的缺点是：责任分散；少数人专制；议而不决，决策成本高。
通过对组织关系的探讨，我们要能够识别组织结构变化，分析个体所在组织的形态，以此为出发点去洞察个体的行为与心理呈现，所谓“站哪座山头唱什么歌”就是这个意思。
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